创新成果申报实现企业与员工共同发展的人文管理.docx

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创新成果申报实现企业与员工共同发展的人文管理

实现企业与员工共同发展的人文管理

**发电有限公司

**发电有限公司（又称**发电厂，以下简称菏电）位于山东省菏泽市经济技术开发区，是**集团所属大型火力发电企业，在运装机容量1510MW，在职员工1453人，是山东电网主力电厂之一。

建厂二十年来，菏电安全生产、经济效益和竞争力水平持续提升，曾荣获全国文明单位、全国先进基层党组织、全国五一劳动奖状、中国企业文化建设优秀单位、全国一流发电企业、中国优秀企业（创新）形象十佳单位、全国模范劳动关系和谐企业等荣誉称号。

一、实现企业与员工共同发展的人文管理背景

（一）企业制度刚性管理的局限性影响员工潜能的发挥，需要引入人文管理

经过二十年的发展，菏电以规章制度规范约束、责任追踪为核心，建立起一整套制度管理体系，为企业规范管理打下坚实基础。

但是，随着企业的发展，单纯制度管理的局限性逐步显现，突出表现为：

部分员工对规章制度的执行被动，缺乏对自身工作行为自觉负责的精神，领导重视、管理严格、考核严厉时，对规章制度的执行比较好，工作表现出色，否则，就比较差；个别员工片面质疑制度的合理性，对接点工作推委扯皮，甚至出现员工对厂规章制度的执行存在断章取义现象，“上有政策下有对策”，这说明企业规章制度没有被员工内化，员工自我管理、自我约束的意识不高，潜力发挥不够，造成局部管理被动且缺乏活力，市场竞争力和持续发展力受到限制。

因此，菏电有必要在逐步规范完善企业组织结构、制度标准的同时，将创造有利于发挥员工积极性、创造性的条件与环境融入企业管理之中，实施人文管理。

（二）员工自身成长要求和价值体现，希望实施人文管理

经过教培工作的努力，菏电90%的员工达到中专以上学历，员工知识结构全面优化，整体素质全面提高，需求层次不断提升，大部分员工遵守规章制度的自觉性越来越高，他们自我发展、自我价值实现、保持与提高的意识增强。

特别是“建设和谐社会”的理念实施以来，员工需求不再仅停留在安全、温饱、物资文明等阶段，对自我价值实现、社会认可与尊重的需求越来越高，对人文管理的渴望越来越强烈。

为适应这种变化，要发挥员工的工作潜力，培养其对工作行为负责的精神，更有效、更适合的管理模式是将制度的规范作用与员工自我管理、自我约束作用有机结合，实施人文管理。

（三）企业发展活力的进一步激发，需要充分发挥员工积极性，迫切要求实施人文管理

发电企业的程序化作业与规范性管理性质较强，特别是电力改革以前，发电企业注重生产管理、营销管理薄弱的特点比较突出，企业追求的目标是生产安全和发电计划的完成，管理模式单一，制度化刚性管理的特点明显，班组、部门、甚至企业自主管理的空间有限。

随着电力改革的逐步深入，发电企业单纯追求完成发电任务的状况发生变化，企业不仅要实现经济效益最大化，而且要保持快速、健康、可持续发展，必然要求依靠员工积极性的发挥不断激发企业发展活力。

菏电作为典型的国有火电企业，受电力行业管理特点影响比较深，适应当前电力市场激烈竞争环境的能力不强，企业发展活力相对较弱。

随着发电规模的迅速扩大和管理品质的不断提升，菏电逐步确立并实施建设全国同类电厂“指标最好、效益最好、环境最好、文化最好”的发展目标，更迫切需要改变原有的管理模式，既保持发电企业固有的制度刚性管理特点，又融入人文管理理念，充分发挥每个员工的积极性和能动性，齐心协力，激发企业发展活力，促进企业发展。

菏电长期的管理创新、管理要素优化、管理水平提升，为人文管理的运行提供了经验；完善的信息化管理网络，方便、快捷的信息传递，又为人文管理体系的有效运转提供了载体。

为此，从2006年开始，菏电积极创建并推进制度刚性与人本柔性相融合的人文管理的实施。

二、实现企业与员工共同发展的人文管理内涵和主要做

法

制度刚性管理以规章制度为中心，凭借企业组织机构、制度标准和管理机制的规范性和强制性，以制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。

