转型时期民营企业组织伦理构思的探索性案例研究.docx
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转型时期民营企业组织伦理构思的探索性案例研究
金融危机下中国房地产企业战略调整能力:
基于万科的案例研究
余娟丁建龙
摘要:
房地产泡沫和经济危机对中国房地产企业有着重要影响,本文采用案例研究方法考察房地产领先者万科公司在此背景下的战略调整能力,利用边缘竞争理论和企业家精神及战略领导力等理论,研究王石领导的万科有效进行企业战略调整能力。
本文发现,企业家具有的战略执行力在动荡环境下能够发挥出更为前瞻性的作用。
而房地产企业所具有的组织结构有序性和无序性结合,从资金、土地和营销方面获取过去优势、并为明天做准备的时间边缘平衡以及掌握开发的时间节拍,并通过布局的转化与过渡的时间节奏平衡,将推动企业有效应对危机。
关键词房地产泡沫;金融危机;战略调整能力;边缘竞争;企业家精神
一、
研究背景与目的
随着改革开放三十年,我国经济取得飞速发展,并带动房地产行业的快速增长,但发展历程中,房地产行业受到多次国家宏观调控和经济危机的冲击及影响(杨绍波,2008)。
大浪淘沙之后,顺驰等很多房地产企业都最终消失在市场竞争大潮中,碧桂园、恒大等则市场价值和业绩大幅下降,万科、保利、中海等为代表的房地产公司脱颖而出。
作为房地产行业的龙头老大,万科通过二十多年对房地产事业的发展和探索,已经培养出高于同行业其他公司的竞争能力。
期刊网有关万科及王石的文献中超过100篇,其中主要从王石的个人领导力(布尔古德,2005;金明辉,2008;周桦,2006;周卫国,2007)、战略变化(王宇、陈晓,2008)、多元化和专业化(张涛、唐志强,2001;叶檀,2009)风险防范(裴中阳,1998;陈希琴,2009)等方面进行了阐述,这些都为我们进一步分析其战略管理尤其是动荡环境下的战略调整提供了很好的借鉴。
但是,现有研究中相对缺少万科进行深入细致的案例研究,尤其缺少在动荡环境视角下的企业战略决策的研究。
本文发现,万科在2007年以来房地产泡沫、全球金融危机的不利因素影响下,2008年在深圳、上海、天津等9个城市市场占有率排名首位;在杭州、苏州等7个城市名列前三位,全国住宅市场的份额扩大到2.34%,比2007年提高了0.27%。
同时,销售金额478.7亿元,净利润为40.3亿元。
公司销售业绩稍有下滑,但是销售额几乎是行业第二和第三名之和。
2007年10月到2009年9月的20多个月情况看,万科较好的应对本次房地产泡沫和金融危机的剧烈冲击,用极快的速度完成美国房地产领袖帕尔迪(PluteHomes)一样的攻城略地,房地产的严冬中万科显示出了更强劲的生命力。
本文将研究视角集中于万科在此环境背景下的战略调整能力,由于所面对的是一种高速变革和不可预测的经营环境,而布朗与艾森哈特(Brown&Eisenhardt,1998)提出边缘竞争理论(CompetingontheEdge)正是用于分析处于激烈竞争和不确定性变革的行业中企业的战略问题,其在90年代通过对12家遍布全球的计算机领先企业的实证研究总结而成,可以归结为无序边缘平衡、时间边缘平衡和时间节奏平衡。
所以,本文将基于边缘竞争理论。
于此同时,为探索性地研究王石个人对企业的作用,本文将沿用广泛使用的企业家精神理论。
因此,本文最终确定对金融危机和房地产泡沫背景下,边缘竞争及企业家精神与的企业战略调整能力进行研究,提出“金融危机和房地产泡沫背景下边缘竞争能力、企业家精神与企业战略调整能力关联性”的相关研究命题,从而协助发展未来相关研究的理论建构或假设验证。
二、文献回顾与分析框架
在科学技术飞速进步和消费者偏好复杂多变的环境中,许多行业中的领先企业的竞争优势所能保持的时间越来越短,企业的经营环境已经发展到了动态竞争时期。
传统的战略方法过分地强调企业对行业、竟争、战略位置以及各种情况持续时的可预测性,同时却对制定战略及随后的战略执行的重要性和挑战性缺乏足够的重视。
