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员工有效激励方式探讨

中文摘要

激励是一个自古已有的术语，不同的学科对于其界定也各不相同。

在管理学中广义的激励就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性；从心理学角度来讲，激励就是根据人的需要，运用科学的外部刺激，激发人的动机，使人在兴奋的状态下朝着期望的目标积极行动的心理过程；在人力资源管理视野中，激励通常指借助于信息沟通，以适当的外部奖酬形式和工作环境调动员工的工作积极性、激发和鼓励员工达到组织目标的过程。

员工的工作绩效，不仅取决于员工的工作能力，还取决于员工的工作积极性。

为提高员工的工作绩效，组织可以从提高人员的工作技能着手，也可以从调动员工的工作积极性入手。

员工激励的核心职能正式如何调动员工的工作积极性。

在今天的人力资源管理领域，激励与沟通正在被广泛地运用着。

关键词：

员工激励，沟通

前言

人力资源管理的目标就是要充分调动员工的积极性，从而最大限度地开发员工的潜能，因此，以激发员工的积极性为主旨的激励是人力资源管理的重要手段。

从心理行为过程看，激励主要是指通过各种激励因素，激发人的动机，使人产生一种内在的驱动力，达到一种兴奋的状态，从而把外部的激励内化为个人自觉的行为。

人的行为来源于人的动机，人的动机产生于人的需要。

需要是人的积极性的基础和根源。

动机推动人去从事某项活动，是推动行为的直接原因，同时又是人的需要的直接推动的。

一般来说，任何人都会有一种不满足于现状的心理状态，任何人都愿意创造条件去提高和满足自己的需要。

否则，激励将不会产生作用。

员工激励是指通过各种有效的手段，对员工和各种需要予以不同程度的满足，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极转台，充分挖掘潜力，权力达到预期目标的过程。

我公司（上海汽车工业销售有限公司二手车平台）作为一个国企和许多国企一样，存在员工工作积极性不高、无岗位竞争意识以及无责任意识。

针对员工工作状态，公司采取了一系列的措施，但收效甚微。

在此，本人根据课堂学习结合本公司情况作部分激励方式探讨。

第一章一般员工（办证员）激励措施

1.1强化理论

公司对基层岗位办证员采取斯金纳的强化理论，即对员工工作情况进行奖惩制度。

强化理论是新行为主义的代表理论，新行为主义是在早期行为主义的基础上发展起来的。

最早的行为主义激励理论以华生为代表，它研究的总店是行为，其基本原则是“刺激——反应”模式。

随着时代的发展，人们在行为主义的基础上提出了操作主义激励论，它的基本原则是“尝试→操作→尝试→执行”模式。

1938年，美国新行为主义代表人物斯金纳在其《有机体的行为》一书中提出了操作性条件反射的学说。

他认为，人类的许多行为其有操作性和工具性的特征，由于偶发的一种反应成为达到目的的一种工具，因此他就利用这种反应去操纵环境、达到目的、满足需要，这种理论又称为修正激励论。

斯金纳的强化理论以操作反射理论为基础，它几乎不涉及主观判断等内部心理过程，而只讨论刺激和行为的关系，着重研究个体外在行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用。

