凯恩调研及诊断报告2共图.docx
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凯恩调研及诊断报告2共图
凯恩集团调研及诊断
时间:
8月26日——8月31日
集团历史发展脉络:
1940年成立,原名衢州造纸厂。
解放后,公私合营。
计划经济时代,称为地方国营遂昌造纸厂。
50年代有1800名职工;60年代,800人。
以手工作业为主,产品是雨伞纸。
70年代,半机械化生产,产品主要是铁皮蜡纸原纸、打字蜡纸原纸等,此时已经开始生产电解电容器纸。
80年代中期,企业进入机械化生产。
每年100万利润。
产品主要是长纤维纸、文化用纸。
但污染较大,曾被列入国家重点污染企业。
80年代末到90年代初,由于环保的要求、效率开始下滑,每年工资奖金都发不出来。
1993年企业陷入最低谷,亏损40多万。
94年初,王总上任,提出“调整、改造、发展”六字方针。
调整产品结构,停止生产文化用纸,产品定位高、新、尖、特,当年就赢利20万。
同年,一车间通过股份制改造,成立凯恩达纸业有限公司。
97年成立特种纸股份有限公司。
2000年国有股份全部退出,同时成立凯恩集团公司。
2001年成立凯恩特种材料股份有限公司。
2002年成立凯恩投资集团有限公司。
集团的组织架构:
集团成立管委会,人员共有11人。
由各个子公司的高管人员组成,类似董事局的职能,对企业的重大决策等问题展开讨论。
集团的核心企业为凯恩投资集团有限公司,其投资的主要子公司有特种材料、电池、化工、天骄数码、房地产、旅游、龙游造纸公司、神龙生态农业开发公司等。
另,在杭州设立营销公司。
2002年,集团总资产40200万元,利润4800万元;截止2003年6月,公司总资产5.6亿。
从发展战略上看,集团应该对目前的几大业务领域进行仔细分析,确定发展重点和发展方向,确定业务组合。
田总认为,“要对特纸行业有清醒认识,产品的生命力应该还是有的,但市场太小;房地产不可能成为支柱产业,只能走到哪里算哪里;电池应该是一个很好的新增长点。
”
从集团的作用上,很多作用没有有效发挥,资源的共享程度还有待加强;集团的权威还有待树立,管委会决定的东西应该是不折不扣地执行。
叶总:
一开始设立集团,目的并不明确,主要是为了与股份公司人、财、物分开,是为了上市的目的。
随着逐渐发展后,目的逐渐变化。
现在希望能成为控股中心、融资中心、资金调度中心、审计监督中心。
现在是各自为政,股份公司地位在集团内部甚至比集团公司还高。
集团面临怎么在不违背法律的前提下,实现资源共享的问题。
组织架构成为工作中最重要的问题,以及理念和观念的架设问题。
应:
给各分、子公司相对独立的空间,除高管外,其他人事权应全部放给他。
资金应该是集中大于自有。
把审计、监管的权利结合起来。
目前,组织结构的调整还十分不到位,组织结构还不健全:
财务部不仅仅是会计的概念,应该是财务中心的概念(同时,还应该是财务人才的储备中心,控股公司应从这里派出人才去管理各分子公司);审计监察部门的职能必须得到充分的发挥(目前是虚设);应有专门的投行业务人员。
田总:
集团的人才,总的说来,偏重于生产型的人才。
王总:
集团现在的职能是:
高层人事任免;财务主管委派;企业文化;财务的审计、监督检查;对外的形象(公司策划)。
现在集团需要明确的是,是以管理委员会还是什么作为集团的决策机构。
集团管理的原则应该是:
在能控制的范围内(人、财、物、技改),尽量超脱。
考虑将来把集团公司转变为投资控股有限公司,下设几个投资公司,如电力投资公司等。
同时,再设立一个分管技术、工程的副总裁,设立一个部门专门负责技术项目和工程建设。
邱总:
以前叫凯恩集团公司,是注重集团的服务职能;2002年改名为投资集团有限公司后,就是要强调有偿的经济职能,要挣钱,讲回报。
集团的管理流程:
投资部形同虚设,目前投资还是依靠离散的信息,依靠领导自己去收集,然后自己拍板。
感觉集团缺乏成熟的投资理念:
到底应不应该多元化投资、应该向哪些行业投资,应该怎么投资,应该怎么有效进行投资组合问题等,还没有统一的思想。
在财务、采购预算、审计、投资等关键的管理流程上,该严的还不严,从而下面的企业也就没有真正树立一种控股公司的意识——比如审计就只有对股份公司的审计,对分子公司都没有审计。
但有的该放权的却又没有放权,不该管的却又在管,比如对下面人员的管理,比如要求企业上报生产计划等。
集团应该统一对外投资,但缺乏统一的投资流程;集团应该统一调度资金,但资金怎么调度、怎么结算,也没有统一的流程和办法。
集团在信息化方面,信息流不是很畅通,造成考核处于被动状态。
事后看结果,缺乏过程控制。
比如特纸公司,如果市场发生较大变化,应该把信息及时反馈到集团,现在集团对企业平时的经营信息缺乏足够了解。
叶总:
结论是必须明确哪些该管,哪些不该管,不仅集团总部要明确,下面的分子公司在管理时也应该明确。
特纸公司:
凯恩特种材料股份有限公司已经通过发审委的审查,即将上市。
这将填补丽水的一个空白。
特种纸的生产设备中国只有浙江生产,属二级保密。
设备本身技术含量不高,但经过改造后,有一定的技术含量;加上员工素质高,所以可生产高质量的产品。
企业是国家标准的制定单位,企业标准就是国家标准。
劣势:
运输半径大;劳动力成本并不低,每年有两万。
地方闭塞也有优势,那就是技术人才不流动,使公司的产品质量比较稳定。
全世界真正能生产完整的电解电容器纸系列的企业,就日本NKK和凯恩两家。
凯恩价格比日本低30%,毛利还有60%。
(每吨价格大概是7万元)。
等工业园区建成后,年生产规模可达1万吨。
公司在国内的市场占有率每年增长5~10%。
日本主要采用马尼拉麻,凯恩主要使用广东、广西的剑麻。
原料来源:
纸浆(进口60%,国内采购40%—剑麻)。
目前没有原材料基地,基本上都是从广东湛江运过来,距离1700公里,每年大概需要4000吨,350元/吨。
剑麻的生产主要是受到纬度的要求,目前全世界主要有三大产区:
非洲以坦桑尼亚、亚美尼亚等为主(质量最好,价格最高)
亚洲以中国为主(质量居中)
南美:
巴西、墨西哥(质量最差,主要是稳定性差、一次性差)。
中国种剑麻的就是广西(质量稍差)、广东(质量最好)两个地区,都是农垦系统经营。
最好的在湛江,由东方剑麻集团垄断经营(目前我们的采购量占其生产量的15%左右)
剑麻生产周期长,要三年时间才能养成,受自然灾害影响很大,如倒春寒等。
目前国内剑麻的产品根本保证不了凯恩的发展。
在原料方面,目前集团的策略是:
在广西建设几万亩的基地,在广东建立更加稳固的私人联系。
凯恩特纸的理念是:
追求高附加值的产品。
世界上能发展的造纸企业:
大规模大批量的;规模小但品种批次多的特纸企业。
凯恩走的正是后一条路。
但总的说来,企业的品牌还没有真正建立。
日本的NKK之所以不怕模仿,正是因为品牌、因为其系统的管理体系、因为其高档的设备(形成进入门槛)。
而公司现在的竞争力主要还是靠独特的工艺,所以就必须要保密,不能让员工串岗。
这方面企业是有教训的,双面胶带原纸最早卖3万多一吨,后来泄密了,新华一下子卖2万多一吨,现在又降到1.15万元/吨,只能保本。
又如口罩纸,有人在松阳办了造纸厂,采用凯恩的技术后,把每吨的价格下降了2000多。
(好在当地水质不好,所以质量上不去)。
所以,在竞争战略上,一方面就是建立系统的管理体系,使别人真正无法模仿;另一方面,就是考虑上规模、降低利润率,使行业的利润空间降下来,使别的公司不大愿意进入。
开发方向由电解电容器纸向电器用纸发展,主要是绝缘类产品,生活中的泡茶滤纸等。
在组织机构上,企业的证券部、董事会办公室这两个部门需要增加;应增加市场研究分析人员和职能,真正需要素质高的人为企业出谋划策;部门应提高统计技术,增加信息的收集、分析功能。
电池公司:
电池公司96年底成立,99年11月从杭州搬回来,成熟是2002年。
电池公司2000年亏损300万,2001年亏损200万,2002年赢利100万,2003年赢利500万。
