完整罗宾斯管理学.docx

完整罗宾斯管理学.docx

《完整罗宾斯管理学.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《完整罗宾斯管理学.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

完整罗宾斯管理学

管理学

第一篇管理导论

第一章管理与组织导论

1.管理者：

通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人

2.基层管理者：

最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。

3.中层管理者：

包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.

4.高层管理者：

负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.

5.组织：

是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。

6.组织的特征：

明确的目标，精细的结构，人员.

7.管理：

指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.

8.效率：

是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。

9.效果：

通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。

10.管理职能：

计划,组织，领导，控制.

计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动

组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做

控制-—监控活动以确保它们按计划完成

11.明茨伯格的管理角色：

人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.

人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。

信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人

决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。

12.罗伯特.卡茨的管理技能：

技术技能,人际技能，概念技能。

技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。

人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。

概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。

13.管理的普遍性:

在所有组织环境中，管理者都必须计划,组织,领导，和控制。

附加模块一管理史

1。

1911年弗雷德里克.温斯特。

泰勒（科学管理之父）出版《科学管理原理》描述了科学管理理论:

使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”.

主要内容：

科学管理的中心是提高效率.为了提高效率必须挑选“第一流的工人”。

方法，工具，设备，材料，环境标准化。

差别计件工资制。

劳资双方的“精神革命"。

管理与劳动相分离。

职能工长制.管理控制的例外原则.

2.弗兰克。

吉尔布雷斯（动作与时间研究之父）和莉莲.吉尔布雷斯夫妇的砌砖实验与测微计时表

3.亨利.法约尔的一般管理理论

（1）劳动分工：

通过分工使员工变得更有效率，专业化能够提高产出.

（2）职权:

管理者必须能够发布命令，而职权赋予他们这种权利

（3）纪律：

员工必须服从和尊重组织的规章制度。

（4）统一指挥：

每一位员工应该只接受一位上司的命令

（5）统一方向：

组织应该有且只有一个计划来指导管理者和员工。

（6）个人利益服从整体利益：

任何一个员工的利益都不应该凌驾于组织的整体利益之上。

（7）报酬：

必须为工人提供的服务支付公平的工资.

（8）集权：

下属参与决策的程度

（9）等级链：

从最高管理层到最底层序列的权力线.

（10）秩序:

人和物应该在正确的时间位于正确的位置。

（11）公平：

管理者应该公平，友善地对待其下属。

（12）人员任期的稳定性:

管理层应该提供清晰的人事规划，并且确保有替代者填补空缺职位.

（13）主动性:

允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情和努力。

（14）团队精神：

促进团队精神将在组织内创造和谐与团结的氛围。

4.马克斯。

韦伯的官僚行政组织的特征：

职业导向，劳动分工，权力等级,正式的甄选，正式的规章制度，非个人性。

职业导向——管理者是以此为职业的专业人员，而不是所管理的组织的所有者

劳动分工-—工作被分解为简单的，程序化的,定义清晰的任务.

权力等级——将各种职位组织成某种等级制度，并且具有清晰的指挥链。

正式的甄选——根据技术资格为职位甄选人员。

正式的规章制度——由成文的规章制度和标准的运行程序构成的体系。

非个人性——规则和控制的普遍应用,而不是因人而异。

5。

罗伯特.欧文，雨果.芒斯特伯格,玛丽。

帕克.福莱特,切斯特。

巴纳德四人为组织行为学的早期倡导者

6.梅奥通过霍桑实验得出的结论：

人的行为和态度是紧密相连的。

群体因素会显著影响个体行为。

群体标准会决定个体工人的产出.与群体标准，群体标准以及工作安全相比，金钱对于决定工人的产出不是那么重要.（工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。

企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。

新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气"，从而达到提高效率的目的。

）

7。

定量方法：

即采用定量技术来改进决策.

8。

.全面质量管理（TQM）:

是一种管理哲学，专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对。

9。

权变方法（情境方法）：

组织各不相同,面临着不同的情况（情境），因而需要不同的管理方法。

10.最普遍的权变变量：

组织规模,任务技术的固定化程度，环境的不确定性，个体差异。

第二章理解管理的情境：

约束和挑战

1.管理万能论：

管理者对组织的成败承担直接责任

2.管理象征论:

组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

3.在现实生活中，管理者既不是全能的，也不是毫无益处的，但他们的决策和行动是受到约束的.

