东北油气深化改革自主经营实践透视.docx
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东北油气深化改革自主经营实践透视
东北油气深化改革自主经营实践透视(上)
编者按:
东北油气分公司落实集团公司党组的决策部署,持续深化改革,以斩钉截铁的态度“瘦身”,靠体制机制的创新“健体”;扎实推进自主经营试点,用好投资管理、人力资源、生产运行等方面的政策红利,充分激发各类要素的活力,单位完全成本连年下降,成为低油价下少数盈利的上游企业之一,为长期亏损企业扭亏脱困探索了新路、提供了经验。
日前,本报与企业改革管理部派人赴东北油气分公司调研采访,本报从今天起推出两篇报道,介绍该公司深化改革、扭亏脱困的做法,敬请关注。
斩钉截铁“瘦身”
——东北油气分公司深化改革自主经营实践透视(上)
本报记者程强张万东
任利军天天忙得不可开交。
作为东北油气分公司松原采气厂伏龙泉采气管理区经理,他要和管理区党支部书记一起,带着16名员工完成全年天然气商品量8000万立方米的承包任务,还要想方设法降成本,增加天然气的销量。
18人分班倒休。
偌大一个管理区,在班仅9人,一个萝卜一个坑,天天工作量满满当当。
以前他们可没这么忙。
2014年,伏龙泉管理区用工总量55人,这几年持续“瘦身”,减少用工竟然多达70%。
大“瘦身”换来的是好效益。
在集团公司24个气田区块目标管理单位操作成本排名中,伏龙泉气田由2015年的第2名升至2016年的第1名;在销售利润率排名中,伏龙泉气田由第3名升至第2名。
管理区精干,采气厂更精干。
松原采气厂用工总量从2014年的403人降至目前的188人,瘦身一半多。
“厂机关除了5位厂领导、4名技术人员,仅16名管理人员。
”曾在其他油田工作过的松原采气厂厂长刘华说,“这在老油田难以想象。
我们厂重要文字材料都自己整理自己写,我们更像是队长。
”
长期亏损企业扭亏脱困,不采取革命性措施不行。
东北油气分公司将改革的手术刀对准最难下手的人工成本,自2014年以来以斩钉截铁的态度逐步推进“瘦身减脂”。
瘦身先转观念
不改革就会趴下,只有改革才能站起来;扭亏脱困只能靠自己;摒弃“只会当甲方,只想指挥不想干活儿”的落后思想。
树立“自己的活儿自己干,自己的工资自己挣”的新思想
受历史因素和发展惯性影响,多年来,东北油气分公司习惯了过小日子、安稳日子,虽然也天天喊改革,但形式多于实质,员工渐渐对“改革”不敏感了。
过去很长时间,对上游企业的考核一直是生产任务式,虽然东北油气分公司年年亏损,但年年也都“完成了任务”,员工收入不受影响,对持续“亏损”也不敏感了。
不少人认为,自己体量小,这些亏损不算什么,“上游也不差我们这点”。
但2015年被确定为国资委挂牌督导的特困企业,给了东北油气分公司一记重击。
一位中层干部感慨:
“听到单位被定为特困企业,心里很难受,就像在发展的最低潮时还被浇了盆冷水。
国家对企业脱困有明确要求,我们面临巨大生存危机,要么通过改革站起来,要么就永远趴下了。
”
企业到了生死存亡的关头,分公司领导班子首先带头转变观念,深刻学习领会中央、集团公司有关改革精神和要求,统一思想认识。
在此基础上,分公司召开3次全体员工大会,主要领导上课,讲清形势。
分公司领导跑遍10家所属二级单位,打破一级对一级的宣传贯彻模式,直接与基层员工面对面交流,灌输“不改革没出路,企业不消灭亏损、亏损就消灭企业,扭亏脱困只能靠我们自己”的观念,引导员工彻底摒弃“只会当甲方,只想指挥不想干活儿”的落后思想。
树立“自己的活儿自己干,自己的工资自己挣”的新思想。
主动思考“面对危机,我认为该怎么干,我自己怎么干?