预计明年销售额1个亿,后年达到2.5-3个亿。
现在一天生产8万节。
新生产线建成后(预计在2004年满负荷生产),可以做到一天生产25万节,年产7000万节,销售额2亿-3亿。
电池厂的目标是质量跟日本SANYO一致,规模国内最大。
企业生产的是镍氢电池。
目前充电电池分三类:
镍铬电池:
已经逐渐退出市场。
其容量低,有污染,有记忆效应。
镍氢电池:
其发展方向就是提高容量,增大电流。
其发展周期还有20年。
锂电:
容量高,但是电流放电量小。
理论上限制了其放电电流放不出去。
企业的产品定位是高容量超高倍率放电,做别人做不到的产品。
比如航模,一般企业的产品,根本飞不起来。
销售上主要采用重点行业重点客户的策略,光电动剃须刀,浙江一年就需要4000万
潘总:
电池公司的机制很好,集团很支持。
公司发展很快,但是问题很多,最大的问题是管理的问题。
将来电池厂出问题,不是在技术,而是在管理上。
过去的重点都是放在技术改造,放在怎么提高质量上。
在管理上,没有一个系统的框架:
组织架构不合理,部门功能没有明确定位。
同时主要是人的因素造成工作划分不合理,比如设立了研发部,但没有发挥研发的作用(现在是边生产边研发,研发只有潘总一个人在做);现有人员中管理人员数量太少,跟不上企业的发展;现有管理人员的水平和素质跟不上企业的发展(调研中发现,这么大的一个高技术的厂,却是靠一些中专毕业的老员工在管理,这显然不行);现有的分配方案不合理。
现在企业根本没有时间考虑管理问题,也没有精力抓成本控制等,业务部门忙都忙不过来(一周工作48小时),只要保证质量不出问题就行了。
现在生产能力是瓶颈,目前生产线饱和生产能力是7.5节,每天实际生产7.2-7.3万节,如果不做到每月300万节,根本满足不了市场需要。
目前工人工资并不低,高的达到1500元,差的有5、600块。
主要是从本地招工人,“他们不怎么愿意工作,因为认为钱够用就好了”。
电池生产成本(工人工资)达到每节0.183元,而河南一带只有0.08元。
管理人员则工资太低。
明年销售额到1个亿后,管理人员的月薪应该不低于2000—2500元。
因此,要建立与业绩增长挂钩的工资激励机制。
调研中感觉到,电池厂的管理确实存在严重问题。
在这里罚款已经成为了唯一的手段,以罚款代替管理。
经理人员的依据是当地青年比较懒,加班多了,受不了了,就走掉了。
所以,必须从严管理。
公司推行的是军事化管理,制度很多,也很严厉。
品质部有罚款指标,要求每人每月必须查出15个毛病,如果没完成任务,就处罚。
但查出毛病后,有奖励,如被处罚人扣10元,则这10元就直接奖励给查出毛病的人。
现在工人中已经有些对立情绪出现,一是加班太多;二是个别班组长管理办法比较粗暴;三是认为品管部喜欢罚款。
在这里罚款还有连带责任,下级出了问题被罚款,上级一样跟着受罚。
这样造成管理人员多劳不多得,反而却有可能多扣钱。
企业里罚款的原因很多,比如,总经理下达的任务,要求三天完成任务,如果三天完不成,就罚款100元;各种制度比较严,请假一天要扣双倍工资;企业的罚款也不分严重程度,比如对工人来说,就是第一次10块,第二次20,直到第五次50,五次以上则每次50。
另外,电池公司的工作量很大,经常加班,调研中感觉到,工人和干部的压力都很大,都觉得很累。
另外,电池公司还存在严重的人手不足问题。
现在企业以300%的速度增长,人手根本不够。
同时,也是由于人手上的不足,即使制定出一套好的制度,也没有人去执行。
房产公司:
2001年5月成立房产公司,2003年5月成立建筑工程公司(集团的孙公司)
现有正式员工12人,分工程部、销售部、公司办、财务部四个部门。
集团进军房地产是因为:
看中行业机会;自己有大量土地储备;有人员优势。
成立第一年就以2200万中标新区22000平米项目,并很快成为遂昌房产第一品牌。
企业现在江西上饶开发一处房地产项目,未来的投资目标主要是江西、安徽、江苏等浙江周边地区。