4.外部环境：

指的是组织之外的能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量,包括经济部分（利率,通货膨胀，可支配收入的变化，股票市场的波动，经济周期的阶段等），人口部分（涉及人口特征的发展趋势，如年龄，种族,性别，受教育程度,地理位置，收入，家庭构成），政治/法律部分（联邦、各州以及地方上的法律法规，全球法和其他国家的法律，国家的政治状况和稳定性）,社会文化部分（价值观，态度,趋势，传统,生活方式，信仰,品味以及行为模式），技术部分（科技发明和工业创新）,全球部分（各种与全球化和世界经济相关的事项）

5.婴儿潮世代，Y世代，新千年世代（i世代）被称为美国人口中的三个年龄群体。

6.组织文化：

是组织成员所共有的能够影响其行为方式的价值观，原则，传统和做事方式。

有关注细节，成果导向，员工导向,团队导向，进取性,稳定性，创新与风险承受能力七个维度。

7.强文化：

其核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。

拥有强文化的组织，其员工的忠诚度要高于拥有弱文化的组织，强文化是与高组织绩效紧密相连的。

8.员工通过故事，仪式，物质符号和人工景观，语言学习组织文化。

9.创新文化具有的特征：

挑战与参与，自由,信任和开放，创意时间，乐趣/幽默，冲突的解决，辩论,冒险。

10.职场精神：

是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。

11.拥有职场精神的组织具备的特征:

强烈的目的感,对个人发展的关注，信任和开放，员工授权,对员工意见的包容。

12.职场精神和利润可以兼容,引入职场精神技巧的公司，生产效率将会提高，辞职率将会降低,绩效也会更胜一筹.职场精神与创造力道德伦理，员工满意度,工作参与，团队绩效,组织承诺之间存在正相关关系。

第二篇综合的管理问题

第三章全球环境中的管理

1.狭隘主义:

指的是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，持该主义的人不会意识到其他人有着不同的生活方式和工作方式,忽视其他人的价值观和传统惯例，对其他文化僵化、固执地坚持一种“我们的文化优于他们的文化”的态度。

2.民族中心论：

是一种认为自己母国的工作方法和实践是最佳的方法和实践的狭隘观点。

3.多国中心论:

是一种认为东道国的员工知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务的观点。

4.全球中心论：

是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。

5.区域贸易联盟：

欧盟，《北美自由贸易协定》，东南亚国家联盟等

6.全球贸易机制:

世界贸易组织，国际货币基金组织和世界银行集团，经济发展与合作组织。

7.跨国公司：

指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。

8.多国化公司:

指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。

9.全球公司：

指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。

10.无国界公司：

指使用一种消除人为地理界线的结构安排的跨国公司。

11.自由市场经济:

是一种主要由私营部门拥有和控制各种资源的经济。

12.计划经济：

是一种由一个中央政府来规划经济决策的经济。

13.名族文化：

包括由一个特定国家的个体国民共同分享的价值观和态度。

14.霍夫斯泰德的文化评估框架：

能够帮助管理者更好地理解不同民族文化之间的差异。

15.全球文化评估框架的九个维度:

权力距离，不确定性规避，果断，人本导向，未来导向,制度集体主义，性别差异，圈内集体主义，绩效导向。

第四章对多样性的管理

1.对多样性的管理重要的原因:

在人力资源方面,能更好地利用员工的才能，提高团队解决问题的能力和质量，以及提高吸引和保留多样化员工的能力。

在组织绩效方面，降低相关成本,提高解决问题的能力，以及提高系统的灵活性.在战略层面，增强对多元化市场的理解，提高扩大销售额和市场份额的潜力，由于更高的创新努力而获得竞争优势,实现员工多样性被视为有道德的、正确的行为。

2.对多样性进行管理时的挑战:

偏见，玻璃天花板

偏见—-是一个用来描述对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好的术语。

玻璃天花板—-指的是把女性及少数族裔与最高管理层职位隔离开的无形障碍。

第五章对社会责任和道德规范的管理

1.社会义务:

指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。

2.社会经济学观点认为管理者的社会责任不只是盈利,还包括保护和改善社会的福利。

3.社会响应：

指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。

4.社会责任：

是一个组织在其法律和经济业务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。

5.赞成承担社会责任的观点：

公众期望——公众的意见现在支持企业同时追求经济目标和社会目标

长期利润——具有社会责任感的企业往往获得更有保障的长期利润

道德义务—-企业应该承担社会责任,因为实施负责任的行为是企业应该去做的正确的事情。

公众形象——通过追求社会目标，企业可以塑造良好的公众形象

更好的环境——企业的参与能够帮助解决社会难题

减少政府管制——通过承担社会责任，企业可以期待较少的社会管制

权力与责任的平衡——企业拥有大量的权力,因此需要承担同等规模的责任来平衡这种权利。

股东利益——从长期来看，社会责任会提高股票价格

占有的资源-—企业拥有各种资源，可以向需要帮助的公共项目和慈善事业提供支持。

预防胜于治疗—-企业应该尽早采取措施来解决社会问题，以防微杜渐。

6.反对承担社会责任的观点：

违背利润最大化原则——只有当企业追求其经济利益时，才是在承担社会责任.

淡化使命-—追求社会目标会淡化企业的首要目标，即更经济地从事生产.

权利太多--企业已经拥有很大的权力，而如果它们追求社会目标,可能就会拥有更多的权力。

缺乏技能—-企业的领导者缺乏解决社会问题的必要技能。

缺乏明确的责任-—企业并不具有实施活动的明确的责任。

7.绿色管理：

管理者开始郑重考虑他们的组织对自然环境的影响。

8.道德：

对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。

9.影响道德的因素:

道德发展阶段，个人特征，组织结构变量，组织文化,事项的严重程度。

道德发展阶段—-前习俗层次,习俗层次，原则层次。

个人特征——价值观和性格.

组织结构变量——组织的目标，绩效评估体系以及奖励分配制度。

组织文化—-组织文化的内容和强度也会影响道德行为。

事项的严重程度——当一个道德非常重要时，员工更有可能有道德行事。

10.提升员工道德修养的途径：

建立正式的保护机制，对绩效进行全面评估，对员工进行道德教育,设定工作目标,确定道德准则，招聘道德素质高的员工.

第六章对变革和创新的管理

1.导致变革的内部和外部因素

外部因素—-不断变化的消费者需求和欲望,新的法律法规，不断变化的技术，经济环境的变化.

内部因素-—新的组织战略,员工队伍构成的变化，新的设备，不断变化的员工态度。

2.库尔特。

勒温的风平浪静观:

解冻（对所需变革的筹备,主要有增强驱动力量,减少制约力量两种方法），变革，再冻结（通过强化新行为以使新的情况稳定下来）

3.组织变革：

由于环境的变化使得企业原有的组织系统,包括组织结构，职权层次，指挥和信息系统不再适用，企业为求得生存而在组织技术，结构，人员等方面作出的变化。

4.变革的类型：

结构变革，技术变革，人员变革。

结构变革——结构要素和结构设计。

技术变革——工作程序，方法和设备。

人员变革——个体和群体的态度,期望，认知和行为。

5.抵制变革的原因：

不确定性,习惯,对个人得失的担心，以及认为变革并不符合组织最佳利益的观点。

6.减少变革阻力的方法：

教育和沟通，参与,促进和支持，谈判，操纵和招揽，强制。

第三篇计划

第七章作为决策者的管理者

1.决策制定过程：

确定一个问题，确定决策标准，为各项标准分配权重,形成各种备选方案，分析这些备选方案,选择一个方案,实施该方案，评估决策结果。

2.理性决策：

符合逻辑的，前后一致的选择以实现价值最大化。

3.有限理性决策遵循满意原则,管理者会理性地制定决策，但是这种理性被他们处理信息的能力所局限,因为他们无法分析所有备选方案额所有信息，所以管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。

4.承诺升级：

指的是越来越认同以前的某项决策，即便证据显示该项决策可能是错误的。

5.循证管理：

指的是系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。

6.结构化问题：

直截了当的，习以为常的和容易定义的问题。

7.程序化决策：

可以通过某种例行方法来作出的的一项重复性决策，通常用以解决结构化问题。

8.开放式问题：

崭新的，不同寻常的，相关信息很模糊或不完整的问题。

9.非程序化决策:

是独特的，非重复发生的，并且涉及量身定制的解决方案.通常解决开放式问题。

10.在确定性的情况下，管理者能够作出精确的决策。

11.在风险的情况下，决策者能够估计某些特定结果的可能性.