强化理论最初被应用于训练动物上，后来经过进一步反战被用于人的学习上；现在，强化理论被广泛地应用于激励和改造人的行为上。

该理论认为，当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学上称这种现象为“强化”。

所谓强化是这对某种行为给予肯定、奖励、或否定、处罚，使该行为巩固、保持或减弱、消退的心理过程，即通过歪理来干预某种刺激与行为的联系。

强化理论是从人的行为与客观环境的相互关系中去寻找改造人的方法，它强调通过控制刺激人的外部环境中的人的行为的外在目标和行为结果的奖惩来影响和改变人的行为。

公司针对办证人员采取若发现一个错误则扣除100元，且其上级负责人扣除50元；若此员工当月累计错误3次以上，则扣除当月奖金。

同时，每月评出办证能手，给予一定的奖金奖励。

公司针对员工的行为作出了不同的奖惩规定，正强化，也叫积极强化，它是运用积极的刺激因素，使人的某种行为得到巩固和加强，使之在发生的可能性增大的一种行为改造方式。

正强化的刺激物不仅仅是金钱和物质，表扬、改善工作条件、提升、安排承担挑战性工作、给予学习提高的机会等都能给个人提供某种满足，因而都可能成为正强化的刺激物。

间接的、时间和数量都不确定的正强化，具有更大的激励效果。

公司对一般员工不仅给予金钱上的奖励；同时，通过表扬方式，使个人得到满足感、认同感。

但是，公司的惩罚措施就相对存在一些问题，没有更多的考虑客观因素。

惩罚，它指的是以某种带有强制性、威胁性的结果，例如：

批评、降职降薪、罚款、开出等来创造一种令人不快乃至痛苦的环境或取消现有的令人满意和愉快的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，以使这种行为消弱直至消失。

惩罚主要采用连续方式，其目的在于使人们的行为按照社会赞许的规范发生变化，它具有控制、矫正、预防行为和净化心灵的功能。

首先，公司针对一次错误就要扣除100元的管理办法欠妥，导致部分员工存在少做少错的思想，从而影响了正常的工作进度；其次部分新进员工刚进入岗位，对工作流程、工作任务及工作要求都尚未明确，业务不熟练，容易犯错误，而公司却以相同的管理办法对这些员工进行考核，实属不合理。

对以上惩罚制度，本人认为，对于错误罚款的方式，应按照一天业务量的百分比，对错误量进行惩罚；而对于新进员工，在百分比上可以有别于熟练业务员工，待其通过试用期后，再实行统一惩罚制度。

1.2激励措施

一般员工是组织中比例最大的群体，是各岗位的具体执行者、操作者，也是比较容易被激励的工作群体，要让他们有主人的认同感，在激励中药体现公开、公平、公正的特点。

1.2.1参与战略决策

对于组织占率决策的普遍做法是：

关键决策通常由高层制定，然后不管员工能否参与进来或融入其中，就在内部推行，这无疑是成功的障碍。

要急死广义，手机和听取员工的宝贵意见，增加决策的科学性和民主性。

1.2.2岗位工资

根据不同工作岗位的性质、技术要求、劳动强度进行科学合理的划分，确定不同的岗位工资，岗变薪变，同时岗位工资标准随经济效益浮动，彻底打破“论资排辈”、“一薪终老”的不合理现象。

1.2.3技能等级补贴

实行广为工资后，同岗同酬，但不同的工作经验、工作能力会带来不同的工作结果，为了奖励工作有质量的员工，同时激励大家学习钻研技术，提高技能，可以通过技术评级、技能鉴定的方法，在员工中评等评级，实行技能等级补贴制度，拉开距离，提高高级员工的收入。

1.2.4员工持股

根据简历现代企业制度的要求，在实行股份制或产权管理清晰的竞争性的组织中，可以采取员工持股的激励方式。

员工持股后，组织员工不仅是组织的工作者，也是组织的股东，具有了双中身份，其工作成绩和企业效益、自身的收入直接挂钩，员工的工作责任心和工作的努力程度都会得以提高。

1.2.5在职教育

员工的在职教育工作一般由人力资源部门统一进行，主要是短期的技能培训，应该管理员工利用业务时间学习进修，参加职称资格考试，有条件的可以根据员工所学专业情况进行岗位调整，报销部分学费、考试费等。

