大润发 沃尔玛超市物流配送的管理信息系统分析与设计.docx

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大润发沃尔玛超市物流配送的管理信息系统分析与设计

超市物流配送的管理信息系统分析与设计

目录

系统分析……………………………………………………………………3

建立新系统的必要性…………………………………………………3

业务流程分析…………………………………………………………3

数据流程图……………………………………………………………6

数据字典………………………………………………………………8

系统分析提出的其它要求……………………………………………10

系统设计……………………………………………………………………12

新系统功能分析………………………………………………………12

代码设计………………………………………………………………14

系统运行环境与数据库设计…………………………………………16

系统运行环境……………………………………………………16

输入/输出设计………………………………………………………16

输出设计…………………………………………………………17

输入设计…………………………………………………………18

系统实施预期评估…………………………………………………………19

参考文件……………………………………………………………………20

超市物流配送的管理信息系统分析与设计

一、系统分析

1.1建立物流配送系统的必要性

物流配送是连锁企业发展的重要基础，物流配送的统一与效率在相当程度上决定着流通的效率，因此物流配送也就自然成为连锁超市企业核心竞争力的一个重要组成部分。

而现今我国的连锁超市的物流配送模式不匹配成为企业发展的主要瓶颈。

没有高效的配送中心，连锁会流于形式，其本身所具有的技术上和经济上的优越性，如统一定价、统一管理、统一核算、统一品牌等都无法发挥出来。

配送中心是连锁企业的“神经中枢”，对连锁企业的一体化发展起着重要的作用，可以减少盲目投资，并通过资源优化配置，节约社会成本。

配送中心是连锁企业的“神经中枢”，对连锁企业的一体化发展起着如下的重要的作用。

1、使各分店实现真正的“零库存”或尽可能的低库存。

连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣是在总店的仓储环节中进行的，一般由配送中心负责。

而配送中心的库存和配送能力必须与货物的销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各分店的库存。

减少库存不仅是出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本，提高仓库库容利用效率。

2、加速商品的周转速度，进而加速资金的周转速度，达到降低费用、提高经济效益的目的。

传统的零售业态并没有配送中心，商品流通环节包括工厂——批发商——零售商三个环节，而这三个环节自成体系，各自为政，所以在企业的运作过程中造成了资源的重复和浪费。

而有了配送中心以后，就可以进行统一采购，进行统一、灵活、快速、及时的配送，减少企业过多的进货环节，大大降低流通费用。

3、集中采购提高了连锁企业的议价能力，并且能够保证连锁经营的商品质量以及获得更多的供应商的支持。

集中购买能够大大提高买方的议价能力，批量购买能够使连锁企业获得比其它企业更低的价格，并且能够获得更多供应商其它方面的支持，如服务以及相应的资金支持和更好的销售条件保证等，而更重要的是能够给予企业以更大的自主选择余地，从而保证商品的质量，做到真正的物美价廉。

1.2业务流程分析

我们以家乐福超市作为此次研究对象。

成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：

超市以及折扣店、零售。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务。

法国家乐福集团是世界排名前三名的零售业巨头之一，其销售的商品具有明显的价格优势，而支撑此有竞争力的价格的背后就是家乐福集团日益增多的物流策略，尤其是在中国，家乐福集团每年都在扩展自己的规模，如今家乐福已经遍布中国市场。

家乐福是如何解决在中国的分店的物流呢？

家乐福集团有两大法宝：

建立配送中心以及物流外包。

据我们调查了解，家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性，家乐福门店98%的生鲜产品是由本地采购；杂货日用品的60%也是在当地完成。

A、业务流程图

业务流程图

家乐福的购料订货模式：

在家乐福有一个特有的部门——OP（ORDERPOOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。

在家乐福，采购与订货是分开的。

由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。

OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。

作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。

对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给.家乐福的库存计划模式。

在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理，优化商品结构。

一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。

然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。

根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。

各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。

B、表格分配图

采购部门财会部门收货部门送货部门

表格分配图

1.3、数据流程图

数据流程图

超市配送中心根据商品经营的不同特征进行排队分析，分成三大类商品，每类商品实行不同的配送流程。

第一类商品是使用频率高的畅销商品，如一般日用品，在流通过程中，一般整批进货和储存，然后按各门店的订货要求送到各门店。

由于这类商品进货批量大，故以较低的价格购入，以零售价出售，既减少了流通环节，又增加了利润。

这类商品的储存又称“创利商品”。

第二类商品是配送中心按照门店的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后不需储存，直接进行分拣作业，再配送到各门店，这样可节省储存费用，如家电。