”全体干部员工强烈感受到危机,也看到希望所在。
通过广泛动员,干部员工思想观念发生极大改变,为改革打下坚实的基础。
大家认为,分公司是赖以生存的企业,企业兴衰我有责,只要决策科学、上下一心,扭亏为盈就一定能实现。
以前,采油(气)管理区的合同制员工都是甲方,只指挥乙方干活儿,清退劳务派遣工和业务外包后,他们必须顶上。
伏龙泉采气管理区的合同制员工,就全部从甲方转变为采气工。
55岁的董树江现在干起巡井、维修的活儿,每天工作量都很大。
他说:
“改革是好事,我们也希望分公司的日子越来越好,大伙儿也能多挣一些。
”
瘦身循序渐进
瘦臃肿之身,用工总量减少45%;瘦缺陷之身,充实一线力量;瘦机关之身,机构减少30%:
瘦岗位之身,业务外包用工减少71.5%
改革挑战的是干部员工的承受能力,因此,东北油气分公司绵绵用力、久久为功,通过循序渐进的瘦身让干部员工真正从以往的惯性思维中挣脱出来。
首先,瘦臃肿之身。
2014年,东北油气分公司新一届领导班子甫一就位,就以坐不住、等不起、慢不得的责任感、危机感、紧迫感,对一些迫切需要改革的重大问题进行研究。
当时,劳务派遣工队伍庞大,与合同制员工比例几乎达到1∶1,导致东北油气分公司负担沉重并背负法律风险。
他们周密部署、依法操作,当年将全部1002名劳务派遣人员转为业务外包或直接清退,与分公司彻底脱离关系。
一方面,用工总量与2012年相比减少974人,减幅达45%;另一方面,分公司规范了用工管理,规避了用工风险,一举甩掉背负了十多年的沉重负担,为后续改革发展铺平了道路。
其次,瘦缺陷之身。
东北油气分公司合同制员工仅1000多人,但结构不合理,70%的员工集中在长春市区。
为将人员更多地充实到野外一线,2015年,分公司科级及以下人员“全体起立”,全员竞聘上岗,共有932人参加竞聘,调整192人次,21名科级干部落聘或降级,90多人待岗培训,培训合格后安排到野外一线上岗。
再次,瘦机关之身。
在集团公司油公司体制机制建设方案中,对分公司、采油(气)厂、采油(气)管理区等机构设置都有具体要求,但东北油气分公司主动提高标准,更进一步推进。
分公司层面,他们将机关处室由16个减至12个,专业化单位由8个减至4个,共减少8个处级单位,占到1/3;两级机关科室减少34个。
采油(气)厂层面,机关设置取消科室,按照本应是采油(气)管理区模式的“三室一中心”来设置,精减人员50%以上,全部充实到生产一线;而采油气管理区实际上成为大班组,相当于在总部压扁一级管理层要求的基础上再压扁一级管理层。
自2016年起,分公司组织包括局机关人员在内的长春市内人员按20%~30%的比例到野外一线轮岗半年,每次都有两名以上的处级干部带队,截至目前共有3轮310人次到一线轮岗,有效补充了缺员。
最后,瘦岗位之身。
东北油气调研发现,基层缺员,一个重要原因在于岗位划分过细,许多岗位工作量实际并不饱和,因此推行“大工种、大岗位、一人多岗、一岗多能”,将基层技能操作的一系列岗位整合为“联合巡检、集中监控、专业维修”3个岗位。
调整后,采油(气)及其辅助岗位业务外包用工由1168人减至333人,减少71.5%。
瘦身没有特殊
全员竞聘、合并机构,一线轮岗,机关干部没有例外,谁的奶酪都要动
不动机构不动人,改革必然没有效果。
但动机构就是“拆庙”,动人就是“砸人饭碗”,推进必然阻力重重。
“为官避事平生耻”,东北油气领导班子认为,抓改革,决不能遇到困难绕道走,看到烫手山芋就搁一边,必须协调解决好改革中各种问题,不开口子,不留死角。
如何减小改革阻力?