第二章一般员工（收购人员）激励措施

2.1内容型激励理论

20世纪初，美国心理学家支付詹姆斯提出了从本能和无意识角度探讨行为动机。

现代心理学家随即提出激发循环的概念，把需要、内驱力和目标三个相互影响、相互依存的要素连接起来，构成了动机激发的完整过程。

此后，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了激励的问题，提出了许多激励理论。

这些理论基本上可以分为四类：

内容型激励理论、过程性激励理论、行为改造型激励理论和综合性激励理论。

内容型激励主要考虑的是给具有特定需要的员工提供什么类型的激励问题，着重研究激发动机的因素，所以又称为需要理论或满足理论。

其中比较有代表性的研究理论主要由马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论。

美国著名的人本心理学家马斯洛在1943年出版的《人的动机理论》一书中首次提出了需要层次理论，马斯洛认为，人有五种不同层次的基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。

生理需要是人类最基本的需要，包括生理机能维持的各种需要，如吃、喝、住、行等方面的生理需求。

一般来说，只有当这些基本需求得到满足时，人们才会向更高层次的需求发展。

安全需要是指人们希望有一个和平、安定、良好的生活环境，安全需要的含义是广泛的，包括世界和平、社会安定和个人安定。

社交需要包括人际交往、对某基体或家庭的依赖、同志的友谊和异性的爱情等方面的需要。

当人们比较注重交往需要时，在工作中更关注于建立良好的人际关系，希望自己与大家和平相处。

自我实现的需要这是马斯洛需要理论中最高层次的需要，包括实现个人理想、抱负，发展和发挥个人的能力与创造性。

通常来说，致力于自我实现需求的人，非常注重自我发展和创造力的发挥，自我实现能够使人为理论的人，能最大化地发挥人的潜能。

在马斯洛看来，上述五种需要可以归为两类：

一类是沿生物谱系上升方向逐渐减弱的低级需要，主要是一些本能或者冲动；另一种是随生物进化逐渐显现的潜能与需要，成为高级需要。

前者包括生理需要、安全需要和社交需要；后者包括尊重需要和自我实现需要。

对于上述五种需要，马斯洛认为它们之间的关系有以下几点：

首先，这五种需要像阶梯一样从高到低，但这种次序不是固定的，可以有变化，也有一些例外的情况；其次，一个层次的需要相对满足就会向高一层次发展。

这五种需要不可能完全满足，越是高层次满足的越少；再次，同一时期内可能存在几种需要，但每一时期内总有一种需要占支配地位。

任何一种需要并不会因为高层次需要的发展而消息。

各个层次的需要相互依赖于重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重减轻了；最后需要满足以后就不再是一股激励力量。

马斯洛的研究成果表明，本层次需要基本上得到满足时，激励作用就不能再保持下去，要使激励继续有效发挥作用，就必须把需要转移到满足另一个层次上去。

由马斯洛的需要层次理论，即管理者的任务就在于找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织目标。

2.2激励措施

2个月前，大部分收购人员有离职意愿，通过了解情况后，发现员工对公司业务补贴、报销流程以及薪酬不太满意。

根据实际情况，公司领导针对这些存在的问题，实行了三项措施：

第一，增加上下班交通补贴，鼓励员工购买公司二手车并给予一定的优惠，且上下班补贴汽车油费、过路过桥费、保险费及一切与申请补贴车辆有关的用车费用；第二，简化驻店收车人员的报销流程，无须一个一个找领导签字，只需部门分负责人签字后，即可向财务部门报销；第三，对于收车奖励给予一定比例调整，从而增加员工收车积极性。

通过公司的努力，留住了95%的收购人员；第四，对收购人员进行系统化的培训。

公司针对一般员工的低级需要，及时提出了相关政策，给予他们金钱上的补贴，满足了他们的低级需要；同时，公司还对收购人员开设了车辆结构体系培训、人际交往培训、收车经验漫谈等培训课程。