而人文管理则以人为中心，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行人格化管理，它以建立“尊重人、关心人、培育人、发展人”的良好人文环境为载体，采用柔性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，以调动员工自我约束的积极性和能动性。

菏电在重视规章制度的强制控制力、刚性管理规范的基础上，融入人文管理，既突出发电企业程序化作业与规范性管理特点，又融入人文管理的理念，以推进员工与企业和谐发展与共同进步为宗旨，以企业理念、管理体系、制度建设、队伍建设、人力资源管理、企业环境和信息交流系统为载体，融入人文精神，以改进员工观念、精神、作风，创造有利于员工积极性、创造性发挥的环境，建立刚在其外、柔含其内的企业管理系统，以刚促柔、以柔带刚，激发企业活力，优化管理机制，最终达到企业与员工共同发展的目的。

主要做法有：

（一）树立人文管理理念

人文管理作为新的管理模式，必须为全体员工所认可，形成企业共同意志和愿景，才能顺利实施，菏电通过树立人文管理理念引导员工增强人文管理意识。

确定股东、社会、企业与员工四方利益相统一的企业宗旨。

将“为股东增利、为社会增福、为集团增辉、为职工增益”做为菏电企业宗旨，将股东、社会、企业与员工四方利益相统一，把股东、社会、企业与员工作为相互依存、协调发展的利益共同体。

将企业与员工之间关系着重体现为“共逐光明、共谋发展、共创繁荣、共享辉煌”。

菏电在实现增效的过程中，不仅要实现员工收入的增加，而且要创造条件促进员工素质提高和全面发展。

员工是企业效益的创造者，是企业发展的推动者，更是企业的主人，在企业发展过程中，不断提高员工的综合素质是企业给予员工的最大福利，也是企业发展的内在要求。

员工只有依托具体的工作岗位，为企业创造岗位工作所赋予的价值，才能真正体现和实现自身价值和企业价值的转换，在促进企业健康发展中真正体现工作的意义和快乐。

企业将员工的愿望融入企业的发展战略中，形成企业关爱员工、员工热爱企业的团队精神，为员工各尽所能、充分发挥创造活力、促进企业发展提供良好的环境。

树立“企业发展我发展，我为企业做贡献”的发展理念。

企业的持续发展是集中智慧、凝聚力量、逐日求新、勤奋有为，不断使企业价值与员工价值之间实现有机统一，永葆企业蓬勃生机与旺盛活力的基础，是全员思想统一、力量一致，着眼大局，完成使命、实现员工价值的承载，没有企业发展与繁荣，就不可能有每个员工的健康成长与幸福。

企业持续发展是员工成长发展的基础和前提，员工成长是企业发展的延伸和支撑。

菏电是由每个员工组成的，寄托着员工希望，员工只有勇于将自己勤奋和智慧奉献于企业的发展，以积极进取的精神去拓展企业发展空间，提升企业价值，才能促进企业的发展，同时为自身创造健康成长的良好环境。

树立“人人都是管理者，人人都被管理”的管理理念。

无论企业领导还是普通员工，在管理流程中其岗位均被视为管理接点，都必须承担前一程序赋予的管理责任和下一程序赋予的管理权力，每个员工作为管理流程的“控制点”，赋予相应权限，同时作为管理流程的“考核点”，承担相应责任，在权责对等中发挥员工参与管理的积极性和能动性。

树立“人人是人才、岗岗出人才，岗位靠竞争、收入凭贡献”的人才理念。

重新定义人才概念：

凡在某一方面能创造性工作，较好解决某一方面问题，为企业发展做出贡献的人，都是人才，“不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份”，以品德、知识、能力、绩效为标准对员工进行评价任用，每个员工、每个岗位只要立足本职为企业发展做出突出贡献，就是企业的人才。

人才的价值需要在岗位中体现，员工适应岗位需求，在岗位中最有效发挥自己的能力，需要员工与岗位的双向选择，菏电以“岗位靠竞争”原则，以竞争上岗实现岗位与员工的双向选择，也反映着员工价值的高低，员工收入必须在企业发展中凭借对企业贡献的大小，即“收入凭贡献”。

（二）构建人文管理体系

菏电通过将人文管理理念融入管理体系，为人文管理的实施奠定基础。

确立饱含人文精神的企业共同愿景。

提炼并确立以“实现持续发展，共建美好家园”为共同愿景，以建设“本质安全型、环保节约型、创新发展型、文明和谐型”现代化发电企业为发展战略，以“忠诚事业、忠诚集团、爱岗敬业、岗位成才”为职业道德观的企业文化建设战略定位，将企业发展与员工成长相统一，把人文精神融合到企业愿景中。