12.在不确定性的情况下，选择哪种备选方案将受到可以获得的有限信息以及决策者的心理导向的显著影响.乐观主义者会大中取大，悲观主义者会小中取大.

13.线性思维：

主要特征是偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的，逻辑的思维来处理这些信息

14.非线性思维：

主要特征是偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在的洞察力，感觉和直觉来处理这些信息。

15.制定决策时常见的错误和偏见：

可获得性，取景效应，证实，选择性认知,锚定效应，即时满足，自负,后见，自利性,沉没成本，随机性，典型性.

16.作出有效决策的指导方针:

理解文化差异,掌握退出的时机,使用一种有效的决策制定过程，创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织.

第八章计划的基础

1.计划:

指的是定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。

2.管理者制定计划的原因:

一是计划为管理者和非管理者提供指导，二是计划可以降低不确定性，三是计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准.

3.正式的计划一般来说是与正面的财务绩效联系在一起的。

4.计划包括两个重要的方面:

目标和方案.

目标——是所期望的结构或对象

方案——是概述如何实现目标的文件

5.陈述目标：

即对该组织的宣言，信念，价值观以及使命的正式阐述。

6.真实目标:

该组织真正追求的那些目标。

7.战略方案：

是应用于整个组织并确定该组织总体目标的方案。

8.业务方案:

涵盖组织中某个特定运营领域的方案。

9.长期方案：

时间长度超过三年的方案。

10.短期方案:

为期一年或更短时间的方案。

11.中期方案：

时间长度在一年以上,三年以下的方案.

12.具体方案：

是定义清晰的，没有留下解读空间的方案。

13.指导方案：

指的是确定一般指导原则的弹性方案。

14.一次性方案：

是为满足某个特定情况的需要而特别设计的方案。

15.持续性方案：

是为反复进行的活动提供指导的方案，包括政策，规定和程序。

16.在传统的目标设定中，由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。

17.目标管理（MBO）：

即设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。

共有四个要素（具体的目标,参与型决策，明确的时间框架，绩效反馈）.目标管理利用目标来激励员工，能够提高员工绩效和组织生产率.目标设定能够成为激励员工的一种有效方法。

18.措辞得当的目标的特征：

从结果而不是行动方面来阐述,是可测量和量化的，具有明确的时间框架,有挑战性但是却是可以实现的，是书面化的,便于所有必要的组织成员理解。

19.设定目标的步骤:

回顾该组织的使命，评估可获得的资源，独自或者与其他人共同确定目标，写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员，对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。

20.计划时的权变因素：

组织层级，环境的不确定性，未来承诺的持续时间。

21.环境扫描：

指的是扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于改进管理者对外部环境的分析。

第九章战略管理

1.战略管理：

是管理者为制定组织的战略而做的工作.

2.战略：

是关于该组织将如何经营,它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

3.战略管理重要的原因：

战略管理能够影响组织绩效。

通过战略管理过程来考察有关因素和决定采取什么行动,管理者可以对这种不确定性作出应对。

组织是复杂的而且其内部是多元化的，在这方面，战略管理可以为组织提供帮助.

4.战略管理的步骤:

识别组织当前的使命、目标和战略,进行外部环境分析，进行组织内部分析，制定战略,实施战略，评估结果.

5.企业战略：

是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。

6.成长战略：

指的是组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。

7.在后向一体化中，公司成为自己的供应商,从而能够控制自己的输入，在前向一体化中，公司成为自己的经销商，从而能够控制自己的输出。

8.稳定战略：

是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。

9.波士顿矩阵：

瘦狗业务应该被出售或清算。

限制在金牛业务上的新投资,并在金牛业务上获取大量现金来投资明星业务和问号业务.

10.竞争优势：

指的是使本组织区别于其他组织的特征，即它与众不同的优势或特征.

11.五力分析模型的五项要素：

新进入者的威胁，替代品的威胁，购买者的谈判能力，供应商的谈判能力，现有的竞争者。

12.有效的战略领导的维度：

建立张弛有度的组织控制体系，强调有道德的组织决策和实践，通过询问敏锐的问题和质疑各种假设来对主流观点进行重组，创造和保持组织的各种关系，创造和保持一种强有力的组织文化，开发组织的人力成本，开发和保持组织的核心竞争力，确定组织的目的或愿景。

13.应对当今环境的重要组织战略:

电子商务战略，客服战略，创新战略.