东北油气分公司的策略是:
以上率下。
以往改革,动的多是基层员工的“奶酪”;这次他们坚持“改革没有特殊人”,也动机关、干部的“奶酪”,营造公平环境。
在转变用工性质工作中,许多劳务派遣工已干了很多年,与东北油气分公司有着千丝万缕的联系,其中有138人是干部员工的子女、配偶或亲属,甚至包括3名处级干部的爱人,但领导班子坚持一视同仁,“定下的事情坚决不退缩”。
看到处级干部的配偶也被清退,员工自然明白改革没有例外。
在全员竞聘过程中,有的科级干部落聘闹情绪,有的人员不愿离开长春,有人甚至到主要领导办公室拍桌子,但领导班子还是坚决顶住压力,坚持改革。
看到真的有那么多科级干部落聘或降级、那么多人待岗培训,员工自然明白改革的严肃性。
长春市内人员去野外轮岗,最初也有不少人有意见,但基层实践改变了他们的想法。
轮岗人员与一线工人同吃同住同劳动,互相培训互相学习,一方面,工人学到了技术,了解了形势,提高了站位;另一方面,一些“连阀门都不会开”的机关人员和科研人员也学到了技术,体会到了一线的不易,增强了服务意识。
“建庙容易拆庙难”,处室合并后也有处级干部抱怨,但领导班子认为,机构越多壁垒越多,合并相近业务部门既有利于打破壁垒、提高效率,又能充分挖掘每个人的潜力,因此坚决实施。
基层单位精简机构时,看到局机关处室也被合并,自然理顺了心气。
事实上,在东北油气分公司深化改革过程中,推行一项改革举措,就是一次形势任务教育。
如机关人员,经过全员竞聘、合并机构、一线轮岗三轮改革,观念持续转变;基层合同制员工从只当甲方,到干乙方的活儿,再到一人干多岗位的活儿,也历经多轮观念转变。
不久前,有兄弟单位主要领导带队来调研后感慨:
“没想到你们对自己这么狠!
”东北油气分公司回答:
“不狠不行,不狠挺不过这一关!
”
如今,东北油气分公司干部员工的改革承受能力、主观能动性和责任意识明显增强,由等待观望、消极应对变为主动参与、献计出力,更加关注降本减费、创造效益,更加勇于创新、敢于担责,“多花一分钱就是花自己工资”的观念深入人心,“等靠要”“庸懒散”等顽固积习被改变,主动谋事、干事的主流意识形成。
大刀阔斧的瘦身,大幅降低了企业的人工成本和业务外包成本,有力助推扭亏脱困。
今年是东北油气分公司正式自主经营的第一年,集团公司下达的指标是全年销售天然气7.7亿立方米,他们主动提高至8亿立方米,上半年实际完成4.07亿立方米;单位完全成本下达指标是1492元/吨油当量,他们主动降低至1440元/吨油当量,上半年实际为1160元/吨油当量。
自2008年重组以来连年亏损的东北油气分公司终于看到久违的盈利:
上半年实现利润5088万元,较进度预算减亏1.21亿元,按照总部下放的权利和政策兑现后盈利1.72亿元,成为集团公司少数盈利的上游企业之一。
现在,他们对完成全年目标任务充满信心。
评论:
敢闯敢试敢担当
呈弓
改革就是破旧立新,没有既定的模式和现成的方案,改革路上荆棘满途、困难重重,只有敢闯敢试敢担当,改革才能闯出新路、取得成效。
东北油气分公司的实践就是例证。
集团公司对改革有明确的部署和要求,若企业领导干部只是坐等,不主动作为,怕出乱子、担责任,对企业暴露的各类问题只是疲于应付,那么工作就永远不会在状态,企业发展状况就永远不会有质的改善,即便上级给再好的政策也很难有理想效果。
一个坚强有力、敢于担当的领导班子是改革成功的关键,“一把手”则是关键中的关键。
“一把手”和领导班子想做事、敢干事,有“无须扬鞭自奋蹄”的精气神,才能带动员工群众“千帆竞发更奔腾”。
东北油气分公司领导班子持续3年推进深化改革,大刀阔斧精减用工、压减机构,改革的力度一直有增无减,且做到以上率下、改革面前无特权。
正是因为这种强烈的改革决心和毫不动摇的改革毅力,他们才能充分用好自主经营试点政策,逐步走上持续有效发展之路。
深化改革,过程注定坎坷。
改革从根本上说,就是对各方利益的深刻调整,必然不会四平八稳,甚至可能要“杀出一条血路”,这就要求领导干部必须真刀真枪、敢于碰硬。
从转变劳务派遣用工性质到全员竞聘,从精简机构到合并基层操作岗位,东北油气分公司也遇到了重重阻力,但他们坚持不开口子、不留问题、持续推进,顶住了来自方方面面的压力。
东北油气分公司领导班子说:
“心胸坦荡就不怕杂音。
”
当前,既是推进深化改革的重要战略机遇期,也是各类矛盾凸显期,改革任务复杂而繁重。
改革再难,只要认准了有利于企业、有利于员工,领导干部就要坚决推进,坚持不懈推进,不怕风险、不畏人言,不达目的决不罢休,只有这样,改革才能真正取得实效。
灵活创新“健体”
——东北油气分公司深化改革自主经营实践透视(下)
本报记者程强张万东
最近一段时间,80后的张冲和他的团队跟“打了鸡血”一样。
张冲原来是东北油气分公司工程技术研究院储层改造所所长。
今年5月,分公司创新建立7个项目团队,张冲一路过关斩将,PK掉了包括自己单位一位领导在内的两名处级干部,竞聘成为有效储层改造技术攻关团队的项目经理。
团队16名成员也都是通过竞聘,从分公司各个单位里脱颖而出的。
“压力山大,我是正科级,现在享受项目经理的正处级待遇,所以必须带领团队干出成绩!