从而不仅仅满足了低级需要，还把需要层次提高到了一个更高的层次需要方面，使员工在工作中能够更得心应手，并大大增加了员工的工作积极性。

第三章中层管理者的激励措施

3.1罗克的目标设置理论

激励的目标设置理论是由心理学家罗克提出的。

该理论认为，人们的行为是由目标驱动的，工作目标的不同情况会对工作绩效产生不同程度的影响。

3.1.1目标特征

人们在工作中总要确定一些工作目标。

有点目标比较笼统、含糊，有点目标具体、明确；有的目标简单易行，还有的目标则既复杂又困难。

目标的基本特征有三个方面，即目标的具体性、难度和反馈性。

研究表明，具体、中等难度并且反馈性强的目标，由于其有利于激发努力和增强坚持性、促进形成有效任务策略，所以比含糊、容易的目标更能够提高工作动机乃至工作绩效。

3.1.2目标承诺和自我效能感

外在目标之所以能够影响人的积极性，一个很重要的原因在于它与人们内在的两个心理因素有关：

目标承诺和自我效能感。

人们接受目标并为之努力就意味着他对目标做出了一定的承诺。

研究表明，中等难度的目标因为能够使人知觉到目标达成的机会，因而会增强目标承诺的程度。

在这种情况下，员工的自我效能感就会得到加强，进而促进相应的工作行为。

简单的说，自我效能感就是一个人对他胜任一项工作的信心；管理心理学上把它定义为一个人对自己再“对获取目标绩效所需要的组织才能和实施能力方面的判断”。

研究表明，在管理背景中，人们的“自我效能感”是建立在多种工作信息基础之上的，包括有关个体（意向和能力等）、任务（难度、结构）、其他人（期望、支持、反馈）等方面的信息。

除了“自我效能感”的研究之外，“群体效能感”或“团队效能感”也是管理心理学中研究的重要问题，原因即在于它对工作行为与工作绩效的重要影响。

3.1.3目标设置理论

目标设置理论认为，对于难度很高的长远目标，可采取“大目标，小步子”的目标管理方法，通过分解使大目标变成一个个具体的小目标，使人常常看到工作的进步与成绩，使人经常处于受激励的状态。

管理学家休斯特别就组织目标与个人目标的关系问题进行了研究。

他认为，管理者使下属各级人员明确和达成个人目标是激发动机的关键，但同时要力求把组织目标与个人目标结合起来，并使个人目标有实现的可能。

如果管理人员让员工掌握组织的目标和明确自己的个人目标，并让他们有参加与实现组织目标的工作机会，就能促使员工产生工作积极性。

如果将组织目标强加于员工，他们又无实现个人目标的机会，这将导致员工的不满，甚至造成组织的动荡。

组织与个人的目标相一致，并不意味着员工必须以组织的目标代替自己的目标，而是两者之间必须协调。

所以，设置组织的目标常是反复的过程，要用不同的目标加以组合，知道获得符合意图的方案为止。

在这个过程中要注意让职工参与，这样既有利于职工个人目标的实现，又有利于组织的目标的实现。

参与设置目标并不一定比制定目标更有效。

在某些情况下参与式的目标设置能带来更高的绩效；在另一些情况下，上司制定目标时绩效更高。

参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受程度。

原因在于，人们对于自己亲身参与作出的选择投入程度更高。

因此，尽管在课接受程度既定的情况下，参与式的目标不比制定的目标更有优势，但参与确实可以使困难的目标更容易被接受，并提高采取行动的可能性。

3.2激励措施

中层管理人员是组织的中流砥柱，他们是一个部门的带头人，也是组织的链接枢纽。

高层领导的思想、决策需要他们去贯彻分解并带头事实，下层员工的问题、意见、建议需要他们去解决、甄别、整理并向高层反馈。

中层管理人员工作业绩的好坏直接关系到组织的效益，他们承受着双重的压力，对她们的激励方式也必须针对他们的工作特点进行设计。

3.2.1充分授权

身为中层管理人员最重视的是他们所担负的工作范围内有无足够的自我发挥的空间，能否独立地开展工作，如果不能充分授权，上层的规划指示太详尽，则中层管理者在工作中只能按图索冀，成了工作的执行者而不是管理者，就无法发挥主观能动性，创造性更无从谈起。