第三类商品有一定的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心直接从生产厂送往零售店，但商品的进销全过程信息由配送中心处理。

订货的数量决定了物流的数量。

所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。

订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。

甚至天气的因素。

一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。

　　只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。

　　所以我们认为：

第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。

第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。

第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。

第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。

收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。

对于收货部门内部的岗位进行划分。

因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。

总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。

单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单；商品检验 负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单；商品入库 负责商品入库、分部门码放；全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。

单据的保存。

1.4数据字典

数据项的定义：

数据项编号

数据项名称

类型及宽度

取值范围

I01-04

订单号

数值型

000000～999999

I02－04

入仓单数量

字符型，4位

“0000”～“9999”

I02－08

配送单

数值型，8位

00000000～99999999

I02-09

派车单

字符型，3位

“000”～“999”

I03-02

库存反馈信息单

字符型,3位

“000”～“999”

数据结构的定义：

表1

货物情况

订货单

客户情况

货物名称

订货单编号

客户代码

货物代码

订货方来源

客户姓名

货物总体积

订单日期

客户地址

货物总重量

订货数量

客户电话

货物数量

银行卡号

账号

表2

配送管理

结算管理

仓储状况

订单数量

货物成本

仓库容量

可供货物数量

订货数量

货物数量

客户定车单

盈亏计算公式

订单需求

运输车辆类型

付款方式

出货数量

运输部门

专门会计人员

退货数量

变动的税收利率

货物堆积数量

表3

配送管理

结算管理

仓储状况

订单数量

货物成本

仓库容量

可供货物数量

订货数量

货物数量

客户定车单

盈亏计算公式

订单需求

运输车辆类型

付款方式

出货数量

运输部门

专门会计人员

退货数量

变动的税收利率

货物堆积数量

数据流的定义：

数据流

名称

简述

数据来源、流向

数据流

组成

数据

流量

高峰

流量

订货单

客户向商家提出的订货要求

客户

货物编号+货物名称+数量+规格+日期

1000份/周

1500份/周

客户基本资料

客户的个人信息资料

客户、发货中心

客户代码+客户姓名+客户地址+客户电话+银行卡号

800份/周

1000份/周

入仓单

库长、仓库

领料单+库存空间+货物数量+入仓日期

1200份/周

配送单

配送人员根据出仓单对货物进行配送

配送中心

客户

货物编号+货物名称+货物规格+货物数量+日期+配送地

1500份/周

派车单

运输中心

客户订单地址

车辆类型+数量+运输地距离+运输时间

1250份/周

出仓单

仓库

车间

仓库库存量+货物编号+名称+发货数量+日期

1450份/周

1.5系统分析提出的其它要求

1、提高配送效率 

　　我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，或者只是换了个名字，缺乏与物流运作配套的技术与管理。

从目前看，没有一家超市的配送中心能够对分店经营的商品达到100%的配送，其稍高的配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低，即我国的零售业配送能力有限。

而国外无论在什么情况下其配送效率一般都比较高，差距明显。

连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。

不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。

另外，在这个过程中还有很多的技巧如即时制等，许多超市还没有系统的经营理念，这样就使得分店的进货要求不能得到及时、迅速的供应，给分店经营带来不利，连锁超市经营的优势也就难以发挥了。

2、获取价格优势 

　　由于现有的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，即通过一些国有大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家――连锁超市并没有形成。

对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。

根据国外的经验，配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。

日本的连锁超市配送中心一般要负责配送70多个店铺，而我国的配送中心平均配送20几个店铺，有的只能配送5-6个，不能形成规模经营，成本降不下来，连锁超市在价格上的优势也就难以体现。

