从HolidayInn看国际酒店集团在中国的发展.docx

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从HolidayInn看国际酒店集团在中国的发展

从HolidayInn看国际酒店集团在中国的发展（2003~2005）

自2000年起，国际酒店集团加快了在中国大陆的扩张步伐。

受“非典”影响有所减缓之后，自2003年下半年至今，开始全面出击，扩张热情空前高涨：

一方面，已占一席之地的酒店集团不断加强扩张力度，调整战略布局，引入新品牌；另一方面，一些在全球久已声名赫赫的酒店集团也精心策划、闪亮登场，其中不乏像里兹·卡尔顿这样令人仰慕已久的豪华品牌，以及“速八”这样的经济型品牌。

英国洲际酒店集团（InterContinentalHotelsGroupPLC）旗下的假日酒店（HolidayInn）是最早进入中国的国际酒店品牌之一。

截至2004年1月1日，“假日酒店”成为全球酒店第二大品牌，仅次于最佳西方；而洲际集团则由上年第二位荣登榜首，成为全球规模最大的酒店集团。

[1]在进入中国大陆的国际酒店集团中，洲际集团占据了最大份额，无论是战略发展还是经营管理都很有代表性，值得我们研究借鉴。

[2]

一洲际酒店集团在中国的发展

1984年，假日公司[3]签下其在中国大陆的第一份管理合同，受托管理北京丽都假日饭店，标志着HolidayInn品牌进入中国。

1994年进入10周年之际，HolidayInn签下在中国的第18家酒店——哈尔滨万达假日酒店，在进入中国的国际酒店集团中位居第一。

2004年5月25日，洲际酒店集团与9家业主签署了酒店管理合同以庆祝其进入中国20周年。

至此，该集团旗下已开业酒店有39家（详见附表1），筹备酒店（pipeline）[4]达26家，其在中国市场的统领优势再次得到巩固。

在这20年中，从地域分布上，HolidayInn的标牌曾扩及到国内多数省会城市，如乌鲁木齐、昆明、贵阳、呼和浩特，并常常成为外资进入该地区的拓荒者，甚至早在20世纪80年代就把酒店开到了西藏拉萨；曾在长江航线上拥有两艘豪华游轮——“东方皇帝号”和“东方皇后号”；进入中国的品牌也由前十年的HolidayInn单一品牌，逐步扩展到CrownPlaza和InterContinental，到2004年最新引进的ExpressbyHolidayInn，洲际酒店集团目前在中国已经进入全面扩张和纵深发展阶段。

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（一）结构分析

1.扩张及经营方式结构

从全球范围来看，洲际酒店集团有O&L（所有[6]及租赁，owned&leased）、管理合同（managed）及特许经营（franchised）等三种进入方式，表1为洲际酒店集团进入方式的比较。

表1洲际酒店集团扩张及经营方式的比较

特许经营是HolidayInn在美国起家并迅速扩张的法宝，洲际酒店集团也沿袭了这个扩张传统，而洲际集团英资公司的背景则解释了其在EMEA（欧洲、中东、非洲）地区较高的O&L比例，欧洲尤其是英国酒店自有自管的比较历来很高。

但它在中国目前为止全部采用的是管理合同方式，与亚太区其他地区相比仍有较大差异。

2.酒店品牌结构

从酒店档次上，洲际集团的划分与国内略有不同，洲际（InterContinental）品牌属高档酒店（UpperUpscale），皇冠假日酒店（CrownPlaza）属中高档酒店（Upscale），假日酒店（HolidayInn）与快捷假日（ExpressbyHolidayInn[7]）是一个品牌系列，同属中档酒店，只是前者提供全套服务，后者仅提供有限服务。

而来到中国，却有档次升级的表现，HolidayInn四星级酒店的富丽堂皇似乎与其“故乡”的简单、舒适、随意有不同的意境，若论及渊源的话，更是难寻“Inn”的踪影！