传统的SWOT,BCG以及迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的五力模型等侧重于静态的分析方法难以满足对动态竞争环境的分析。
在这种动态环境下,企业必须打破原有的生存战略,取而代之一种全新的,适应动态竞争环境的战略。
提斯(Teece)等提出的动态能力理论(DynamicCapabilityTheory),认为“动态能力”是企业建立、整合以及重新配置组织内外部能力(Competences),从而适应快速变化环境的能力(Capability),而达·维尼(D’Aveni,1994)提出了超级竞争理论(Hyper-competitionTheory),强调在快速变化的竞争环境中无情的竞争,以及企业竞争行为的机动性、速度和创新。
边缘竞争理论的提出,是基于布朗与艾森哈特在90年代末对高速变革的计算机行业的遍布全球的12家知名企业长期跟踪和调查得出的,该理论吸收了环境复杂理论(ComplexityTheory)和进化理论(EvolutionTheory)等前沿理论。
(一)边缘竞争理论
它提倡不断地调整企业的竞争优势。
边缘竞争战略的总体目标是根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势组合。
边缘竞争战略很好地将企业的发展目标和如何实现战略目标紧密地,有效地结合起来。
它是一种将企业的“战略制定”和“战略执行”结合起来的理论,用于分析处于激烈竞争和不确定性变革的行业中企业的战略问题。
边缘竞争战略的核心在于利用变革的动态本质,立足于无序平衡的边缘,使企业在无序和有序之间保持平衡,他的总目标是根据一系列独立的竞争优势,来彻底改造企业优势组合。
该理论认为战略是公司不断调整组织结构形式进行变革,并与该组织结构相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果。
布朗与艾森哈特给出了边缘竞争的五个基本要素:
即兴发挥、互适应性、再造、实践和时间节奏,并把它归纳为以下三个核心概念:
无序边缘平衡、时间边缘平衡和时间节奏。
第一,无序边缘平衡,是指井然有序的组织结构和频繁变化的组织结构之间的一种平衡的结构,企业的组织结构应当能有效地适应环境的变化,从而适应企业战略的调整。
因此企业的组织结构既不能完全无序,也不能太过于死板,而应该处于无序边缘平衡状态。
第二,时间边缘平衡,指企业的战略必须能够随着环境的变化而做出调整,企业应在吸取以往经验的基础,主要关注当前的发展状态,同时放眼未来,即“立足过去,关注现在和未来”。
第三,时间节奏平衡:
指企业研发新产品、引入新服务、推出新业务或是进入新业务等一系列新的战略行动,应当事先设定好日程表,并按照它来实施战略调整和转变。
包含:
(1)转换与过渡,指企业应当设定必要的战略调整时间表。
(2)节拍,指企业在进行战略调整时,应当考虑市场的同步性和竞争对手的战略,战略调整的频率和速度要保持适当的节拍频率,不能过快或过慢。
由于边缘竞争理论是战略管理发展的新阶段,所以大部分的文献都只是对边缘竞争理论和如何应用边缘竞争进行简要的介绍而对边缘竞争理论具体应用的案例分析还比较少,所以关于边缘竞争理论的实践性的评价的文献很少。
李仕明(2005)采用实证研究的方法,建立理论与实践相结合的原则将边缘竞争理论运用到具体的企业案例,对某公司的发展战略进行了详尽的分析从而证明了在当今复杂多变、持续变革的时代,边缘竞争战略是一种比较有效的战略。
杨自华(2002)采用边缘竞争理论对某钢铁公司实施“边缘经营战略”的实践进行研究,也的出了相同的结论。
(二)企业家精神与战略领导力
企业家精神和战略领导力、战略执行力也是本文研究的一个方面。
本文针对万科所具有的变革特征以及在金融危机下积极应对从而保持了企业的平稳与安全过渡,分析了在金融危机和房地产泡沫下,企业家具有的战略执行力,如何能够发挥出更为前瞻性的作用。
本文在理论回顾部分讲首先回顾与总结企业家精神和战略领导力的相关理论。
1911年,美国经济学家熊彼特(Schumpeter)在《动态经济学原理》一书中将企业家和企业家精神引入至经济学理论。