企业面临的最大问题是,随着分子公司的不断增加,随着在外地的项目公司的不断增加,应采取什么样的管理模式,应采取什么样的监管办法。
以及外地公司的费用怎么确定、薪酬怎么确定、采取什么样的激励办法等。
目前,企业还没有建立一套明确的激励办法,工资标准完全参照集团公司的执行。
旅游公司:
上个月刚成立,现在有4个人,下面还有凯恩集团丽水大饭店。
成立旅游公司的初衷是遂昌旅游资源较丰富,由于客观的原因(主要是政策原因),旅游比较落后。
为此,集团希望作为长线项目进行投资,办法是尽量先争取旅游资源,要求政府把旅游资源授权给凯恩进行开发和管理。
现在,政府已经将飞石岭交与公司开发,湖山库区和温泉也有条件地给公司——前提是在今年内必须做好几个规划,通过以后,就可以获得正式授权。
投资建设丽水大饭店,则是希望在丽水扩大影响。
旅游公司面临的问题主要是资金问题,集团由于投资战线过长,在资金链上已经出现问题。
旅游项目只能作为项目储备,短期内很难有大的投资。
天骄数码
97年下半年开始成立筹建。
主要定位于纸的深加工,产品包括双面胶带纸、滤纸等,产值在5000万以上。
公司面临的主要问题是没有拳头产品,产品技术含量不是很高,容易被模仿。
比如,公司的客户都是一些私营企业,他们大了以后,就直接向上游进入公司所在的产业,自己生产以前由天骄提供的商品;再如,耐磨地板纸以前的国内市场全部为进口产品所占据,价格达到4.5万元一吨。
公司推出该产品后,价格为3万/吨,仍然有很大的利润空间。
但技术很快被同行掌握,随着产品的纷纷推出,现在价格已降低到1万/吨。
目前公司未来的发展方向是炭纸,因为这个产品公司具有独特的资源优势——竹炭。
人力资源管理:
目前的工资按岗位工资+技能工资+工龄工资的方式发放,工资水平在凯恩属中上水平。
但企业在当地的美誉度很高,员工以进入凯恩为荣。
“感觉很体面,但实惠不是很多”。
在人事管理上,集团没有专门的人力资源部门,人事管理还是处于传统的人事档案管理;在岗位设置上,应注意解决重复设职的问题,不要兼职太多,同时更不能把岗位作为一种待遇。
同时,也不要把“官”作为对技术人员的奖励或提高其工资的手段。
根据现在的工资体系,为了提高一些骨干人员的工资,只能采取“封官”的办法。
为此,应考虑如何建立技术人员的评价序列,完善技术人员的考评办法。
——员工反映,“凯恩比较注重虚的东西,如果你有虚的名分,就会得到好的工资;如果你做务实的工作,很难得到高的工资。
这样,你要得到好的待遇,就必须要有些名分”。
同时,现在还是因人设岗,以人管人,而不是以制度管人。
“企业里面人情因素很多,关系错综复杂,造成很难管理、不敢管理。
有的生产任务,懒人不干,也不敢让他干,所以还不如自己干——我去管他,说不定还让我下岗。
”
在考核方式上,在集团对分子公司的考核中,应针对有5、60年历史的特纸公司、有7、8年历史的天骄数码、有3、4年历史的电池厂,刚刚才成立的房产公司、旅游公司,分别制定不同的考核标准,实施不同的考核办法。
在分子公司的内部考核中,不同企业采取不同的系数(关键的问题是基数往往人为确定,不科学):
比如电池厂按1:
2:
2的系数,比如基层1000,则部长2000,副总4000,总经理8000。
基准工资额的确定与销售额挂钩。
股份公司:
一般岗位1,可替代的岗位0.85,突出1.2,骨干1.4,中层副职1.7,正职2。
工人的收入按岗位区分,销售人员费用包干,直接拿提成——科室以各个车间的平均数作为基数,没有好差之分,这就造成干好干坏一个样;同时,在车间里面,同样的岗位,工作好差也难以区分(现在的办法只区分出了岗位,但没有考核)。
同时,在劳动合同管理上,虽签定了固定期限的劳动合同,但事实上等于无固定期限的终身雇佣合同(由于地域、文化、人情等因素,很难辞退员工),使差的出不去;同时,由于他占着位子,好的又进不来,企业很难建立淘汰机制。
朱总:
我的两大心病:
劳动合同;干好干坏一个样。
在股份公司,现在所谓的管理人员根本起不到管理、决策的作用。