”张冲说,16名团队成员结合现场存在的问题和重点技术研究,确立了13个攻关课题。
项目团队建设是东北油气分公司今年的一项机制创新,旨在汇集全公司优秀技术人才,激发高效勘探开发的活力。
近年来,他们坚持问题导向、价值导向、效益导向,灵活创新机制“健体”,破除企业发展的各种障碍,调动各类人才的积极性、主动性、创造性,激发各类要素的活力。
健创新之体
技术攻关实行项目团队运作,人员公开招聘,不看身份、资历、级别,只看能力;专业上打破厂、院、机关界限,实现各专业高度融合
东北油气分公司认为,不同时期企业发展会遇到不同问题,很多问题可以通过灵活创新机制来解决。
就拿研究工作来说,过去,针对同一个区块,地质研究在研究院,研究院有勘探所也有开发所,勘探、开发“两张皮”;工程研究又在工程院,地质、工程又“两张皮”。
如何解决这一问题,实现高效勘探开发?
项目团队机制应运而生。
他们打破厂、院、机关的界限,针对重点区块和重要技术,组建长岭“三新”领域、新区勘探、梨树一体化、长岭一体化、油田开发三年统筹规划、储层及含油气性预测攻关、有效储层改造技术攻关7个项目团队,每个团队中都有勘探、开发、工程和经济评价人员,实现各专业高度融合。
项目团队建设,关键在项目经理和技术负责人。
怎么增强他们的责任心?
东北油气实行提级管理,由分公司领导直接分管,分别给予正处级和副处级待遇,并在全局范围内公开招聘。
竞聘不看身份、资历、级别,只看能力,“谁能创造更大价值,就给谁舞台和待遇”。
不只是张冲,在储层及含油气性预测攻关团队技术负责人竞聘中,没有任何级别的85后姑娘李宁PK掉了研究院地球物理所所长,因为她创新发明天然气储层气砂敏感因子公式,应用效果很好,富有创新精神。
而一位来自胜利油田的80后小伙儿竞聘成为该团队项目经理,由没有职级变为享受正处级待遇。
分公司给项目团队确定研究区域、任务目标、重点研究内容、主要工作量,明确考核指标,要求项目团队对储量、产量、投资、效益负责,考核结果分五档,最高的年终绩效工资上浮60%,最差的下浮30%。
“干得好,大家赚得多;干得不好,收入受影响不说,我三年后从项目出来再参加竞聘,可能连储层改造所所长的位子都保不住。
”张冲说,现在团队成员都主动加班加点,没有丝毫怨言。
目前,7个项目团队均积极分解任务,层层传递压力,形成轰轰烈烈干事创业的浓厚氛围。
长岭一体化项目团队成立两个月编制方案5个、部署井位9口,完成了以前半年才能完成的工作量,预计新建产能24万立方米/日。
分公司副总经理李龙江分管3个项目团队,过去每个月就审一两个方案,但最近两个月一气儿审了9个方案。
不但效率高,而且变化喜人:
以前勘探说勘探、开发说开发,现在都一体化研究、部署;以前油说油、气说气,但目前低油价下油的部署潜力不大,油田开发项目团队主动研究,发现油层上面有一个气层,可以利用老井增产,方案设计15~20口井,预计实施后日增气10万~15万立方米。
“研究人员操心程度、研究视野都变了”。
健活力之体
权力下放,层层承包,责权利统一,激励约束明晰,企业降本增效,员工主动作为增收
对企业深化改革、自主经营来说,政策支持是最大的外部动力。
东北油气分公司用好、用活这些政策,变外部动力为内部活力。
东北油气分公司根据集团公司自主经营政策,做好顶层设计,出台《承包经营实施方案》和增产创效、创新驱动、资源突破、价值创造、深化改革、党的建设6方面17个专项方案,落实“放管适度、服务到位”要求,在保证风险受控的情况下大胆改革,一厂一策,把可以下放的权力下放到基层,把已经下放的权力下放到位,层层承包,促使基层主动作为、降本增效。
对7个项目团队,东北油气分公司赋予用工使用权、绩效工资分配权、项目人员岗位调整权等权力,特别赋予了用工“退回权”,即可以对不能胜任岗位的成员进行调整退回,激发了研究人员人人比学赶超、“为荣誉而战”的积极性。
“大家来这里都是想干事创业的,真因为干得不好被退回原单位,面子往哪儿搁?
