一级建造师 管理考点总结.docx
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一级建造师管理考点总结
第一章建设工项目的组织与管理
1、建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制。
(没有目标的建设工程不能称之为建设工程)
建设工程管理工作是一种增值服务,核心任务是为工程的建设和使用增值。
其中,建设增值包括:
确保工程建设安全,提高工程质量,有利于投资、进度控制。
使用增值包括:
确保工程使用安全,有利于环保、节能、降低工程运营成本、工程维护等,满足最终用户的使用功能。
2、建设工程项目的全寿命周期:
决策阶段、实施阶段、使用阶段。
决策阶段包括:
调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究报告等。
项目立项是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义,包括去顶项目实施的组织、落实建设地点、资金,确定建设任务和原则,以及投资、进度、质量三大目标。
实施阶段:
主要包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期。
实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
3、建设工程项目管理的内涵:
自项目开始至完成(实施阶段),通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
费用目标对业主而言是投资,对施工方而言是成本。
4、对于一个建设工程而言,业主方的项目管理往往是该项目管理的核心。
5、业主方项目管理的目标:
投资、进度、质量目标。
任务:
安全管理(最主要)、合同管理、信息管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调。
6、对于建设工程业主方而言,项目管理的进度目标是指项目动用的时间目标。
例如:
工厂投入生产,道路通车,办公楼启用,宾馆开业等。
7、建设工程采用项目总承包模式(EPC),其设计阶段的项目质量目标的决策者应该是业主。
8、设计方项目管理的目标:
设计方的成本、进度、质量目标和项目的总投资目标,设计方的管理工作主要在设计阶段进行,它服务项目和设计方本身的利益。
任务:
安全、合同、信息管理,设计成本控制和与设计有关的工程造价控制、进度控制、质量控制,与设计有关的组织与协调。
9、供货方的项目管理目标:
成本、进度、质量,其管理的工作主要在项目的施工阶段。
任务:
安全、合同、信息管理,进度、成本、质量控制,组织和协调。
10、建设项目总承包方的目标:
工程的安全管理目标;项目总投资目标和总承包方的成本目标;项目总承包方的进度目标;项目总承包方的质量目标。
任务:
三控三管一协调。
项目管理的主要任务:
任命项目经理,组建项目部,进行项目策划并编制项目计划;实施设计、采购、施工、试运行管理,进行项目范围、进度、费用、设备材料、资金、质量、安全、人力等管理工作。
11、施工方的项目管理的目标:
施工的安全管理目标、成本、进度、质量目标。
其管理的任务主要在施工阶段进行。
任务有:
安全、合同、信息管理,进度、成本、质量控制,组织与协调。
12、在国际上,民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。
项目构造是要先有图纸,然后按图纸施工。
13、系统的目标决定了系统的组织,组织是目标能否实现的决定性因素。
14、控制项目目标的主要措施:
组织措施(最重要)、管理措施(包括合同措施)、经济措施、技术措施。
15、组织论是一门学科,它主要研究系统的组织结构模式(静态)、组织分工(静态)、工作流程组织(动态)。
组织结构模式(谁管谁):
反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的一个指令关系。
组织分工(谁干什么):
反映了一个组织系统之间各子系统或各元素之间的任务分工或管理职能分工。
工作流程组织(怎么干):
反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。
16、组织论的的主要工具有:
项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图
17、项目结构图(WBS):
是一个组织工具,他通过树状图的方式对一个项目结构追层分解,用以反映该项目的所有工作任务及其层次的关系。
18、项目结构的编码依据是项目结构图。
19、常用的组织结构模式有:
职能组织结构(多个指令源,企业、学校、事业单位应用)
线性组织结构(唯一的指令源,最常用的一种)
矩阵组织结构(两个指令源,发生矛盾听最高指挥,适用大型组织系统)
20、项目结构图、组织结构图、合同结构图之间的区别:
表达的含义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
追层分解,反应所有的任务
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
反映各组成部门之间的指令关系
一个组织系统中的组成部分,工作部门
单向箭线
合同结构图
参与单位之间的合同关系
参与单位
双向箭线
21、编制项目管理任务分工表:
首先对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解,再确定项目经理和各管理人员的工作任务,最后编制管理任务分工表。
编制目的是为了明确各项任务的负责部门或配合参与部门(或个人)。
22、管理的首要环节是提出问题,然后造PDEC(筹划、决策、执行、检查)。
23、管理职能分工表是用表的形式反映管理班子内部,项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
24、工作流程组织(逻辑关系,动态):
A、管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更B、信息处理工作流程组织,如与生成与进度报告有关的数据处理流程C、物质流程组织,如钢结构的深化设计,弱电工程的物资采购,外立面施工工作流程等。
25、工作流程组织的任务即定义工作的流程,工作流程图中矩形框表示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。
26、合同结构图反映的是业主方与各参与方之间,以及各参与方之间的合同关系。
27、建设工程项目策划是通过研究收集资料,进行组织、还礼、经济、技术方面的科学分析和论证,旨在为建设项目的决策和实施增值。
28、建设工程项目策划阶段的主要任务是定义(确定)项目开发或建设的任务和意义。
29、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
30、项目实施阶段策划的工作中,目标的分析和再论证的主要工作有:
投资目标的分解和论证、编制投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制总进度规划、项目功能分解、建筑面积分配、确定项目质量目标。
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31、项目管理咨询机构可以接受业主方、设计方、施工方、供货方、和建设项目工程总承包的委托,提供代表委托方利益的项目管理服务。
32、国际上业主方项目管理的方式主要有三种:
A、业主方自行管理B、业主方委托项目管理咨询公司承担全部管理任务C、业主方指派人员和管理咨询公司共同进行项目管理,但是业主方的指派人员要听咨询公司项目经理的。
33、我国主要通过设计招标的凡是选择设计方案和设计单位,但国际上有设计竞赛条例。
34、设计任务的委托有两种模式:
设计总负责和设计平行发包。
35、项目总承包的模式有:
设计—施工总承包,设计施工采购总承包(EPC我国石油和石化应用较成功)
36、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程中的组织集成化,以克服由于设计和施工分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
它的主要异议并不在于总价包干和交钥匙,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为建设增值的目的。
即使总价包干,多数也采用变动总价合同。
37、建设工程总承包方的工作程序:
A、项目启动,任命项目经理,组建项目部B、项目初始阶段,进行项目策划,编制项目计划C、设计阶段,编制初步设计,进行设计审查,编制施工图设计或详细工程设计文件D、采购阶段,采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续E、施工阶段,准备、现场施工、竣工验收、移交工程资料、办理管理权的移交,进行竣工结算F、试运行阶段,对试运行进行指导和服务G、合同收尾,取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务,缺陷期满后取得履约证书H、项目管理收尾阶段,办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考核评价,解散项目部。
38、施工任务委托模式有三种:
施工总承包、施工总承包管理、平行委托多个施工单位。
39、施工总承包:
A、有利于业主的总投资控制B、一般要等施工图设计全部结束后,才能进行总承包的招标,因此开工日期不可能太早,建设周期会较长C、工程项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平D、业主只进行一次招标,合同管理方面工作量少E、业主只负责与施工总承包单位的组织与协调,与平行发包相比,工作量大大减少。
40、施工总承包管理:
A、不利于业主的总投资控制,因为招标时一般只能确定总承包管理费,而不能确定工程总造价B、有利于缩短建设周期C、对分包人的质量控制由总承包管理单位进行,业主工作量减少D、一般情况下,分包合同都由业主直接负责签订,合同管理工作量非常大E、有施工总承包管理方对所有的分包人进行组织与协调,大大减轻业主方的工作,这也是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
41、施工总承包管理单位一般不参加具体施工,如果它想要承担一部分工程,应该通过投标竞争取得施工任务。
42、施工总承包与施工总承包管理模式的相同之处为:
总包单位对分包单位的管理责任。
43、施工总承包管理和施工总承包模式的不同之处:
A、工作开展程序不同,施工总承包是先进行项目的设计,待施工图设计结束后在进行招标,然后在进行施工,而施工总承包管理单位的招标可以不一览完整的施工图,当完成一部分施工图时,就可以对其进行招标,由此可见施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期B、合同关系不同,施工总承包为总包单位与分包单位直接签订合同,而施工总承包管理模式下可由业主与分包签订合同,或者施工总包管理单位与分包签订合同C、分包单位的选择,施工总包模式时,分包单位由总包单位选择,需业主方认可,而采用施工总承包管理模式时,分包单位可以和业主直接签订,丹药得到施工总承包管理单位的认可D、对分包单位的付款,采用施工总承包时,一般由总包单位支付分包费用,而采用施工总承包管理模式时,分包单位的工程款项可以由施工总承包管理单位支付,也可由业主直接支付(需施工总承包管理方的认可),E、施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费,而不需要确定工程造价,分包合同一般采用单价或总价合同,与施工总承包模式相比,在合同价方面有以下优点:
合同总价不是一次确定,所有分包都需要通过招标竞争,对业主方的节约投资有利,分包合同价对业主都是透明的
44、建设单位不得指定建材、构配件、设备的生产厂或供应商,但是由施工方采购时,建设单位可以提出质量要求。
45、物资采购模式可以业主方自行采购,业主与施工方约定,施工方采购三种模式,物资采购的程序首先要明确采购的要求、采购分工和责任。
其次是采购策划,编制采购计划,进行市场调查,选择合格产品,招标确定采购的单位,订合同,运输采购品,处置不合格产品,资料归档。
46、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,它从总体上和宏观上对项目进行描述。
项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
他随着情况的变化而进行动态调整。
47、项目管理规划大纲与项目管理实施规划内容的区别,大纲中一般是以“规划”二字结尾,而在实施规划中一般是以“计划”二字结尾。
48、施工组织设计的内容一般包括:
A、工程概况B、施工部署及施工方案C、施工进度计划D、施工平面图E、主要技术经济指标
49、施工组织设计可以分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部分项工程施工组织设计三类。
50、施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的,它是对整个建设工程项目施工的战略部署,是指导全局性施工的技术和经济纲要,主要内容有:
A、建设项目的工程概况B、施工部署及其核心工程的施工方案C、全场性施工准备工作计划D、施工总进度计划E、各项资源需求量计划F、全场性施工总平面图设计G、主要技术经济指标。
51、单位工程施工组织设计是以单位工程为编制对象,在施工组织总设计的指导下,由直接施工的单位根据施工图设计编制的,用以直接指导单位工程的施工活动,是编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据(对于简单的工程一般只编制施工方案,并附以施工进度计划和施工平面图即可)。
主要内容有:
A、工程概况及施工特点分析B、施工方案的选择C、单位工程施工准备计划D、单位工程施工进度计划E、各项资源需求量计划F、单位工程施工总平面图计划G、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施H、主要技术经济指标
52、分部分项工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部分项工程,如深基坑、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程为对象编制的,是直接指导分部分项工程的施工的依据。
主要内容:
A、工程概况及施工特点分析B、施工方法和施工机械的选择C、施工准备工作计划D、施工进度计划E、各项资源需求量计划F、技术组织措施、质量保证措施、和安全施工措施G作业区施工平面布置图设计
53、施工组织总设计的编制依据:
A、计划文件B、设计文件C、合同文件D、建设地区基础资料E、有关的标准、规范和法律F、类似工程的资料和经验
54、单位工程施工组织设计的编制依据:
A、建设单位的意图要求,如工期预算质量要求等B、工程的施工图纸和标准图C、施工组织总设计对本单位工程的工期质量和成本的控制要求D、资源配置情况E、建筑环境、场地条件及地质、气象资料F、有关标准、法律和规范G、有关技术新成果和类似工程的资料和经验。
55、施工总设计的编制程序:
A、收集资料、调查研究B、计算工程量C、确定施工的总体部署D、拟定施工方案E、编制施工总进度计划F、编制资源需求量计划G、编制施工准备工作计划H、施工总平面图设计I、计算主要技术经济指标
56、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论,动态控制的工作程序:
第一步(准备阶段)分解目标得到计划值,第二步(实施阶段)收集实际值,定期比较,进行纠偏。
57、项目动态控制的纠偏措施:
组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等);管理措施(调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理);经济措施(落实加快施工进度所需资金、补贴、及时解决工程款的支付);技术措施(调整设计、改进施工方法和改变施工机具)