事实上,现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能力的人。
造成这种现象的原因是在企业推行全面质量管理,使企业管理人员逐渐增加,大家都想到管理岗位,结果有关系的都进入了管理岗位,他们往往素质不高,没有能力,更对企业的工作氛围造成影响。
所以,在工资设计的时候,希望向一线员工倾斜,向干活累、脏、重或技术含量高的岗位倾斜,使有些管理人员又愿意回到基层,使到科室的热情降温。
同时,应明确管理类岗位的入职条件、明确他们的工作职责,使真正有能力的人进入这些岗位,同时提高这些岗位的工资。
员工反映,“由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多,而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果,造成新招进的员工,不愿意学技术。
因为刚进的工人,6个月以后,就可以跟几十年工龄的工人拿一样的工资(固定工资太低,10年以下工龄的一年1块,30年以下的一年两块)。
凯恩缺乏一种让年轻员工竞争上岗的机制,没有一种机制让他们去钻研技术”。
也有员工反映,“付出跟努力不成正比。
比如,出现维修、停产等,他们付出的努力更多,可得到的收入却很少,因为是按产量来分配。
这样就是说,干得越少、越轻松,工资就越高。
因为此时,生产最正常,产量最高。
“管理部门里面也有人能力太差,待遇还不低,自己不能干活,别人还得帮他干”。
在股权激励上,应该建立高管人员和重点技术人员的股权激励机制。
但必须研究相应的操作办法和实施细则,有效解决目前存在的一些问题:
比如激励的股权是放在集团还是分子公司,股权的比例应如何确定,以及人员离开后股份怎么处理等问题。
在效率与公平上,应考虑如何处理高管人员的收入差距和员工收入差距的关系,以及如何解决高管人员收入增长过快的问题。
在员工培训上,内部培训比较多,到外面的培训比较少。
但内部的培训中,着重于员工素质提高、着重于技能提高的培训则很少。
另外,集团没有专门的负责培训的机构,也没有制定专门的培训计划,培训工作比较随意。
叶总:
企业最大的毛病是因人设事,而不是因事设岗、再去聘用(这是制约我们最大的问题)。
薪酬制定没有最好的,只有合适的,关键是执行,最重要的是要有公平性。
潘总:
现有的考核机制不合理,集团只应该考核到总经理,副总经理应该由总经理去考核。
企业文化:
调研中发现,凯恩大纲在股份公司的认知率比较高,主要原因是在2000年推行的时候,在全集团曾经轰轰烈烈地推行过。
但对于新的企业、新的员工来说,则缺乏足够认识。
比如,电池公司新进的员工并没发放凯恩大纲,进来后直接到基层进行培训;而房地产公司、旅游公司这些新的企业,对凯恩大纲的认识、对凯恩文化的认同,则更低。
叶总:
企业文化执行的效果是很差的,关键是靠培训,靠贯彻。
我始终认为,最重要的是理念的转变,为此最需要的是培训。
朱总:
感觉凯恩大纲的内容相当好,但是跟不上企业实际。
电池公司王总:
企业需要团队精神、企业文化的教育,特别是对生产流水线上的工人来说,后道工序受到前道工序的影响,更需要双方有一种合作的精神,一种集体的意识。
员工:
一些制度刚开始轰轰烈烈,过了宣传期后,就不了了之,虎头蛇尾,就象在搞运动。
工人虽然工资可能比一般科室人员高一些,但工人有些自卑感。
所以,要树立一种文化,让工人认识到岗位的重要性,让大家愿意做工人。
企业里面学习风气不浓,包括很多中层领导都不注重学习,更多地把时间放在搞人际关系上。
比如,在推行质量体系的时候,有的领导就根本不懂。
凯恩集团调研及诊断
时间:
8月26日——8月31日
集团历史发展脉络:
1940年成立,原名衢州造纸厂。
解放后,公私合营。
计划经济时代,称为地方国营遂昌造纸厂。
50年代有1800名职工;60年代,800人。
以手工作业为主,产品是雨伞纸。
70年代,半机械化生产,产品主要是铁皮蜡纸原纸、打字蜡纸原纸等,此时已经开始生产电解电容器纸。