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表2洲际酒店集团品牌结构比较

从表2中可以看出，假日、皇冠、洲际在中国的份额比例与全球范围的平均水平有一定差异。

在快捷假日的数量上差距尤为悬殊，该品牌1991年便已创立，迟迟没有进入中国。

相比之下，1994年推出皇冠品牌，到1995年末中国已拥有5家皇冠酒店。

而洲际品牌于1998年被当时的巴斯集团收购，2001年该品牌就进入中国。

快捷假日在洲际集团全部品牌几乎占据了半壁江山，说明它有强大的需求支撑，为何直到2004年才进入中国呢？

首先，国内旅游需求持续增长以及来华散客数量增长使洲际集团调整了市场定位；其次，这种经济型品牌通过特许经营能得以最迅速的扩张，在全球1497家快捷假日酒店中，只有3家通过管理合同管理，其他都是特许经营方式，而高端的洲际品牌则有很大不同，共有44家洲际酒店，O&L的有9家，管理合同16家，特许经营19家，由此也能解释快捷假日的姗姗来迟，并且可以预测该品牌进入中国的趋势向好，但在具体运作上有一定难度。

[9]

（二）领先半拍的营销战略

1.强化品牌的营销战略

洲际酒店集团的两大战略重点之一即是强化品牌战略，对旗下品牌进行重新定位，通过品牌差异化来强化核心业务。

以皇冠假日品牌为例，提出了“皇冠假日，会聚之所”这个口号，瞄准比单纯会议更宽泛的“会聚”（gathering）这个大会议市场，即使北京有三家皇冠假日酒店，在客源结构上也不会产生很大的冲突。

同时，率先在亚太地区推出“会议成功计划”，为会议计划者以及会议代表提供更加方便快捷、高效率的会议服务。

这一独特的策略将使洲际集团在亚太地区的会议市场中占据领先地位。

[10]在皇冠假日品牌重新定位后，其他国际酒店管理集团也纷纷跟进，在自身的酒店品牌谱上开发会议酒店品牌。

[11]

2.忠实客户奖励计划——优悦会

洲际酒店集团于1983年实行的忠实客户奖励计划优悦会（PriorityClub）是世界上第一个并且是全球化程度最高的酒店忠实奖励计划。

2004年7月，优悦会会员已超过2100万人，在其进入亚太地区的十年间，会员也突破了100万人，优悦会中国会员的增长在全球范围是最快的。

优悦会在2004年7月29日与中国南方航空公司缔结新联盟，这也是与优悦会结盟的第二家中国航空公司（第一家是2003年9月结盟的中国国际航空公司）。

[12]

3.开通全中文网站

随着互联网在中国大中城市的普及发展，通过网络在线预订酒店的比率不断提高。

以北京国际饭店为例，目前其40%的客源来自包括携程、E龙等几大订房网。

[13]也正是看到此中潜在的商机，2004年2月12日，洲际酒店集团为旗下假日酒店开通首个无需信用卡就能订房的全中文网站（）。

为加强以本土方式与会员沟通，近期还推出优悦会简体中文网站（WWW），这是继2004年4月推出法语及德语网站后的第三个当地语言的网站，[14]由此不难看出洲际酒店集团对中国市场增长潜力的看好。

[15]

（三）管理水平及业绩表现

酒店业属于中国与国际接轨程度较高的行业，洲际酒店集团在中国的成员酒店在经营管理水平、服务质量方面表现不俗，无论在国内酒店业还是在国际酒店业均可圈可点、屡获殊荣。

比如，2004年6月9日在北京召开的“洲际酒店集团亚太精英奖”颁奖典礼上，深圳华侨城威尼斯皇冠假日酒店在整个亚太区近300家酒店中脱颖而出，一举夺得3项最高荣誉奖项，居亚太区第一位；沈阳假日酒店也榜上有名。

从经营业绩上看，受SARS影响，2003年第二季度洲际旗下酒店遭受重创，下半年开始逐步恢复，但业绩仍较上年有较大滑坡。

在中国宏观经济形势好转的大背景下，洲际集团在中国的营销战略也开始显现成效。

中国洲际酒店2004年1～6月份的平均每客房收入（RevPAR，revenueperavailableroom）较上年同期增长达50%，[16]远高于亚太地区管理合同项下酒店28.4%的增长率，而美洲地区和EMEA地区的增长率分别为13.0%和11.4%。