同时，频繁的请示汇报程序会严重影响不开门工作效率。

3.2.2业绩工资

中层管理者可以有部分固定工资，但不宜在收入中占太大的比例，。

中层管理者业绩突出的，兑现业绩工资，业绩工资的数额可根据部门业绩的大小确定，以员工平均收入的5-10倍为宜。

同时，拉开中层人员之间的业绩工资差距，进一步激发其工作积极性。

3.2.3年终奖励

实行中层管理者年终奖励的目的，一方面可以让他们在关注阅读、季度指标的同时更关注年度指标；另一方面可以对她们再次形成机理，不会中途离职。

3.2.4教育训练

在职训练和工作轮调。

这是培养中层管理者最好的方面。

这样做一方面可以不断强化他们的工作能力和管理技巧，也可以通过训练解决工作实践中的具体问题。

第四章董事会、经理层成员的激励措施

4.1麦克利兰的成就需要理论

成就需要理论是20世纪50年代初期由理论学家戴尔•麦克利兰提出来的。

它主要研究在人的生理需要、安全需要基本达到满足的前提条件下的成就需要。

它的基本内容分为3种类型：

一是对权力的需要；而是对归属和社交的需要；三十对成就的需要。

4.1.1对权力的需要

权力是管理成功的基本要素之一，权力有个人权力和社会权力之分。

具有较高权力欲的人对市价影响和控制表现出很大的兴趣。

这类人一般寻求领导者的地位，他们常常表现出健谈、直率和头脑冷静，并且善于提出问题和要求，喜欢教训人，乐于演讲。

4.1.2对归属和社交的需要

具有这类需要的人，通常从有爱、情意、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦，他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。

4.1.3成就的需要

有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求。

他们热衷于接受挑战，经常为自己树立有一定难度而不是高不可攀的目标；他们敢于冒险，又以显示的态度对待冒险，不以侥幸心理对待未来，而是对问题善于分析和估计。

这类人愿意承担所做工作的个人责任，希望自己所从事的工作情况得到明确的反馈，对待失败也不过分沮丧。

麦克利兰认为，具有高度成就需要的人对于组织和国家都有重要的作用。

一个组织或国家拥有这种人越多，它的发展越快，也就越兴旺发达。

成就的需要是一个组织的重要动力。

如果把成就需要的人放在有困难的工作岗位上，工作的挑战性就会成为成功的动力，这种动力会激发出致力于成就的期望。

因此，善于发现和利用具有高成就需要的人才，是管理人员的主要职责。

麦克利兰强调通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人。

4.2激励措施

董事会、经理层是组织的高官人员，是组织命脉的控制者，肩负着组织生存和发展的重任，对她们的激励是组织激励体系中需重点关注的问题。

对她们的激励方式应当相对多样，力度也要相对更大，不能忽视长期激励与短期激励的结合。

4.2.1现金收入

现金激励的作用适用于绝大部分人。

但对高官的现金支付应该与其所管理的组织的资产运营、投资决策、管理业绩、资产保值增值情况紧密结合，还可以让高官残余利润分享计划，激励高官把组织收益蛋糕做大。

4.2.2经营者持股

经营者持股，即管理层持有一定数量的本组织股票并进行一定期限的锁定。

激励对象在拥有组织股票后，成为自身经营组织的股东，与组织共担风险，共享收益。

4.2.3延迟报酬计划

延迟报酬计划是将高层管理者年薪中的部分收入、养老金、股份红利等当前或短期内应当支付的一部分延迟到其退休或若干年后支付，以鼓励高层管理者长期服务。

4.2.4在职消费

在职消费不同于以前的福利，以前的福利是一个广泛的概念，涉及到全体人员。

而在职消费主要针对一定管理层，特别是针对高层管理者。

包括旅游费用报销、通讯工具及费用、专用汽车、俱乐部会员费、宴请招待费、以折扣或免费购买消费公司产品等，这种激励方式虽然不如现金和股票作用大，但在一定程度上增加了高层管理者对职位的依赖性。