14.市场先入者：

率先把某项产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织

优势-—成为创新组织和行业领袖会带来极高的声望.拥有成本和知识优势。

控制稀缺资源，使竞争者无法获得这些资源.有机会率先与顾客建立关系并赢得顾客的忠诚.

劣势——不确定技术和市场的未来具体走向。

竞争者模仿创新的风险.存在财务和战略风险，高开发成本。

附加模块二计划工具和技术

1.竞争者情报：

组织收集关于竞争者的信息，并设法获得“竞争者是谁”，“他们正在做什么”，“他们正在做的事情将如何影响我们”等问题的答案。

2.全球扫描：

因为全球市场是错综复杂的和动态的，所以管理者需要扩展它们的扫描范围，以了解全球范围内可能对其组织产生影响的各种因素和力量。

3.标杆比较:

指的是探求竞争对象或非竞争对象的那些给他们带来非凡绩效的最佳实践。

4.预算：

是关于如何为各种具体活动分配资源的数字方案。

5.排程：

包括甘特图，负荷图和PERT网络分析

6.盈亏平衡公式：

BE=TFC/（P-VC）

BE--盈亏平衡点TFC——总固定成本P-—所销售产品的单位价格

VC-—每单位产品的可变成本

7.项目管理：

是使某个项目的活动在预算范围内按照有关规范准时完成。

8.脚本：

是对未来可能会怎样的一种一贯看法.脚本开发也可以描述为权变计划.

第四篇组织

第十章基本的组织设计

1.组织：

定义为安排和设计工作任务以实现组织目标。

2.工作专门化:

指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务。

3.部门化：

一种把工作岗位组合到一起的方式.

职能部门化--根据职能来组合工作岗位

地区部门化——根据地理区域来组合工作岗位

产品部门化—-根据产品线来组合工作岗位

过程部门化——根据产品或顾客的流动来组合工作岗位

顾客部门化—-根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位

4.指挥链：

是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链.

直线职权——向管理者授予直接指挥下属工作的权力

幕僚职权--为直线管理者提供帮助，支援和建议的权力

职能职权--通过直线主管授权而由只能专家或参谋部门负责行使的权力

统一指挥原则——主张一个人应该只向一位管理者汇报

5.管理跨度：

管理者能够有效率，有效果地管理的员工数量。

通常管理层次与组织规模成正比，在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。

影响管理跨度的权变变量--下属所从事的工作任务的相似性和复杂程度，下属工作地点的间隔距离，标准化程序的使用程度，组织信息系统的先进程度,组织文化的强度，管理者偏好的管理风格。

6.集权：

是决策发生在组织高层的程度。

分权：

是低层组织成员提供的输入或作为的实际决策的程度

员工授权：

即向员工提供更多的决策权

更加集权的组织—-环境是稳定的。

低层管理者在决策方面的能力或经验不如高层管理者。

低层管理者不想要决策发言权。

决策是相对细微的。

组织正面临一个关乎生死存亡的重大危机。

公司规模大.公司战略的有效实施取决于对所发生事情具有发言权的管理者.

更加分权的组织—-环境是复杂的、不确定的。

低层管理者在决策方面同样具有能力和经验。

低层管理者想拥有决策发言权。

决策的影响是重大的。

企业文化是开放的，允许各级管理者对所发生的事情拥有发言权.公司各部分分散在不同的地理位置。

公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决策的灵活性。

7.正规化：

指的是一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序化指导的程度。

8.机械式组织：

高度的专门化。

刻板的部门化.清晰的指挥链。

狭窄的管理跨度.集权化。

高度的正规化.

9.有机式组织：

跨职能团队。

跨层级团队.信息的自由流动。

宽泛的管理跨度.分权化。

较低的正规化.

10.影响组织结构选择的权变因素：

战略,规模（一般而言，大型组织正规化正规化程度高,分权水平高），技术,环境的不确定性，生命周期.

11.简单结构：

是一种部门化程度低,管理跨度大，权力主要集中于一个人、正规化程度极低的组织结构。

12.职能结构:

是一种把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。

13.事业部结构:

是一种由相对独立的事业部或