58、项目目标动态控制的核心是,在项目的实施过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较,发现目标偏离时采取纠偏措施。
为了避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制,即事前分析可能导致目标偏离的因素,及时采取有效措施。
59、动态控制原理控制进度的步骤:
第一步,进行项目目标的分解,确定目标控制的计划值,第二步,在项目的实施过程中进行目标的动态跟踪和控制,收集实际值,将实际值和计划值进行比较,采取纠偏措施,第三步,如有必要调整工程进度目标。
60、建设工程项目进度控制的重要环节:
分析论证进度目标,编制进度计划,跟踪检查进度执行情况,采取纠偏措施。
注意控制的过程中不包括确定进度目标,因为是先确定完目标,然后再控制目标。
61、运用动态控制原理控制建设项目的投资,可以采用的纠偏措施:
采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采取价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计,优化施工方法。
62、建设项目施工过程中,投资的计划值和实际值的比较包括:
合同价预概算的比较、合同价与预算的比较、支付款与概算的比较、支付款与预算的比较、支付款与合同价的比较、决算与概算、预算、合同价的比较。
63、项目经理是指受企业法定代表人委托,对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
64、项目管理目标责任书应在项目实施前,由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
主要内容包括:
A、项目管理实施目标B、组织与项目经理之间的责任、权限和利益分配C、项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求D、项目需用的资源的提供方式和核算办法E、法定代表人向项目经理委托的特殊事项F、项目经理部应承担的风险G、项目管理目标的评价原则内容和方法H、对项目经理部奖励的依据、标准和办法I、项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法
65、项目经理的职责:
A、项目管理目标责任书规定的职责B、主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理C、对资源进行动态管理D、建立各种专业管理体系,并组织实施E、进行授权范围内的利益分配F、收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收G、接受审计,处理项目经理部解体后的善后工作H、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
66、项目经理的权限:
A、参与项目招标投标和合同签订B、参与组建项目经理部C、主持项目经理部工作D、决定书全范围内的项目资金的投入和使用E、制定内部计酬办法F、参与选择并使用具有相应资质的分包人G、参与选择物资供应单位H、在授权范围内协调与项目有关的内外部关系I、法定代表人授予的其他权力
67、由于项目经理的主观原因造成企业重大经济损失的,政府追究其法律责任,企业追究其经济责任
68、沟通的五个要素:
主体、客体、介体、环境、渠道。
69、资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理。
资源管理的过程包括:
资源计划、配置、控制和处置。
70、人力资源管理的基本步骤:
编制人力资源规划,通过招聘增加员工,通过解聘减少员工,进行人员甄选,员工定向、培训,形成有能力的员工,员工的绩效考核,员工的业务提高和发展。
目的是调动所有项目参与人的积极性,建立有效的工作机制,实现项目目标
71、施工企业劳动用工的种类:
企业自有职工,劳务分包企业用工,施工企业直接雇佣的短期用工
72、劳动用工管理:
1、建筑企业应按照规定办理用工手续,不得使用零散工2、自用工之日应与劳动者签订书面劳动合同3、加强管理,不允许劳务分包企业使用未签合同的劳动者4、施工企业应当如实填报劳动者的劳务档案,人员变更时,7日内作出相应变更。
5、劳动合同一式三份,双方当事人各持一份,工地保留一份备案。
73、风险指的是损失的不确定性,风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
74、风险等级有5级。
轻度损失
中度损失
重大损失
可能性很大
3(B、C)
4
5(A)
中等
2
3
4
很小
1(D)
2
3
75、风险的类型:
组织风险(组织结构模式、任务和管理职能分工,人员的能力);经济与管理风险(经济资金、合同、控制计划);工程环境风险(自然灾害、土质、水文、气象条件、火灾爆炸)技术风险(工程勘测资料、设计文件、施工方案、工程物资机械)
76、风险的管理过程:
识别(收集信息、确定风险因素,编制报告)、评估(分析发生的概率损失量,确定风险量和风险等级)、响应(风险规避、减轻、自留、转移(投保)及其组合)控制(风险进行监控)
77、监理的工作性质:
服务性、科学性、独立性、公平性
78、工程监理单位应当选派具有资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场,未经监理工程师签字,建材、构配件、设备不得使用,未经总监签字,建设单位不得拨付工程款,不得进行竣工验收。