对部门愿景、员工个人愿景进行提炼，并融合到企业愿景之中，形成企业、部门与员工个人相统一的价值观。

菏电多次组织不同层次的员工进行座谈，相互沟通交流，组织印刷企业文化手册，下发给每个员工，并利用菏电网页、文化展室、菏电通讯等媒体，对企业愿景进行宣贯，统一员工对企业愿景的正确认识和充分理解。

将人才强企战略作为企业发展战略的重要组成部分。

立足于发挥菏电作为**集团公司山东人才基地作用，把人才强企战略作为企业发展的第一要务，对未来3-5年人才需求情况进行评估分析，制定以集控运行人员、检修骨干和复合型管理经营人员为重点的人才选拔、培养、任用、调配和激励三年滚动和长期发展规划，并通过年度综合计划的形式进行组织实施。

建立员工定期岗位竞争、非职务系列人才选拔、激励等管理机制，提供人才成长舞台，推进人才强企战略的实施。

制定《教育培训管理标准》、《人力资源管理标准》，设立专项奖励基金，每年拨专款用于员工培训，从制度上和资金上为战略实施提供保障。

建立刚柔平衡的企业目标体系。

既重视目标结果的刚性约束，又适当突显目标实现过程的柔性控制，在指标管理中，提出“指标异常即缺陷”的理念，建立指标绩效评估和对标管理考核体系，将指标分成必须完成的基本目标“承包档”和期望完成的较高目标“目标档”两个层次，对实际指标完成值好于“目标档”的进行奖励，在“承包档”和“目标档”之间的进行适当扣罚，差于“承包档”的进行重罚，改变原有单纯划定考核线的指标评价方法，充分挖掘人的潜能，调动员工“跳起来摘桃子”的积极性。

建立更具人性化特点的组织体系。

将组织层次扁平化，对部门进行优化调整，对管理职能进行清晰界定，减少管理层次；发挥信息化管理优势，通过信息网络直接将厂各项管理信息传达到基层。

丰富员工参与企业管理渠道，在工会设立专业岗位专门负责合理化建议和职代会议案收集，在内部网络开通合理化建议“绿色通道”，员工的建议和问题可随时向企业反映；按照职业健康安全和环境标准化管理要求，在管理体系中设置员工代表，直接参与并监督企业管理决策。

设立教育培训中心，专门组织对员工进行针对性培训，并组织开展技术比武等活动，为员工成才提供平台。

开展员工思想动态分析工作，每个班组均配置兼职信息联络员，每周一次对员工思想动态进行分析，及时掌握并解决员工问题。

建立领导人员联系点制度，每位领导都具体负责与一个基层部门进行定期联系，参加部门会议，倾听基层员工意见。

建立以人为本的安全保障体系。

确立“以人为本、安全第一、效益至上”的企业方针，把安全放在一切工作的首位。

建立三级安全网络和安全岗位责任制，每个岗位的工作标准中都明确岗位安全职责，将安全工作细化到每个员工。

以建设本质安全型企业为目标，做实、做细安全性评价，每年一次开展“安健环质效”风险管理活动，自下而上、全员参与，重点对职业健康安全等风险因素进行辩识、分析、评价，以确保员工人身健康、安全。

（三）推进人文管理制度建设

人文管理不仅需要“制度人文化”，将制度刚性与注重教育、启发、引导的人文柔性相融合，同时也需要“人文制度化”，将人文管理理念以制度的形式加以固化，为人文管理的实施提供保障。

建立民主化“立法”程序。

为提高员工对规章制度的认同感和执行力，菏电建立严格的“立法”程序：

首先由监督制度执行的相关部门起草专项制度、标准，交执行部门根据实际工作和执行环境充分讨论，意见反馈给监督制度执行部门研究分析、吸收，再由相关职能部门审核、会签，最后企业领导批准，在内部网上发布。