他认为,企业家精神是一种经济首创精神,是一个“不断推出新的生产组合的过程”。
管理大师德鲁克(Drucker,1975)首次将创新与企业家精神视为企业需要加以组织、系统化的实务与训练,也视为管理者的工作与责任。
阿尔钦和德姆塞茨的企业家精神理论,有力的解释了古典企业中的不对称的合约安排,但把企业家的功能仅归结为“监督”,而忽视了企业家其他的更重要的职能。
企业家精神表现为企业初创时,企业家所表现出来的创新、积极进取、冒险等(李志和曹志群,2003),企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式,它是一种重要而特殊的无形生产要素(程海建,2004)。
而揭筱纹(2009)指出“战略执行力”表现在发现机会和战略判断能力和把握机会的战略决策能力上。
最终,企业战略决策实施的结果会在业绩、市场地位等方面表现出来。
(三)理论分析框架
本文采用规范性案例研究方法,通过在金融危机下万科的各种战略调整的案例研究,探讨万科在动荡环境下所具有的战略调整能力。
根据以上的文献回顾,本文构造出的总体的分析框架。
图1基于边缘竞争理论和企业家精神的具体框架
三、万科公司背景描述
万科成立于1984年5月,其前身为现代科教仪器展销中心,经营办公设备、视频器材的进口销售业务,1988年改组成为股份制公司,1991年于深交所上市。
万科成立之初采用的是多元化发展战略,其业务包括贸易、商业、工业制造以及大众传播等。
1988年介入房地产行业,并于1992年正式确立以大众住宅为核心业务,开创了万科著名的“减法理论”(王璞,2008),对非核心企业关停并转,逐步剥离非地产业务,2001年完成非地产业务的剥离,完成由多元化向专业化的转变,并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。
同时,万科一直注重拓展公司的融资渠道,并且通过各种融资方式,筹集大量资金,迅速扩大公司规模(蔡炯,2008)。
目前,万科已发展成为一家开发中高档城市居民住宅的房地产龙头企业。
万科的每一步发展,都与国家宏观经济的形势、房地产行业的周期和企业自身的经营等环境因素密切相关。
结合房地产行业的周期性,根据万科主营业务的变化,将万科的发展阶段划分为五个发展阶段(见表1)。
表1万科发展历程图
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段
成立及起步
进入房地产
多元化
专业化
精细化
1984-1988
1988-1992
1993-1996
1997-2006
2007-至今
宏观背景
改革开放进入一个新的阶段
1988年,全国投资热潮
1993年,“南巡”讲话兴起“开发热”和“圈地热”
1997年,受到东南亚金融危机对国内外经济冲击严重
房地产泡沫与金融危机
行业背景
房地产市场从无到有的时期
房地产行业快速发展
政府实施紧缩银根的宏观调控,房地产市场进入调整时期
国家重点扶持行业,取消福利分房制度和住房抵押贷款等政策
公司情况
●1984年万科成立,主营出口和加工贸易
●王石作为创始人,起重要作用
●万科开始涉足房地产行业
●1991和1993年,万科上市筹集1.27亿元和4.5亿港元为日后市场开发奠定基础
●万科确定大众住宅为核心业务
●涉足房地产、零售、贸易、证券投资、工业和影视制作及广告六大产业
●王石提出“万科超过25%的利润不做”
●万科开始收缩战线,大规模清理非核心资产
●集中资源发展“房地产住宅开发”,逐步实现向专业化发展战略的转变
●初步完成“3+X”的区域发展布局,业务扩展到全国19个城市
资料来源:
作者根据资料整理①
而2001年以来,万科开始进一步的从多元化向专一化的完全转移,转让了万佳股份,然后于万科成立20周年之时,开始确定公司未来的目标和战略。
并且随着房地产行业的发展,积极调整自身定位。
(见表2)
表22001年以来万科的主要战略调整
年份
战略调整
2001
将万佳股份售出,专注于城市住宅开放
2002
