第五单元客户和质量.docx

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第五单元客户和质量

第五单元客户和质量

一、质量和质量管理

1、质量的概念：

质量是：

①为了满足客户需求的一件产品或一项服务所应当具备的所有特性和特征的总和

②达到客户要求的内在（现存）特性

③符合用户的期望

实际上时强调了以下两个方面：

产品或服务应当具备的特性；这些特性能否满足客户的要求。

质量：

为了满足客户和其他相关方的要求，产品或过程所应当具备的一组固有的特性。

2、质量涉及的范围

质量的三个要点：

品质优良的标准；产品特性；客户需求

3、质量的重要性

（1）注重质量的益处

（2）不注重质量的代价

4、质量管理

（1）质量管理原则

原则一：

以顾客为关注焦点

1.定义：

顾客是接受产品的组织和个人

2.组织要明确谁是自己的顾客，要调查顾客的需求是什么，要研究怎么满足顾客的需求。

3.组织外部和内部接受前一个过程输出的部门、岗位或个人，潜在的顾客。

原则二：

领导作用

•领导者应该建立组织统一的宗旨及方向、他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境

•实施本原则利益：

•理解和实现•统一评价、协调、和实施

•先进部门、先进员工持续改进•勾画远景，内部沟通明确方向

•细化可测量的目标和指标•赋予职权，员工的充分参与

•职责明确，积极性高，组织严密、稳定的队伍

原则三：

全员参与

•各级人员是组织之本。

只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。

实施本原则利益：

•使全体员工动员起来，积极参与•员工树立责任心

•主动积极事业心•为方针和战略作贡献

•分担实现目标•参与决策和过程改进

•个人的成长和发展为组织带来收益

原则四：

过程方法

•将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

系统的识别和管理组织所应用的过程，特别是过程间的相互作用，就是过程方法

实施本原则主要利益：

•有效的使用系统资源，使组织能够降低成本缩短周期

•可获得改进的、一致的、可预测的结果•按次序对每个过程改进

•可预测的结果、更好的资源、更短的周期、更低成本

•挑战性目标和指标•降低成本、预防差错、控制变异、缩短周期、得到可预测结果

•更经济的人力资源管理

原则五：

管理的系统方法

•将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理、有助于提高实现目标的有效性和效率

•系统方法可包括系统分析、系统工程和系统管理

实施本原则的主要利益

1.使各过程协调

2.增强了把注意力集中在关键过程的能力

3.向相关方提供对组织有效性和效率的信任

4.制定全面、挑战性的规划

5.过程目标与组织的关键目标一致

6.共同的目标，减少部门隔阂，加强合作

原则六：

持续改进

•持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标

好处：

1.增强了组织的竞争优势

2.提高对改进机会快速而灵活的反应能力

3.集中改进，可形成更有竞争力业务计划

4.挑战性目标，提供资源实现目标

5.吸收员工参与改进

6.鼓励改进产品、过程和体系

原则七：

基于事实的决策方法

•有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的

好处：

•1.提供有信息根据的决策

•2.验证过去决策的正确性

•3.评审、质疑和更改，是决策更符合实际

•4.现实的可以实现的战略

•5.现实而有富有挑战性的目标

•6.促进改进，防止出现问题

实施本原则采取的措施

•1.通过测量积累，或有意识的收集与目标有关的数据和信息，并明确其种类、渠道和职责。

•2.通过鉴别，确保数据和信息的准确性和可靠性

•3.采取各种有效方法，对数据和信息进行分析。

在分析时，应采用适当的统计技术。

•4.应确保数据和信息能够为使用者得到和利用

•5.根据对事实的分析、过去的经验和直觉判断做出决策并采取行动

原则八：

与供方互利的关系

•组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力

利益：

1.可增强双方创造价值的能力

2.联合快速和灵活的反应

3.降低成本、资源配置最优化

4.创造竞争优势

5.挑战性的目标和指标

6.供方产品更及时、可靠、和无缺陷

（2）全面质量管理（TQM）

全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。

全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。

TQM的演变

全面质量管理原理概述：

1、质量控制”（QualityControl）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。

质量是指“最适合于一定顾客的要求”。

这些要求是：

a.产品的实际用途；b.产品的售价。

2、在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：

a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。

3、影响产品质量的因素可以划分为两大类：

a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。