这一做法不仅增强制度制定的透明度，也赋予员工直接参与企业决策的权力；且制度制定的过程同时也是宣传学习的过程，为提高员工执行自觉性打下基础。

如：

过去，基层员工深入参与缺陷管理制度讨论、制定不够，在一定程度上导致缺陷发生数量的奖惩没有很好的与各车间的实际情况相符合，员工主动消除缺陷的积极性受到影响。

2006年，菏电按照新的“立法”程序对缺陷管理办法修改时，发挥各车间、班组的积极性，吸纳了他们根据自身实际情况提出的许多建设性意见，从而大大提高了员工主动消除缺陷积极性，出现了检修人员同运行人员共同巡检设备、查找缺陷的生动局面，当年全厂缺陷比上年减少了30%。

强化简约管理，进行管理减负。

删繁就简，整合体系，实现制度体系的简约与系统，以方便员工接受，易于运转执行。

简约制度标准，由计划营销部统一管理标准、制度的制定，以ISO19001标准管理体系为基础，系统整合管理标准、工作标准和技术标准，建立清晰、简约的制度体系，既便于文件查阅，又便于文件执行；坚持清晰、全面、实用原则，组织班组和部门规范建立内部《管理手册》，形成清晰的厂、部门、班组三级管理体系，为标准、制度的落实提供了良好载体；按照“形式简约、标准细化”原则，每年对管理文件进行梳理、修订和完善；简捷制度条文，将制度标准的内容及叙述形式简捷化，赋予人文色彩，以易于员工记忆、理解和接受；如：

对安全警示，除用简短形象的口诀进行描述外，利用文化长廊看板张贴既富幽默特色，又具警示效果的宣传画，极大提升了制度标准的宣贯效果和应用效果；减轻班组负担，以适当精简班组管理层面、扩展班组操作层面上的软件及记录为原则，对管理层面的班组软件及记录进行精简，将班组记录由38种精简为15种，同时，将班组记录尽量集约到ERP程序并实现表格化，班组进入ERP程序，记录表格就会自动生成，既减轻员工精力消耗，又拓展员工工作空间。

建立人文管理机制。

建立定期调研机制，把定期对制度体系的运转情况到基层进行调研制度化，要求管理人员对发现的问题认真分析、制定措施、及时改进；厂部在每半年一次的职代会前组织对全厂进行全面调研，将调研情况带到职代会上讨论；结合企业贯标工作，厂每年组织召开两次管理评审会议，对企业管理体系运转情况进行分析、改进；充分的工作调研，及时掌握企业工作实际和员工思想动态，使制度的制定更具理性化和人性化，有效提高了制度体系的运转效率。

建立合理激励机制，让员工感受主人翁地位。

以“岗位靠竞争，收入凭贡献”理念，以内部《绩效考评细则》为依据，对企业各项管理工作进行定性与定量考评，奖罚分明，兑现到位；为突出重点工作，制定、完善运行指标管理、设备缺陷管理、机组检修管理及设备可靠性管理等十三个单项奖惩办法，每月厂对部门、部门对班组、班组对个人工作情况进行评价奖惩，以调动员工工作积极性；重视价值评价，以市场和业绩为导向，按照劳动强度、技术含量、岗位特点，对每个岗位价值进行分析评价，按照评价结果调整岗级设置；对员工的工作成效进行评价，明确每个岗位的工作标准，制定细致的定性、定量评价指标，建立岗位指标库，每月对员工工作成效进行评价；加强对职工的绩效过程量化考核，建立并规范标准量化、考核细化的全面绩效考评机制，按照“分层考评”原则,制定《关于实施全员绩效考核的指导意见》；各部门建立内部各岗位绩效考核指标库，进一步细化、量化工作分类和工作任务，逐步构建以岗位为基础，明确量、质、期工作目标的管理体系，按照部门、班组、个人绩效评价结果计发月度奖金，建立起按效定酬、利益共享的动态分配管理机制。

（四）提升员工自主管理能力

员工进行自主管理必须具备一定的素质和能力，如何尽快的帮助员工提高自主管理能力是实施人文管理的基础之一，菏电主要通过开展建设“学习创新型”组织活动，提升员工自主管理能力。

实施员工教育培训工程。

建立厂、部门、班组三级培训网络，将培训工作制度化、网络化、常态化，由生产厂长具体分管厂教培工作，厂成立教培中心并设置专业培训专工统管全厂培训工作，生产部门设立专工岗位、班组设立技术员负责部门培训工作。

建立人才需求评估和效果评价机制，为以企业发展与员工发展相协调为目标，鼓励员工在推动企业发展的价值创造中实现自身价值，在调研各岗位现实工作能力、未来发展需求的基础上，每年评估岗位培训重点和培训资源投用方向，根据评估情况制定年度综合培训计划。