”张冲说。
下放权力还加快了方案审批实施节奏。
以前研究人员的方案要经业务部门层层审批才能获批实施,方案改动大、审批周期长;现在项目团队提级管理,方案只需分公司分管领导审批,业务部门只给建议,审批效率大幅提高。
对各采油气厂,分公司下放用工管理、绩效工资分配、员工岗位变换和基本薪酬调整、核定内的机构设置等权力,并全部签订承包责任书,激发各单位主动加压、超额完成任务的积极性。
对采油气厂来说,要完成承包任务,当然是用工越少越好,因此他们千方百计优化用工。
松原采气厂用工总量就从2014年的403人降至今年的188人。
“分公司对我们实行‘增人不增资、减人不减资’政策,现有人员能坚持就坚持。
”厂长刘华说,今年,该厂的操作成本承包指标是476元/千立方米,上半年实际为458元/千立方米;全年利润承包指标为4.84亿元,上半年实际完成2.5亿元。
上半年,四平采油厂也通过“自下而上,上下结合”将任务指标分解落实到站队、班组、个人,天然气日产量由年初的11万立方米增长到目前的23万立方米,实现翻番。
上半年,在不享受自主经营承包政策的情况下,东北油气分公司实现利润5088万元,按照承包经营政策兑现绩效奖励后,全体员工共享改革红利,有了实实在在的获得感,对分公司未来发展充满信心。
活力还来自内部市场化带来的竞争。
东北石油局局长、党委书记,东北油气分公司总经理元涛说:
“没有竞争,管理水平、技术水平肯定上不去。
”他们制定内部市场管理办法,推行二级单位之间、单位内部提供产品和服务有偿结算;推行专业化队伍、科研机构面向采油气厂等单位以服务换费用、挣绩效的经营机制。
以前,车辆维修、管线维护维修、冬防保温等项目都外委施工,现在都由员工自己完成。
以前,四平采油厂的综合服务队为各单位提供油水倒运、维修等服务,忙都忙不过来;现在,采油(气)厂要花钱买服务,为节省成本都自己干,综合服务队反而没有活儿干,主动到社会市场揽活儿干。
去年,分公司二级服务单位运行成本降低9%。
差异化的拉开差距的考核也有助于增强企业活力。
东北油气分公司对采油(气)厂实行“一厂一策”考核,突出效益指标;对员工激励向一线人员和创效人员倾斜。
目前,采气厂正科级人员月绩效收入最多相差1316元;一般岗位最多相差1172元;研究机构同级别(岗位)人员月绩效收入最多相差2808元。
东北油气分公司对除党组管理干部外所有人员实行价值积分管理,就连所有处级干部(专家)都建立年度工作责任目标清单,实行责任目标考核。
伏龙泉采气管理区对每个班组都制定工作积分卡,从早到晚每个时间节点干什么工作、赋多少分都清清楚楚,员工随时能测算自己的得分。
龙凤山采油管理区则确定基础项146项、鼓励项48项,同等系数人员月绩效工资最大相差800元。
员工现在有活儿抢着干。
健高效之体
原油生产以效益论英雄;确立以气为主发展战略,做大生产端,进军销售端,实现天然气全产业链增效
追求效益最大化,是企业永恒的目标。
要高效发展就要从产量主导彻底转化到以效益主导的路子上来。
早在2014年油价还处于高位、人们老观念还是“气是油的附带品”时,他们就意识到,气的效益高、潜力大,必须转方式、调结构,发展战略从“以油为主”调整为“油气并举”,再调整为“以气为主”,这是东北油气分公司实现扭亏脱困的先决条件。
集团公司要求,原油生产要从“以产量论英雄”向“以效益论英雄”转变。