在这两类因素中，人的因素重要得多。

4、全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。

5、质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。

方法上的差别可概括为：

在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。

6、质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。

首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。

7、要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。

这些控制就叫质量管理工作（Jobofqualitycontrol），按其性质可分为四类：

a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。

8、建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。

9、质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。

10、在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。

11、原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。

12、从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：

a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。

13、质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。

如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。

14、在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。

15、该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。

明智的做法是，选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。

16、全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。

例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。

TQM的关键概念和主题

●满足内部和外部客户的需要和期望——这是TQM的目的，这意味着要从客户的角度看待问题。

所有内部和外部的人都是‘客户’

●把所有的人都包括到组织内——将质量管理活动延伸到更大的范围，比如供应渠道的各个环节，并使质量管理活动处于不断的改进过程中。

●持续改进——TQM不是一次性的行动，必须持续改进。

●团队工作——动员员工参与是一个关键的主题。

“员工是我们最大的财富”是实行TQM的公司经常使用的一个口号。

●高级管理层的参与——这至关重要，很多实施TQM不成功的原因，往往是由于这个环节没有做好。

TQM使一项全组织的活动，是具有长期目标的战略，它时常会涉及到企业文化的转变，必须有最高管理层统一领导和指挥，否则前景将会黯淡。

●完善质量管理系统、标准、检测和工具——基于标准、性能检测和计量工具系统的方法是TQM的核心。

二、满足客户的需求

1、客户是什么

（1）组织内部客户（组织内部期待“服务”的员工-接受你的业务评估鉴定、上级主管-接受你的市场报告、同事-在团队会议上聆听你的报告）

内部客户（internalcustomer），相对于外部客户（人们通常所谓的“客户”）而言，是指得到你的产品或服务的公司同事。

如你是设计师，工程师就是你的内部客户；如你是工程师，厂长就是你的内部客户。

假如你是财务部经理，那么公司高层领导、其他部门经理就是你的客户。

过去人们一直认为企业里总裁（总经理）高高在上，销售员位于最低层，下属是为上司服务的，即所谓传统金字塔。

这一观念在八十年代发生了重大变化，产生了所谓的倒金字塔（见下图）。

即以“顾客满意”为最高价值导向。

一线员工为客户服务，中层主管为一线员工服务，高层主管又为中层主管服务。

以“服务”为链接方式，越接近“上帝”，对公司的价值越升。

瑞典斯堪的纳维亚航空公司前总裁让·卡尔松在其畅销书《真理之时》（momentsoftruth）中强调外部客户服务的重要性。

并且说与其说下级服务上级，员工服务领导，不如说两者是相互服务的（双车道）。

他极力主张把传统的金字塔倒过来。

我为内部客户服务，内部客户为外部客户服务。

内部客户满意了，内部客户转而把外部客户服务得更好。

有人甚至宣称内部服务先于外部客户服务。

最近，国外有专家认为“内部客户”的概念是为了使后线员工（不与顾客直接打交道的所有员工，包括高级管理人员）有服务目标而虚拟的。

虽然如此，他们还是同意后线员工为前线员工服务是非常重要的。

如何服务好内部客户

首先是要转变观念。

服务不是服务业的专利，而是所有行业的制胜法宝。

同样，不仅外部客户才有服务，内部客户服务也不可或缺。

中国平安保险公司董事长兼总经理马明哲提出“管理即服务”，“领导即服务”的新理念，而且身体力行，亲自与一线营销人员共进英雄宴。

安泰保险集团马来西亚分公司总经理每周一个下午4:

00-5:

00去员工俱乐部为员工冲咖啡，提供服务。

其次，与外部客户服务一样，内部客户服务的真谛是建立信任，即服务者与被服务者之间应确立信任互动关系。

几乎所有客户服务技巧都同样适用于内部客户服务。

例如一站式服务、个性化服务。

内部客户服务三要素（3cs）：

关怀（care）、合作（cooperation）和沟通（communication）。

国外企业界设有专门内部客户服务训练课程以提高内部客服者的服务水平。

《内部客户》（dianebailey著）介绍了21项内部客户关怀（care）活动和12门课程概要。

强调每个人在内部客户服务链上的作用，检阅了个人、团队和高级管理层对客户关怀文化的贡献。

书中阐明了以下一些重要问题:

谁是你的内部客户？

什么是内部客户关怀？

内部客户关怀的好处是什么？

内部客户服务链是什么？

内部客户关怀的标准是什么？

每个人在内部客户关怀中权利和义务是什么？

我们在此援引哈佛商学院mba的一个案例来说明日本企业是多么重视内部客户服务。

美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯百货公司（sears）的供应商。

最辉煌时员工达2000人，是该市的重要企业，后来因管理不善，屡屡出现质量问题，次品率达10%，陷入困境。

该公司管理层邀请日本三洋公司参股并管理该工厂。

日本管理人员到达该厂后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。

首先邀请电视厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。

然后赠送给每个工人一部半导体收音机。

这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地，脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？

于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，还把整个工厂粉刷得焕然一新。

①

（2）组织外部客户（股权拥有者、本科居民、立法者和供销商-已经建立了业务联系，向他们提供服务，以便他们能更好地服务于自己，比如数据和信息交换）

外部顾客指企业外真正的顾客，外部顾客又分为中间顾客（处于产品流通渠道中的顾客），最终顾客（产品的最终使用者）和潜在顾客（有可能成为自己产品的顾客）。

2、评估客户需求

（1）客户需求类型（一般描述）：

价格合理、产品效能良好、服务周到、信息准确并能够有效地沟通、交货及时、安全可靠、服务快捷、灵活周到、有选择余地、环境舒适安全、服务人员态度好。

（2）确认客户需求——识别关键顾客需求

按照朱兰博士质量思想，以及6SIGMA质量观点，质量应包含两层意思：

因此，识别顾客需求，尤其是关键顾客需求，是6SIGMA测量阶段的又一关键，顾客满意的质量是由顾客的价值观所确定的。

通过顾客满意流程图的分析，我们应通过调查，了解顾客的认知质量（需求），掌握关键的顾客需求，特别是产品或服务特性（感知质量）一旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。