4.2.5带薪休假

带薪休假可以改变高层管理者的工作生活环境，提高其生活质量，可以带来身心双重的愉悦，使人们从高压的工作环境中暂时脱离出来，经过一段时间的休息恢复后更加精力充沛地投入工作。

4.2.6培训进修

任何进修学习的机会都是一种方式支付的报酬，也就是说培训进修是激励体系中的一种常用方式。

4.2.7管理层收购

管理层收购，又称“经理层融资收购”是指管理者或经理层利用接待所融资本买本股份，从而改变所有者结构、控制权和资产结构，进而达到宗族目的，并获取与其收益的一种收购行为。

第五章沟通是一种很好的激励方式

企业与员工之间的关系不应该仅仅停留在“劳动关系上”，只有让职工觉得自己是企业的主人，才能真正协调劳资关系，提高劳动生产率，使经济持续平稳的发展，利润分享可以使员工分享企业的成功。

通过金钱与非金钱的全方位激励，提高员工的士气和对公司的信心，并使公司能够保留住有用的人才，减少对公司不利的、过高的人员流动率。

沟通可以消除员工对公司的不满、受挫折情绪以及激励员工的主动性。

挫折，是指个体从事有目的的活动，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状态。

挫折是社会生活和工作中普遍存在的现象，但挫折后的心理和行为反应却又很大的不同。

挫折理论就是研究挫折后的心理、行为反应的理论。

5.1造成挫折的原因

造成挫折的原因有客观和主观两类。

客观方面的原因，有自然环境的因素，如天灾人祸、生老病死、意外事故等；也有社会环境的因素，如家庭环境，工作中的人际关系和社会文化背景等；还有个人条件的限制，如知识、智力、容貌、身材、健康和生理缺陷等。

主观方面的原因，如个人目标的适宜性，对工作环境的了解和适应程度，个人价值观念等。

5.2沟通是消除受挫折感的有效手段

管理层与员工沟通过程中，可采用以下几种方法帮助遭受挫折者消除挫折，客服因挫折而带来的消极后果。

5.2.1提高员工个体的挫折容忍力

要提高挫折容忍力，关键在于提高员工的自信心。

为此，管理者要倾听他们的意见，深入了解他们的情绪和需要，消除人际隔阂。

同时要适当分配给他们一定的工作任务，信任和鼓励他们，并帮助他们客服困难，完成任务。

5.2.2帮助受挫折者分析挫折的原因

为此，要善于深入了解群众，了解员工个人，人际关系和工作环境等方面的情况。

找到了挫折的原因后。

应采取针对性的措施，尽快消除消极影响。

5.2.3采取宽容的态度，理解和关心受挫折的员工

一个人受挫折后，如果对其冷嘲热讽，采取冷淡和歧视的态度，就会激化矛盾，使他们丧失前进的勇气。

一个人受挫折后，最需要别人的宽容、关怀和帮助。

让他们感到基体的温暖，无形中会给他们力量，有利于他们克服挫折感，尽快重新振作起来，投身到新的工作和任务中去。

5.2.4采取心理咨询和心理疗法

对于筹措这的员工，可以请心理医生进行心理咨询和心理治疗。

这种方法让受挫者把长期积郁于心中的烦恼倾述数来，帮助他们树立正确的挫折观，更加全面地认识自己，修订不切实际的目标等。

总之，激励的手段多种多样，只要选择最合适的方式方法，定能事半功倍，调动员工积极性，从而达到经济目标。

参考文献

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【3】张小林主编，人力资源管理，浙江大学出版社，2005

【4】加里•德斯勒，人力资源管理（第九版），中国人民大学出版社，2005

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