80年代中期,企业进入机械化生产。
每年100万利润。
产品主要是长纤维纸、文化用纸。
但污染较大,曾被列入国家重点污染企业。
80年代末到90年代初,由于环保的要求、效率开始下滑,每年工资奖金都发不出来。
1993年企业陷入最低谷,亏损40多万。
94年初,王总上任,提出“调整、改造、发展”六字方针。
调整产品结构,停止生产文化用纸,产品定位高、新、尖、特,当年就赢利20万。
同年,一车间通过股份制改造,成立凯恩达纸业有限公司。
97年成立特种纸股份有限公司。
2000年国有股份全部退出,同时成立凯恩集团公司。
2001年成立凯恩特种材料股份有限公司。
2002年成立凯恩投资集团有限公司。
集团的组织架构:
集团成立管委会,人员共有11人。
由各个子公司的高管人员组成,类似董事局的职能,对企业的重大决策等问题展开讨论。
集团的核心企业为凯恩投资集团有限公司,其投资的主要子公司有特种材料、电池、化工、天骄数码、房地产、旅游、龙游造纸公司、神龙生态农业开发公司等。
另,在杭州设立营销公司。
2002年,集团总资产40200万元,利润4800万元;截止2003年6月,公司总资产5.6亿。
从发展战略上看,集团应该对目前的几大业务领域进行仔细分析,确定发展重点和发展方向,确定业务组合。
田总认为,“要对特纸行业有清醒认识,产品的生命力应该还是有的,但市场太小;房地产不可能成为支柱产业,只能走到哪里算哪里;电池应该是一个很好的新增长点。
”
从集团的作用上,很多作用没有有效发挥,资源的共享程度还有待加强;集团的权威还有待树立,管委会决定的东西应该是不折不扣地执行。
叶总:
一开始设立集团,目的并不明确,主要是为了与股份公司人、财、物分开,是为了上市的目的。
随着逐渐发展后,目的逐渐变化。
现在希望能成为控股中心、融资中心、资金调度中心、审计监督中心。
现在是各自为政,股份公司地位在集团内部甚至比集团公司还高。
集团面临怎么在不违背法律的前提下,实现资源共享的问题。
组织架构成为工作中最重要的问题,以及理念和观念的架设问题。
应:
给各分、子公司相对独立的空间,除高管外,其他人事权应全部放给他。
资金应该是集中大于自有。
把审计、监管的权利结合起来。
目前,组织结构的调整还十分不到位,组织结构还不健全:
财务部不仅仅是会计的概念,应该是财务中心的概念(同时,还应该是财务人才的储备中心,控股公司应从这里派出人才去管理各分子公司);审计监察部门的职能必须得到充分的发挥(目前是虚设);应有专门的投行业务人员。
田总:
集团的人才,总的说来,偏重于生产型的人才。
王总:
集团现在的职能是:
高层人事任免;财务主管委派;企业文化;财务的审计、监督检查;对外的形象(公司策划)。
现在集团需要明确的是,是以管理委员会还是什么作为集团的决策机构。
集团管理的原则应该是:
在能控制的范围内(人、财、物、技改),尽量超脱。
考虑将来把集团公司转变为投资控股有限公司,下设几个投资公司,如电力投资公司等。
同时,再设立一个分管技术、工程的副总裁,设立一个部门专门负责技术项目和工程建设。
邱总:
以前叫凯恩集团公司,是注重集团的服务职能;2002年改名为投资集团有限公司后,就是要强调有偿的经济职能,要挣钱,讲回报。
集团的管理流程:
投资部形同虚设,目前投资还是依靠离散的信息,依靠领导自己去收集,然后自己拍板。
感觉集团缺乏成熟的投资理念:
到底应不应该多元化投资、应该向哪些行业投资,应该怎么投资,应该怎么有效进行投资组合问题等,还没有统一的思想。
在财务、采购预算、审计、投资等关键的管理流程上,该严的还不严,从而下面的企业也就没有真正树立一种控股公司的意识——比如审计就只有对股份公司的审计,对分子公司都没有审计。
但有的该放权的却又没有放权,不该管的却又在管,比如对下面人员的管理,比如要求企业上报生产计划等。
集团应该统一对外投资,但缺
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