发行公司可转债;引入平衡计分卡和满意度调查
2003
进行区域扩张并加大土地储备力度;形成客服系统和管理框架
2004
公布公司未来目标与战略;改善筹资结构,扩宽筹资渠道;初步形成长江三角洲的战略布局
2005
公布三年发展规划;完成股权分置改革;加大土地储备力度;进行新的筹资方式
2006
启动对特定居住需求的细分研究,进入微利房市场
2007
降低房价,需求价格的理性回归
2008
现金为王;销售为王;放慢开发和拿地节奏
资料来源:
作者对根据万科2001-2008年度报告整理,
四、万科公司环境分析
(一)金融危机初始宏观经济状况
在2007年,美国爆发了次贷危机,其根源是高涨的利率刺破了2000年以来的房地产泡沫。
从2004年到2006年,美国联邦基准利率剧增引发美国楼市从牛市出现逆转,房价的大幅下跌引起众多次级贷款者信用违约。
此后,次贷危机恶化为金融危机,全球经济面临制造业衰退、失业率攀升、需求大幅下降,遭受了十几年未预的经济下滑。
与此同时,从2006年初开始我国固定资产投资急剧增长,货币供给和银行信贷增长速度加快。
过量的货币供给与投资的主要投向房地产业,造成楼价快速上涨。
我国经济存在的固定资产投资和股价增长过快、银行体系流动性过剩等问题更加突出。
为消除经济运行面临的风险和存在的不健康和不稳定因素,2007年中央经济工作会议确定了2008年防止经济增长过热、防止通货膨胀的宏观调控任务(刘树成,2008),2007年央行连续8次提高了利率水平,1年期贷款利率水平达到了7.47%,处于10年来的高点。
(二)房地产行业调整的宏观环境
由于房地产行业的投资和收益周期长,它的发展与国家宏观经济增长的质量和速度等宏观环境密切相关。
从2003-2007年,宏观经济高涨的背景下,房地产行业也出现井喷式增长(林成、张红利,2008)。
2007年房地产上市公司盈利能力提高,资产收益率达到14.48%。
业绩的持续性高涨加快了房地产企业的扩张步伐,但是也造成房地产公司银行负债的不断加重。
然而,随着国家采取从紧的货币政策和财政政策,开发商资金链受阻,企业购置土地、开发土地和建设房屋的意愿降低。
2008年全行业业绩下滑,市场经历了深刻调整。
国家统计局公布的数据显示,2008年各季度住房成交面积的同比变动幅度依次为-0.3%、-10.8%、-27.2%和-25.3%,成交金额的同比变动幅度依次为5.2%、-4.9%、-33.9%和-26.0%,调整呈现渐次深入的态势。
2008年全国商品住宅的成交面积和成交金额分别下降了20.3%和20.1%,这在中国房地产行业近十年尚属首次。
东部地区及大城市的调整更为明显,万科重点关注的14个城市,成交面积萎缩普遍在50%上下。
表32007-2008重点城市房地产成交量变化表(万平方米)
城市
2007年1-5月成交量
2008年1-5月成交量
同比增长
城市
2007年1-5月成交量
2008年1-5月成交量
同比增长
北京
664.4
387.4
-41.7%
杭州
166
125.4
-24.5%
天津
285.1
211.9
-25.7%
深圳
245
126.3
-48.5%
上海
883.2
727.6
-17.6%
广州
341
187.4
-45.0%
数据来源:
招商证券《2008年房地产行业分析报告》
房地产开发商动用了打折,买房赠装修、赠汽车,无理由退房等多种促销方式,但仍难打破购房者观望情绪。
2008年央行开展的城镇居民调查均显示出购房意愿低迷。
加之金融危机以来需求下降,市场短期需求难以启动,致使存货积压,销售停滞,严重影响房地产企业的现金流,危及企业生存,房地产业成为历次宏观调控的重灾区。
(三)万科的内部环境
对于房地产企业而言,最关键的要素是“资金”和“土地”。
但是,万科五年中的每股经营现金流越来越少,从2004年的0.46股/元,下降到2007年为-1.52股/元,万科在账面利润利好的情况下,危机之前经营活动产生的现金流一再下降。
投资活动现金流连续五年为负也让筹资活动就担当了融通更多资金的使命。