构建信息化培训平台，按照岗位技能培训的实际要求，组织编写系统规范的技能培训手册，建立信息化培训试题库；在内部网络开辟“网上学校”专栏，将培训教材和员工心得、体会及经验在网上进行交流；配置300MW机组仿真机，运行人员可随时进行机组仿真模拟演练。

丰富培训形式，增加培训效果，采取“一专多能”岗位培训对复合型人才进行重点培养；建立后备人才储备库，在每个关键岗位培养和选拔1-2名后备人才进行“一对一”培训；对关键性生产岗位，设置双专工，为菏电及集团公司发展预备人才。

突出员工人格培养，通过向员工传输新知，拓宽创新思维；通过轮岗、承担项目等形式授权赋责，提升员工实际工作能力；通过角色转换培训，培养、锻炼和提高员工素质；安排老员工承担培训新人的任务，提高员工纵观全局及与人合作能力。

开展建设“学习创新型”组织活动。

营造良好的学习环境，转变观念是创建学习型组织的开端，更是培育企业核心价值观的前提和基础，菏电从抓思想观念转变入手，倡导“学习终身化、学习工作化、工作学习化”理念，营造“学而有为、学以致用”的环境；邀请专家学者和咨询公司进行学习型组织理论与实践、企业文化、标准化管理、质量管理、风险管理等专题讲座与培训，对员工进行思想观念洗礼，使员工真正接受危机意识、竞争意识、市场意识、开放意识教育，为学习型组织创建奠定思想、理论基础。

抓住关键，确保创建学习型组织纲举目张，把创建活动作为“一把手工程”，成立以厂长为主任，机关部室第一负责人为成员的“创建学习型企业指导委员会”，进行创建学习型企业、学习型部门、学习型班组三年规划，明确创建学习型组织的总体部署、阶段目标和方式、方法。

建立团队学习激励机制，制定并实施人才强企战略，着重建立经营管理人才、专业技术人才、专业技能人才队伍培养制度；建立优先学习培训奖励制度，对有贡献的优秀员工实行优先培训；建立学习成果奖励制度，鼓励员工根据工作需要自觉成才；建立竞争机制，推行持证上岗制度，激励员工“精一门、会两门、通三门”，完善“学习—考核—使用—待遇”一体化的激励机制和员工绩效评价机制，使人才培养、考核、选拔逐步形成动态管理。

创建学习创新型团队，开展“创建学习型部室、争做知识型员工”活动，改变以个体为学习主体为以组织、团队为学习主体的学习方法，让员工在团队学习中形成开放的心态、积极的思维和交流、共享、同乐的行为，从而提升团队凝聚力、学习力、创新力。

提升班组自主管理能力。

建立相对独立的部门内部管理体系，部门、班组以内部《管理手册》为纲各自建立适合自身实际的管理体系，在不违反厂原则的基础上进行自我管理；部门与班组、班组与个人签定安全责任书和指标承包书，将厂大指标进行自主分解落实，并在内部进行奖金二次分配，按照员工的表现将厂分配的奖金总额进行内部分配，扩大部门、班组自我管理范围。

开展员工自主管理系列活动，以班组为单位开展QC质量管理活动，班组员工自主成立活动小组、选择活动课题、制定活动计划，开展管理活动，多年来，班组开展QC质量管理活动率均达到100%，成果率均达到85%以上。

鼓励员工进行技术创新和攻关。

制定《技术攻关、技术创新及技术论文单项奖励办法》，明确员工技术攻关、技术创新及技术论文管理办法和奖励标准。

对生产疑难问题采取张榜招标的方式，鼓励、支持员工研究解决。

每年开展设备技术难题征集和攻关活动，对企业长期不能解决的技术难题进行汇总，面向全厂进行公开招标，明确技术攻关目标、标准和奖励额度，员工可根据自身能力和特长自发组织成立攻关小组，与厂签订合同。

厂对每项攻关课题进行物资、人员和技术等方面的支持，并提供攻关平台。

对于规定期限员工虽进行努力但未对问题进行解决的，不予奖惩；对取得阶段性成果的，给予适当奖励；对彻底解决问题的，视课题大小和对企业贡献给予重奖；对签定合同后未努力进行课题攻关，课题现状无任何改变的，给予适当考核，以要求员工量力而行，慎重对待攻关课题。