监理单位应当审查施工组织设计当中的安全技术措施和专项施工方案是否符合强制性标准。
79、施工准备阶段监理的主要工作任务:
A、审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全措施和专项施工方案是否符合强制性标准B、参与设计单位向施工单位设计交底C、检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格D、检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况E、审核分包单位资质条件F、检查施工单位的实验室G、查验施工单位的施工测量放线成果H、审查工程开工条件,签发开工令
80、施工阶段监理的主要工作任务:
A、核验施工测量放线,验收隐蔽工程、分部分项工程,签署工程质量评定表B、进行巡视、旁站和抽检,对发现的质量问题及时通知施工单位整改,并作好监理记录C、审查施工单位报送的建材、构配件、设备的质量证明资料,抽验进场材料的质量D、审查施工单位提交的新工艺、新材料、新设备的论证材料和相关验收标准E、检查施工单位测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件F、监督施工单位对各类土木、混凝土试件按规定进行检查和抽查G、监督施工单位认真处理质量事故,并做好记录H、对大的和重大事故以及其他紧急情况报告业主。
I、监督施工单位严格按照施工合同规定的工期施工J、审查施工进度计划,核查施工单位对进度计划的调整K、建立工程进度台帐L、审核工程款支付申请,签发或出具工程款支付证书,并报业主审核M、建立计量支付签证台帐N、审查工程变更申请,处理索赔争议事项O、审查施工单位提交的竣工结算申请P、对安全管理进行监督Q、编制安全事故监理应急预案,并参加业主组织的预案演练R、审查施工单位的安全规章制度,组织机构以及安全管理人员的配备情况S、监督施工单位进行安全自查工作
81、竣工验收阶段监理的主要工作任务:
A、督促和检查施工单位及时整理和提交工程资料,并提出意见B、审查施工单位提交的竣工验收申请,编写工程质量评估报告C、组织竣工预验收,参加业主组织的竣工验收,并签署意见D、编制、整理工程监理归档文件并提交业主
82、建筑法规定,监理人员认为施工单位不符合工程设计要求、施工技术标准、和合同约定的,有权要求施工单位改正。
监理人员发现设计单位不符合工程质量标准或合同约定的,应报告建设单位要求设计单位改正。
83、工程建设监理的一般程序:
组建项目监理机构,编制建设监理规划,实施监理服务,组织竣工预验收,出具评估报告,参与工程验收签收意见,业务完成后向业主提交报告和档案。
84、工程建设监理规划的程序和依据:
A、应在签订委托监理合同和收到设计文件后开始编制,完成后需经监理单位技术负责人审核批准,在第一次工地会议前报送业主B、应由总监主持,专监参加编制C、依据法律法规项目审批文件、设计文件和技术资料、监理大纲和监理合同以及其他相关合同编制D、EF
85、对于中型和中型以上或专业性较强的工程项目,监理机构应编制建立实施细则。
实施细则应在工程施工前编制完成,并由总监审核批准。
实施细则依据已批准监理规划、施工组织设计以及相关标准技术资料等编制,编制的主要内容有:
工程特点,监理工作的流程、控制要点及目标值、方法和措施。
第二章施工成本控制
1、施工成本由直接成本(直接工程费和措施费)和间接成本(企业管理费)组成,施工成本管理是在保证工期和质量的基础上,通过采取相应措施,把成本控制在计划范围内。
施工成本管理的任务和环节主要包括:
施工成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核。
2、施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
3、施工成本计划(货币形式,书面形式)是建立成本管理责任制、开展成本控制和核算的依据,是降低成本的指导文件,是设立目标成本的依据。
施工成本计划的指标有:
数量指标、质量指标(相对数)、效益指标(绝对数)。
4、建设工程施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始至竣工验收的全过程,它是企业全面管理的重要环节,分为事前控制、事中控制和事后控制三种控制方式。
5、施工成本核算包括两个基本环节:
一是计算出施工费用的实际发生额,二是根据核算对象,计算项目的总成本和单位成本。
施工成本一般以单位工程为成本核算对象。
形象进度、产值统计、实际成本归集为三同步,即三者的取值范围应该是一致的。
6、竣工工程的成本核算应区分为现场成本和完全成本。
现场成本由项目经理部进行核算,目的在于考核项目管理绩效。
完全成本由企业财务部门进行核算,目的在于考核企业经营效益。
7、施工成本分析是在施工成本核算的基础上,对成本进行分析,包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
成本分析应贯穿于施工成本管理的全过程。
8、成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。
局部包括月度、专业、以及分部分项作业成本偏差,累计偏差是指已完工程在某一时间点上实际总成本与相应计划总成本的差异。
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