在金融危机到来的2007和2008年,万科经营活动、投资活动产生的现金流全部为负,完全依靠巨额的筹资现金流满足资金缺口。
另一方面,从资产负债结构来看,2008年万科的流动资产占到总资产的比率为95.15%,而流动负债、长期负债仅仅分别占到了总资产的54.13%和12.58%,资产负债率为67.44%,实行的是宽松的营运资金持有政策。
存货流动资产三年中分别占流动资产68.95%、69.53%和74.68%。
2006年万科大量屯地,存货甚至已经占到了资产总额的63.5%。
土地作为房地产行业的存货变现能力尤为差,这些资金被存货长期占用,丧失了流动资产的特性,资产的使用效率并不理想。
从资金的使用上来看,长期负债的成本较高,企业用成本较高的长期负债、甚至部分股权融资来满足收益较低的流动资产的需求,大大降低了营运资金的收益性。
此外,汶川大地震的到来使万科的局势发生了变化。
地震之后,王石在其博客上表示,“捐200万是合适的”,“慈善负担论”的态度激起社会舆论巨大反响,大众抨击的焦点自然都对准了他。
不恰当言论起,万科5月15日的股价为22.57元,随后6个交易日一路狂泻至5月23日仅为19.6元,短短6天内万科市值蒸发204亿元。
五、万科案例与事实发现
2008年全球金融危机全面爆发所带来的房地产市场的动荡,使得万科所面临的内外部环境发生了巨大变化,但是万科较好的应对了这场危机。
(一)企业家精神和战略执行力与战略调整能力关联性的命题发展
王石出身于一个军人家庭,就性格特点而言,王石个性张扬、善于自我挑战并且善于观察与接受新事物。
这种性格对于他以后的事业发展是大有裨益的。
王石的创业生涯起始于深圳市,最初做饲料贸易,而后成立现代科教仪器展销中心,1984年正式成立深圳万科企业股份有限公司。
二十多年的时间里,万科在王石的领导下成为房地产行业巨头。
在把企业做大做强的同时,王石也注重发挥自己的个人魅力,并把自己的企业家精神自然地融入到企业的文化与发展中。
90年代后期,王石逐步放下了企业管理的日常事务仅保留董事长一职,个人活动日益丰富:
三年爬了十一座雪山、登顶珠穆朗玛峰、创造了6100米中国滑翔伞最高纪录,这在中国企业家中是没有的(王石,2006)。
一个优秀的企业最为重要的是要培养一种文化,一种精神。
纵观国际著名公司无一不具有深厚的文化贯穿其中,王石作为领导人善于发现新人,培养后继力量,万科没有王石仍然能健康发展保持业内的领先地位,这才是真正成功的企业,才是最为重要的。
王石对企业敢于放权,对于企业精神的培养王石自有他自己的一套独特方法。
王石在各种社会活动中都一方面体现了个人魅力,同时也渗透着万科的企业文化,其实这两者是融为一体的。
王石对于万科就像柳传志对联想,张瑞敏对海尔一样。
王石利用20年的时间成就万科也成就了自己。
王石认为,企业家精神很重要的一点是在于要有偏执,他认为企业家与其他人的不同点就在于偏执,偏执里面包括执著,也就是“别人认为不可以他却认为可以”。
从他的成长历程中找到塑造他人格魅力和企业家精神的原因。
而这次金融风暴的席卷之下,地产业也无法逃脱这个严冬,不过王石对房价走势的预测以及对其理性回归的把握对地产业顺利度过了这个严冬起到了不可磨灭的作用,这就充分体现了王石的战略决策力,这与王石的性格特点以及对问题深入敏锐的洞察力是不可分割的。
2007年底,正值金融风暴初露端倪的时候,面对楼市集体性亢奋,作为房地产标杆企业的“教父”,王石发表“房市拐点论”,他指出目前住房性价比不高,房价上涨远高于收入增长,如果中产阶层都已经买不起房子,这样的市场肯定不正常会调整。
可见,房地产泡沫高涨,已经到了深入调整期,呼吁房地产行业保持理性发展,王石的这一观点与政府宏观调控政策不谋而合。
但是,这种言论也引起以SOHO总裁潘石屹等房地产商的反对,声讨王石的声音不断(王亚,2008;黄秋丽,2008)。
但是,王石的万科仍在预测房价下降同时降价,2008年初及时的价格主动下调、提高小户型战略、提升精装修比例等,较好地回笼了相当的房款,这也是万科所一向坚持快速开发、快速销售的经营策略(王琦,2008)。
随着金融危机的全面爆发,紧缩的经济局面,一步步的证明了王石当时正确的预测。