（五）拓展员工成长渠道

建立合理的激励约束机制。

以收入报酬和福利待遇与能力、业绩相挂钩原则，将工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化效益直接挂钩；以岗位在企业的相对价值为确定薪酬的主要依据，变同岗同酬为同效同酬；在分配、奖励、待遇上向为企业作出突出贡献的核心人才倾斜；在厂对部门总体奖励效益工资核定的同时，实行部门内部奖励效益工资二次分配。

以开展先进人物评选、宣传活动，对有突出贡献的员工进行荣誉奖励，增强其成就感、认同感以及被尊重感；建立企业文化展室，将“226人才”列入展示，并存入企业文化建设档案，增强人才的成就感和忠诚度。

以职务提升和非职务经营管理型、专业技术型和劳动技能型“三支队伍”建设，建立多渠道员工发展途径；给予核心人才持续不断地学习提升机会，培育他们的忠诚度，满足员工实现自身价值的需求。

进行员工职业成长规划。

针对不同文化层次、不同岗位序列和不同专业特长的员工，结合企业人才需求与未来发展，帮助员工进行个人职业成长规划。

由于发电企业每个岗位都必须精通或了解生产状况，企业明确规定新员工入厂必须到生产一线学习、锻炼3年，以熟悉生产流程和基本知识，期满后结合个人表现，由人力资源部组织与员工进行协商谈话，说明企业人才需求状况和规划，由员工根据自身条件和意愿选择发展方向，人力资源部根据企业实际帮助员工进行成长规划，确定培养目标，并进行定岗，建立员工职业成长信息库，对每个员工的基本信息与发展方向规划进行存档，在人员使用时作为参考；对岗位暂时与员工意愿不符的，通过岗位动态管理、岗位竞争等形式，为员工提供实现自身发展愿望的机会，员工可以在岗位动态管理时，竞争适合自己的岗位；为帮助员工实现成长规划，对不同岗位序列的员工进行有针对性的培训，在教培中心建立员工培训档案，对员工进行个性化的成才设计、策划和挫折咨询辅导，引导职工正确的思维方向，指导员工选择、设计适合自身特点的管理、技术、技能各岗位序列。

在人才的选用上，突出需求、培训、试用、使用一条龙系统管理思想，首先确定人才需求的岗位或方向，然后由员工自愿申请，人力资源部考查指导确定每个申请人员的培养方向，并组织进行针对性培训，参照培训效果，由用人部门选取一定数量的人员进行试用，根据试用情况确定使用人员。

拓展员工成才渠道。

1999年以来，菏电逐步强化员工定期竞岗级次管理，以竞争的刚性打破了论资排辈的用人弊端，形成“岗位靠竞争、收入凭贡献”的企业内部竞争机制，促进了“人尽其才、才尽其用”的员工价值实现。

但是，仅靠这种竞争的手段，容易形成“千军万马争过独木桥”的“瓶颈”制约，员工自身价值得不到更充分的展现。

为帮助员工实现自身价值，保持员工和企业的同步发展，消除长期形成的职务提升体现人才价值的误区，解决人才使用“瓶颈”问题，菏电以非职务序列人才评价拓展员工价值实现“三大途径”：

经营管理型人才发展途径，就是通过经营管理人才和主任科员的评选为经营管理员工提供发展平台；专业技术型人才发展途径，就是通过专业技术人才和首席专工的评选为专业技术员工提供发展平台；劳动技能型人才发展途径，就是通过劳动技能人才和首席技师的评选为专业技能员工提供发展平台。

具体实施措施：

实施“226人才工程”，就是选拔、培养和造就各个位阶序列的人才，“226”中第一个“2”是指从中层以下经营管理部室和车间管理人员中选拔20名优秀经营管理人才，第二个“2”是指从生产口部室和车间专工中选出20名优秀专业技术人才，“6”是指从班组长以下普通员工中选拔60名优秀劳动技能人才；对被选为“226人才”的员工，每人岗级上浮一级，事迹在厂内广泛宣传，记入企业档案，在培训、使用、职务晋升等方面给予优先考虑；目前，菏电已对“226人才”进行3次评选，有效提升了员工工作积极性。

建立首席专工（主任科员或首席技师）制，就是对“226”人才中经营管理、专业技术及劳动技能人才业绩最为突出的，聘为首席专工、主任科员或首席技师，岗位工资执行所在部门中层干部副职标准。

非职务系列人才评价体系的建立优化了人力资源配置的环境，为员工成才和自身价值实现搭建了广阔舞