3、满足客户需求

a）关心客户

b）跟踪调查客户满意度

顾客满意”为“顾客对其期望或要求已被满足的程度的感受”。

它是一种主观感觉而非客观、精确的测定，它是顾客把从组织得到的产品（包括服务），将其特性与原来对它的期望相比较以后的一种感觉。

企业要想实施顾客满意，首先应当检查一下企业内部员工的满意程度，没有员工优良工作质量作为保证，很难使顾客对产品感到满意。

只有满意的员工，才能创造顾客满意。

因此企业应充分了解员工的需求，关心员工的生活，努力为员工创造物质生活和精神生活条件，关心员工关心的事情，真正为员工解决实际问题。

他们才会兢兢业业干好本职工作，发挥想象力和创造力，以企业为家，不断创新，成为企业创造顾客满意的基础。

顾客满意是一种主观感受，企业要想测量顾客满意的程序，须使其量化，因此企业必须建立和实施顾客满意度测量体系。

建立实施的步骤为：

确定目标

顾客满意度测量体系可采用分层分析结构。

首先确定顾客满意度测量的总目标是达到顾客满意，然后分解为若干个可测量和评价的目标，并继续分解每个子目标直至具体到可测量的指标（如产品、供货、价格、服务等）。

确定顾客满意度指标是测量与评价的核心部分。

首先指标必须是重要的。

要让顾客参与指标的确定。

其次指标必须能控制。

因为顾客满意的测量和评价会使顾客对产品产生新的期望，认为企业即将进行改进，如果企业在某一领域无法或不愿意采取行动加以改变，则不应做为指标。

否则评价完后，没有改进，顾客会对企业丧失信心。

再有指标必须是具体和可测量的。

通过制定指标不仅可以揭示出顾客满意的程度，而且还可以找出满意和不满意的内在原因。

员工意识培训

确定目标后，对相关人员要进行培训，使有关人员知道为达到目标，需收集哪些数据，所获得的调查数据有什么用处，以及如何来识别和使用。

建立顾客信息收集系统

首先企业应建立顾客信息收集渠道，建立顾客信息管理程序，并制定相应的考核管理体系，保证顾客信息资源畅通无阻，让顾客信息为已所用。

再有，企业应采取适宜的统计技术对顾客信息进行整理，并对其进行分析，尤其对顾客异常信息进行重点剖析，以便及时采取纠正措施予以纠正，或采取相应的预防措施防止类似问题的再发生。

确定顾客满意的调查方法

采用一定的方法，调查顾客在哪些方面满意，哪些方面不满意。

调查顾客满意的方法有：

（1）电话调查电话调查的调查空间大，访谈的内容不受篇幅、时间和地域、气侯等条件的限制，容易在较短的时间内组织相应规模的人员来实施和完成，并能通过开放式的自由交谈获得大量最新信息，还可摸到大量市场方面的情况和动向，达到市场调查的目的。

但电话调查也会遇到与平素不相识的人员打交道，这就需要调查人员有一定的谈话技巧；同样对熟悉的被访者，也可能会由于受到环境的干扰，不能或不便于直接进入话题。

（2）问卷调查问卷调查能从更多的对象中集中收集到分门别类的信息，根据表格设计的项目容易将原始信息转化为明确的调查要点。

这种调查方式具有方便、简洁、易于汇总、统计、分析等优点，但这种方式回收率低。

（3）面谈和走访这种方法即现场调查，有利于充分沟通、建立和加强个人和业务关系，根据现场沟通局面的变化，可以随时调整话题，保证提出的问题更有针对性和灵活性，及时获得有效的信息和所需的回答。

现场调查要考虑顾客的时间安排，应预先通知受访者，最好在一周前发函或电话告知或预约，并告知顾客来访的目的和意义，使其相信这次调查是有益和重要的，并让他们相信调查的实际结果与顾客的利益相关，以便事先作好有关准备，保证调查的有效性。

但是这种调查方法也存在着差旅费开支大，时间耗费多、周期长以及日程安排要双方协商决定等麻烦事情。

（4）信息反馈单这是融于正常业务活动的一种调查方法，企业在出厂产品中附上一份“用户意见表”，及时收集产品使用中所发生的产品质量问题和用户的意见。

或在服务过程中填写顾客的评价意见等。

根据这些意见的汇总，寻找改进机会。

此外，还可以通过媒体报道、召开座谈会、行业活动、以及统计资料等来了解竞争对手的情况和顾客的满意程度。

确定调查的项目和内容

确定调查的项目和内容是获得有效信息保障的前提，因此企业在确定调查的项目和内容时，应与顾客沟通，以顾客的眼光来加以选择，尤其要了解顾客所关注的项目，应对顾客关心的事情进行深入的调查和了解。