二国际酒店管理集团在中国发展的制约因素

从HolidayInn在华的发展可以看出国际酒店集团在中国的成功之道。

它们凭借着强大的网络优势、品牌优势、规模优势、企业文化优势，经营业绩远高于国内酒店同行。

一方面，它们所带来的管理观念和管理模式对提升我国酒店业经营管理水平功不可没，缩短了我国饭店业与国际水平的差距；培养了大批饭店管理人才，其管理的饭店成为我国酒店管理人才的“提高班”；促进了高新技术在饭店中的应用，引导饭店追踪国际饭店发展趋势。

但另一方面，国际酒店集团的资源优势又对我国民族酒店业的发展形成极大压力，民族酒店业必须深入研究其发展模式和战略趋势，采取差异化竞争策略，寻求自己的发展空间。

而分析国际酒店集团的受制因素可以发现本土企业更有优势的机会，如此可以避免正面较量，尽快壮大起来与之抗衡。

国际酒店集团在中国的发展过程中，尽管各有各的风格和经营创新之道，但在相同的大环境下经历了起起落落，无论管理公司还是业主酒店遇到的问题和受到的制约都非常相似。

（一）扩张方式受到制约

酒店业属资本密集性行业，投资规模大、周期长，跨国投资的风险更大，一遇政治经济波动，投资甚至难以收回，或是利润难以遣返。

而管理合同和特许经营的方式，可以保证获得稳定的管理费或此类收入，如有变动即可及时撤出，因此在全球的发展非常迅猛。

1975～1980年间，新增客房中90%是通过这两种方式扩张的；80年代初，国际酒店集团57.6%的客房是以这两种方式经营管理的。

对管理合同和特许经营两种方式，各大国际酒店管理集团根据目标市场的定位并结合自身优势，会有不尽相同的扩张战略，采用特许经营的占13.4%，采用管理合同的占44.2%。

万豪国际、雅高集团、美国长住饭店是世界管理饭店最多的公司。

森丹特、精品国际主要采用特许经营的方式扩张。

[17]此外，东道国（地区）的宏观投资环境对进入方式的影响尤其不可忽视，比如与该国（地区）的政治经济联系、该国（地区）市场经济的成熟程度、资本市场的完善程度以及管理机制的健全程度。

一般而言，市场经济发达的地区更适合特许经营，如果面向对服务更敏感的高端市场则管理合同更为可行。

[18]

以洲际酒店集团为例，目前全部采用管理合同方式进入中国，它何以未曾采用特许经营的方式在中国大陆进行扩张呢？

从历史背景来看，最初进入时国内酒店业无论从硬件设施到软件环境基础都很薄弱，而特许经营既不拥有、也不管理成员酒店，只提供权益品牌、标准与要求、营销网络、采购网络等服务，国内酒店不具备加盟条件，而对国际管理集团来说，对服务质量、卫生及定价标准等很难控制，极易影响品牌声誉。

而管理合同的方式则是由酒店管理集团全权负责酒店经营，服务质量便于控制，管理公司亦能获得相对较高的管理费，而对委托酒店来说，虽说成本不菲，但经营管理质量有保障。

随着国内商业环境日益改善，近几年来特许经营方式也开始抢占了一部分市场份额，但仍有诸多领域有待改进，尤其是知识产权保护方面。

特许经营本身出让的就是某段时间内品牌及经营模式的使用权，如果知识产权保障乏力，合作终止却很难脱钩，而且极易砸牌子。

国际管理公司不轻易使用这种扩张方式大概也有此方面的考虑。

（二）中国特有国情及所有制关系带来的制约

在经济相对欠发达的地区，酒店经营者除了要满足业主对经济效益方面的要求外，还要兼顾其他要求，如采购权、签单权、商业回扣、业主的贵宾招待等等，这无疑地就加大了酒店的管理费用，而且有时业主对酒店的经营管理干预也较多。

而在酒店管理合同的谈判过程中，国际酒店管理公司常常遇到一些地区或部门因盲目涉足酒店业，希望甩掉直接经营的包袱，但酒店从建筑设施到装修设计以及前期管理非常不符合现代酒店的要求，单凭专业水平的管理不可能起死回生，更何况国际酒店管理公司绝不肯砸自己的牌子。

有些地方政府还会通过非市场手段在短期内组建规模较大的酒店集团，这也在一定程度上削弱了外国酒店管理公司在规模上的竞争力。

此外，由于市场管理不规范，一些业主无理解除合同、不按合同缴纳管理费，信誉很差。

（三）管理成本相对较高

对于酒店业主来说，缴纳