3、完善功能，提高现代化水平 

　　我国连锁超市的配送中心由于很多是在原有仓库的基础上改造的，所以功能很不齐全，仅限于原有的存储、保管等功能，有的连基本的分拣设备都没有，管理和配送效率极低。

随着高科技的发展，国外的连锁超市配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成，设有高层货架的立体仓库，充分利用储存空间。

而且各种先进的电子信息系统也分别应用于配送中心的各个方面。

4、积累资金，促成良性循环

　　我国连锁超市普遍资金缺乏，因而网点一般较少，难以实现集中和大批量进货带来的成本降低和价格优势，必然会影响配送中心职能的实现和作用的发挥，限制其进一步发展。

同时，建设现代化的配送中心需要大量的投资，而我国目前的连锁超市资金短缺问题一时又难以解决，于是造成了连锁超市的配送中心设施落后，功能不全，实际是名不副实。

因此，制约了连锁超市获得规模效应。

结果就形成了连锁超市没有规模效益，无力投资建设配送中心的恶性循环。

5、培养专业人员，提高员工素质

　　连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念，我国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而且，从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

二、系统设计

2.1新系统功能分析

1、自建配送中心

自建配送中心是指由连锁企业独立出资建立，独立经营管理，为整个连锁网络和其他商业企业提供货物的物流中心，由连锁企业自建自营的配送中心负责若干个门店的商品采购、库存、配送、流通加工、运输和信息沟通，根据需要在指定的时间将定量的商品送达各门店。

每家连锁公司都有自己的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。

从长远的利益和战略角度考虑，连锁企业应该自建配送中心。

配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益。

具体来说，连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面：

　　第一，有利于实现超市连锁的规模效益。

统购分销，形成经济规模，降低流通费用。

连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用。

　　第二，有利于实现超市连锁资源的优化组合，减少分店的库存，提高商品流通效率。

连锁超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。

　　第三，有利于超市连锁的价格优势，密切了连锁超市与供应商的关系。

连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。

更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。

配送中心建设中主要存在以下几个问题：

　　第一，现阶段超市配送效率不高。

我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，缺乏与物流运作配套的技术与管理。

目前超市平均配送效率只有60%～70%，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低。

而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在80%～90%，足见差距所在。

连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。

不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。

第二，运行成本高。

现在的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，通过一些大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。

对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。

　　第三，缺乏专业人员。

国内的配送中心的起步比较晚，而配送这门业务又牵扯到物流学、仓库管理、超市运作等知识，是一门综合性很强的业务。

往往不是缺乏相应的理论知识就是缺乏有关的工作经验，国内这样的专业人才缺乏，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

2、物流外包

第三方物流管理是从客户需求出发，经过一系列中间环节，以满足客户需求为最终目的，实现对供应链上节点企业物流资源的优化、整合，并达到低成本、高效率的管理目标。

第三方物流企业（公司）的管理活动包括相互联系的三个基本方面：

需求预测及管理、库存优化及管理、运输配送优化及管理。

利用第三方物流企业的专业服务后，连锁超市主要可以从减少资本积压、减少库存、集中主业、提高货主企业的物流水平等几方面获得第三利润，这是第三方物流切入连锁超市的优势所在。

连锁超市引入第三方物流后，原有的物流渠道的一些便利就享受不到了，这些是第三方物流和连锁超市原有的物流配送模式比较的劣势。

连锁超市愿意将物流外包出去，为第三方物流切入连锁超市提供了一个良好的市场机遇。

随着经济的发展，许多连锁超市为了在市场竞争中取得一席之地，都愿将物流业务分包出去，以集中精力发展主业的竞争优势。

目前很多连锁超市的老总都有利用第三方物流企业为自己服务的计划，这种观念的转变为第三方物流切入连锁超市提供了一个很好的发展机遇。

第三方物流切入连锁超市的机会主要有以下两个方面：

第一、和自建的物流配送中心相比，社会化的配送中心对我国尤为适用；第二、可以促进解决连锁超市目前供应链上所存在的债务关系等问题。

和第三方物流企业相比，连锁超市原有的物流配送渠道主要有两方面的好处:

一是物流的整体运作可以完全置于总部的控制管理之下；二是信息技术配合方面好控制，这些是第三方物流切入连锁超市后所面临的威胁。

连锁超市物流外包面临三个障碍：

连锁超市物流主要有以下障碍：

一是物流服务标准化程度低：

二是物流服务是个性化服务；三是沟通成本及信用成本。

物流标准化及物流服务标准化是目前连锁超市物流外包的主要障碍之一。

连锁超市在我国的发展也不过是千年左右时间，超市本身的标准化建设就比较滞后或者说没有行业标准，细到超市物流就更是如此。

物流服务标准最终会反映到物流信息标准，但是每个超市的物流信息都不一样，相差十分大。

物流术语、物流设备。

物流作业以及物流系统的建立规范化程度很低，对超市物流的理解也干差万别。

缺乏公认的服务标准就缺乏合作基础，缺乏服务评估标准，缺乏交流语言，进而缺乏绩效。

零售连锁企业在发展初期，由于规模较小，发展地域不大，供应链没有成为制约瓶颈，加主管理层集中精力抓好采购及营运，以及物流中心投资的门槛过高，物流外包的愿望较大，它们倾向于寻求信誉较好、服务优质、管理水平高的第三方物流企业。

当市场日趋饱和、竞争日益加剧，零售企业发展到产业升级换代，需要各方面管理提升及打造自己的核心竞争力的时候，物流外包的倾向性就会减少，因为供应链的经营与管理已成为它的主要增值手段。

这与制造企业是不一样的。

第三方物流在规模与专业化程度方面还有很大的发展空间，目前它们只能提供一些基础性的服务，如运输及仓储等，这些作业是低水平的重复劳动，经济附加值很小，只会导致恶性的价格竞争。

无论哪个行业的物流都有其自身专业性，决不是简单的仓储与运输。

在零售行业，我国还没有一家在专业上具有竞争力的物流公司，懂得零售配送的特点、熟悉商品，有强大的信息系统，信息工具及专业的运作团队，连锁商业物流不可能外包给不如自营的企业。

目前合作得较好的黄和天百与北京物美超市，也只限于简单的仓储及配送方面，远没到达战略合作伙伴的高度。

第三方物流要在连锁商业物流市场上有一席之地，就必须规划好长期战略，加大投入，选准合作伙伴，加强专业化建设，克服短期行为。

在市场竞争如此激烈的今天，零售企业不可能坐等物流公司长大。

2.2代码设计

（1）订货单的代码设计

考虑到订货单的编号是由有限个的数字组成，因此用复合码，并用8位字符表示。

设计方案如下：

XXXXXXXX

订货日期

订货单数量

订货单编号

（2）客户资料的代码设计

由于客户的基本信息资料较多，采用12位字符的表示，因此设计方案如下：

XXXXXXXXXXXX

账号

银行卡号

客户电话

客户地址

客户姓名

客户代码

（3）配送管理单的代码设计

对于配送单的代码设计如下所示：

XXXXXXXXXX

配送地

配送日期

货物数量

货物规格

货物名称

货物编号

2.3系统运行环境

一、目前中国连锁超市的物流配送主要有以下几个方面的显著特征：

1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导

 我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。

据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。

很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。

不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

 2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

     零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。

如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。

我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。

所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。

从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。

总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

 3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应 

     零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。

物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素（如促销）影响较大，造成门店的配送量波动大。

对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。

同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。

运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

二、 从连锁超市物流配送现状看存在的问题 

     针对我国连锁超市的现状，可以将我国连锁超市存在的问题归结为以下几点：

1.对物流配送认识存在误区

     一些企业对于物流配送认识肤浅,视之为简单的“配货”和“送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。

事实上连锁经营超市的统一配送是其核心竞争力的重要组成部分,配送作为企业内部上通下联的节点,是企业提高效率、降低成本的重要因素,配送效率的高低将直接影响到连锁经营超市的经营效益。

 2.配送中心的配送比率低,配送成本高

     目前除了一些大型、知名企业外,大多数连锁经营超市的