选择测量方法，确定测量程序

企业可选择多种测量模式，进行顾客满意度测量与评价，现以“顾客满意率”来评价顾客的满意程度，举例如下：

（1）首先进行顾客满意度调查，采用调查表的方式，调查表的回收率应达到一半以上，以便进行统计分析。

可设计调查表格式如下：

顾客满意度调查表

（2）根据“顾客满意度调查表”填写“顾客满意度评价表”。

格式如下：

顾客满意度评价表

（3）顾客满意度评价采用分级法，即把顾客满意度分成三个级别，分别是：

满意、一般、不满意。

通过汇总计算相应分值，得分为80分及以上为满意；得分在60-80分之间（含60分）为一般，60分以下为不满意。

测量方法要具体可行，不必过分追求“顾客满意率”。

标准只是要求企业对“顾客的感受信息进行监视”，并且要“确定获取和利用这种信息的方法”。

而顾客满意率只是众多方法中的一种，不是唯一的。

如对顾客质量反馈单的意见进行分类和统计、现场服务意见的征询表，业务过程中向顾客征求产品改进意见的有关信息等都是获得顾客感受的信息方法。

满意率只是在一定条件下按所规定的测量、统计方法所得的因变量，用来作不同时期的比较依据，以判断其发展趋势。

不同的企业，由于测评方法和项目内容不一致，其满意率的结果也各不相同。

所以满意率不具有横向比较的功能。

不能为追求高的满意率，而做表面文章，因为只要将测评方法的评分准则修改一下，“权”数变一下，其顾客满意率就会随之变化。

更不能把含有“不满意”的调查表列入另册，不统计进去。

进行顾客满意测量的最终目的在于了解现状，监视发展趋势和市场动向，寻求持续改进的机会。

决不能追求形式，为数字而做数字，应该开发科学、合理、易于反映变化的测量方法。

4、视供应商为客户

国际标准化组织（InternationalOrganizationforStandardization）简称ISO，是一个全球性的非政府组织，是国际标准化领域中一个十分重要的组织。

许多人会注意到，“ISO”与国际标准化组织全称（InternationalOrganizationforStandardization）的缩写并不相同，为什么不是“IOS”呢？

其实，“ISO”并不是其全称首字母的缩写，而是一个词，它来源于希腊语，意为“相等”，现在有一系列用它作前缀的词，诸如“isometric”（意为“尺寸相等”）“isonomy”（意为“法律平等”）。

从“相等”到“标准”，内涵上的联系使“ISO”成为组织的名称。

与供应商建立良好关系的主要益处：

●增加双方创造价值的能力

●对于市场或客户在需求与期望上所发生的改变，能够灵活和快速的做出反应

●优化成本与资源

●把相互利益原则应用于供应商，可以平衡短期利益与长期利益的关系

●与供应伙伴共享经验和资源

●确认和选择主要供应商

●明确、清晰、公开地进行沟通

●共享信息

●建立共同开发与改进的联合行动

●激发、鼓励有供应商所做出的改进，并承认其成绩

一种改进客户与供应商之间联系的方法就是服务水平协议，SLA.SLAs是企业为了满足客户的需求和期望,与客户之间或企业内部部门之间所设定的服务水平协议,是以保证提供的服务能达到客户的期望。

在SLA中规定了供应商提供的和客户期望的最低限度的服务质量。

SLA的思想在于建立与客户、供应商的信任关系和避免因为不了解期望和需求、不了解供应条件而使得供应量中断的情况。

对此次不同意见的人认为：

他们试图通过形式化的客户与供应商的关系去建立超常的信任感，这恐怕很难奏效。

5、视员工为客户

（1）员工参与质量活动——ISO质量管理原则第三条的内容阐述了参与的益处。

实施员工参与原则的效果：

●员工理解他们工作的重要性和他们在组织内的作用

●员工明确自己活动的约束条件

●员工认识到面对问题是如何积极解决

●员工积极地寻求机会增强自己的竞争力、知识和经验

●员工自由地共享只是和经验

●员工公开地讨论问题

（2）通过参与进行领导——在ISO质量管理原则第二条中就有关与领导在质量管理中的作用的内容。

领导作用原则的效果：

·能将客户、业主、员工、供应商、银行、当地社区以及社会等有利益关系的各方面需求作为整体加以考虑。

·构建组织未来清晰的前景

·设立挑战性的目标和目的

·在组织的各个层次创造和为此价值共享、公平公正，创建符合职业道德的模式

·建立信任感、消除恐惧感

（3）员工参与的方式方法

工作丰富化：

也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。

充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

工作扩大化：

工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。

当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量（相应的也提高待遇），会让员工感到更加充实。

岗位轮换：

工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。

比如人力资源部门的“招聘专员”工作和“薪酬专员”的工作，从事该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。

   工作轮换的优点在于：

给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。

   但它也有一定的局限性：

首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低。

团队工作：

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。

　　团队是相对部门或小组而言的。

部门和小组的一个共同特点是：

存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。

团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。

　　团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，"团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一"。

为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。

（4）质量例会——是