王石在《竞争力》中称,“万科绝不跟政策对着干”。
虽然2008年的中国房地产业目前正处于寒冬,然而,只是困境并非绝境。
拐点与寒冬只会打乱中国房地产市场走向成熟的节奏与阵容,但绝不会改变方向。
优秀的企业在冬天应该是反思、磨牙与苦练内功的好时候(刘秀洁,2009)。
众多学者和行业相关人士都评价万科公司对行业发展超前的准确性判断和和凸显公司管理团队领先业内的卓越管理能力,而王石就是这种前瞻性的战略调整的掌舵者。
通过对王石的创业过程,与万科企业20年的经营历程以及王石个人的特点与爱好的剖析,我们归纳出一个优秀的企业家应具备的企业家精神和战略执行力,尤其是在特殊环境下,这种精神与品质更显得弥足珍贵。
具体来说,“企业家精神”指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式,它是一种重要而特殊的无形生产要素(杨鹏,2006)。
创新是企业家的灵魂,大到战略创新、技术创新,小到市场创新、组织形式创新等等;冒险是企业家的天性,大多数企业家都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下,敢为人先,从而获得了巨大的成就;敬业是企业家的动力,对事业的忠诚和责任,是企业家的“顶峰体验”和不竭动力;学习是企业家的关键,从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、团队学习和终生学习;诚信是企业家的基石,有远见的企业家非常重视诚信,这是企业获取战略优势的一个重要来源。
基于前文的理论研讨和以上案例分析,本文发展提出:
命题-1:
企业家具有的战略执行力,在动荡环境下能够发挥出更为前瞻性的作用。
(二)无序边缘平衡与企业战略调整能力的关联性命题发展
由于房地产是地域特点非常浓郁的行业,在不同地方的不同项目或多或少都存在着一定的差异。
很多跨区域发展的房地产集团的区域公司或项目公司往往因此而强调地方特色,抗拒总部对自身的集权化管理,形成了许多房地产集团强矩阵的管理模式。
强矩阵管理模式的集团在人员招聘、业绩考核、规划设计、工程管理、营销推广等方面给予子公司充分的权力。
好处是子公司能够更加灵活地根据地方特色来推进工作,坏处就是容易造成人员臃肿,子公司与集团公司之间资源重复等弊病。
而万科万科组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构,现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制,又有企业发展所必需的刚性结构部门(徐杭、余林锶,2008)。
总部集权控制,下属区域在总部标准化的基础上进行创新。
②
万科集权式弱矩阵管理模式的特点在于总部与子公司权力的划分,万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部,子公司更多地只是一个执行和操作的机构。
例如,万科的资金由总部统一管理,一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付,各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。
总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系,而是根据发展的需要和职能的种类,有些部门总部集权的程度极高,比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等;而其他职能部门,包括营销企划部门、工程管理中心等部门,总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行来指导、服务子公司。
这样既保证了总部对子公司的掌控和管理,又保证了一线子公司有相当的自主
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