东北油气分公司对油气成本按要素进行系统分析,科学优化原油产量规模,在确保安全环保的前提下,关停全部油井,年减亏6100万元。
目前,他们正细化开发各类成本构成,建立效益评价体系,按照效益实施弹性生产,并制定了以低成本注水调整为主的增强开发效果措施,努力盘活油田存量资产。
近年来,东北油气分公司天然气开发大提速。
他们建成了集团公司第一个中型火山岩气藏,并持续保持稳产。
技术人员对松南气田火山岩气藏深化研究,落实致密未动用储量、井间滞留气两类潜力,部署实施水平挖潜井,提高采收率14个百分点,目前气藏采收率达到60%,获集团公司“十二五”高效开发气田奖、高效开发技术创新奖。
他们还高效建设了龙凤山特低渗凝析气藏,新建产能1.2亿立方米;不断提高碎屑岩气藏描述技术水平,近3年梨树断陷5个老气田日产量由10万立方米增加到20万立方米。
气产量快速增加,销售却“卡了脖子”。
2015年初,受东北地区经济大环境影响,前4个月销量明显下降,“产出来卖不出去”成为增效最大瓶颈。
5月开始,东北油气分公司决定“以销售为龙头”发展天然气,每周召开天然气销售专题会议,全力拓市增销。
他们主动出击,对50多家天然气用户分户施策,巩固城市燃气用户,重点拓展可压减、可调峰的优质工业用户,推进与长春市天然气公司的实质性合资合作,开拓工业终端市场;根据国家发改委关于放开直供用户价格的规定,对LNG(液化天然气)用户调价促销。
2016年,LNG用户天然气销量增加1.21亿立方米,增效9900万元以上,全年销售天然气7.4亿立方米,比2015年增长20%,高于东北地区天然气市场用量增长幅度14个百分点。
东北油气分公司清楚地认识到,天然气的“价值蓝海”不在生产端,而在销售端,因此探索上游企业进军终端市场,实现全产业链增效。
目前,他们正谋划通过混合所有制改革和对外合资合作,参与建设、经营城市燃气管网,进入天然气终端用户市场,扩大天然气经营范围,形成新的经济增长点。
评论:
让头脑先脱困
呈弓
就像“石油在地质学家的脑子里”,效益也应该在管理者的脑子里。
地质学家不相信地下有油,就不会找到油;管理者不相信企业能盈利,企业就走不出困境。
只有管理者摆脱头脑贫困,才能让企业扭亏脱困。
摆脱头脑贫困,领导干部要善于学习、勤于琢磨。
东北油气分公司主要领导带队,到西北油田、中国石油吉林油田调研,很多改革举措借鉴自这两家单位。
他们的项目团队建设也是借鉴Addax公司的项目开发模式,并在其基础上大胆创新,不仅实现勘探、开发、工程、经济评价一体化融合,而且在“三项制度”改革上也取得突破。
摆脱头脑贫困,领导干部要脑子装着问题,时刻主动想办法。
东北油气分公司油资产包袱很重,他们努力想办法盘活。
目前,他们正选择一些资产不重的区块,努力降低成本,如与地方政府谈判享受大工业用电价格,争取盘活。
一位中层管理人员说:
“总部对我们有支持政策,但我们不能靠总部一下甩掉包袱,家家都这样的话,总部也背不起。
我们通过自己努力逐渐解决问题,卸掉包袱、盘活资产,总部政策用起来才更有意义、更有价值。
”
事实上,纵观东北油气分公司的各项机制,其实并不见得有多么高深,但都非常灵活、实用。
因此,国有企业不是体制机制僵化的代名词,国有企业的活力也恰恰是来自体制机制的创新。
只要管理者摆脱头脑贫困,敢闯敢试,就一定能创新形成灵活的好机制,有效激发企业发展活力。
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