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成就卓越的培训经理之培训项目管理
第五章培训项目管理
本章内容提要
培训项目分类
培训项目管理的内容
外部培训师的选择
第一节培训项目分类
有组织的员工培训活动都可以纳入项目管理的范畴。
企业的培训项目一般可分为四大类:
新员工培训项目、管理者进阶培训项目、常设专题培训项目和临时专题培训项目。
1.新员工培训项目
每一个企业每年都有人数不等的新员工入职。
为了使他们适应企业文化和制度环境,适应岗位工作和工作团队,成为企业合格的一员,就要对他们进行必要的培训.因此,新员工培训是大多数企业的常设项目,一些规模较大的企业还设有专门负责新员工培训的工作部门或团队。
无论一位新员工此前有无工作经验,他们在进入企业之前,每一个的工作经历、价值观念、文化背景等各不相同,与企业组织文化也不完全一致。
虽然他们在应聘阶段对公司的背景、形象、产品、市场、营销模式、应聘职位所要承担的工作职责及公司给予的薪酬待遇等有一定的了解,但所获知的信息很可能是比较片面或零散的。
但新员工进入现实的工作环境时,如果不对其进行导向培训,则极易产生现实冲突,即新员工对新的工作环境怀有的期望与工作现实之间存在落差,这种落差会使新员工产生失落感或挫折感。
因此,企业为了实现新员工与企业的双赢,便会对新员工进行培训。
新员工培训的内容,主要有三个方面:
公司基本情况及相关制度和政策、基本礼仪和工作基础知识、部门职能和岗位职责及知识和技能。
1)公司基本情况及相关制度和政策
⏹公司的基本情况
✧公司的创业、成长和发展过程,公司的经营战略和目标、经营范围,公司的性质,公司的优势和面临的挑战
✧公司的组织架构和部门职责。
主要包括公司的部门设置情况、纵横向关系以及各部门的职责和权限,主要经理人员等
✧公司的产品及市场.主要包括公司产品或服务的种类及性能,产品的包装及价格,市场销售情况,公司产品的销售渠道,市场上同类产品及厂家,主要客户情况以及开发与维护客户的方式等
✧公司的经营理念、企业文化和价值观、行为规范和标准,也包括公司的优秀传统、创始人的故事、公司标志的意义等
✧公司的主要设施。
包括规定的员工用餐底单、员工上下班通道、交通工具、停车场、禁区、部门工作区位、主管办公室等
⏹公司的相关政策和制度:
主要指公司人事政策和制度。
他们与员工的利益密切现骨干,因此应详细介绍并确认新员工已全部理解。
主要内容有:
工资构成与计算方法、奖金与津贴、销售提成办法、福利、绩效考核办法与系统、晋升制度、员工培训和职业发展政策,此外还有详细的劳动纪律、上下班时间、请假规定、报销制度、保密制度等.
2)工作礼仪与工作基础知识
这部分内容对企业特有氛围的养成与维护有着特别的意义.主要包括:
⏹问候与用语
⏹着装与化妆
⏹电话礼仪
⏹指示和命令的接受方式
⏹报告、联络与协商方式
⏹与上级和同事的交往方式
⏹个人与企业的关系
3)部门职能与岗位职责及知识和技能
⏹部门职能.主要包括任职部门的工作目标及优先事项或项目、与其他职能部门的关系、部门结构及部门内各项工作、工作团队之间的关系等。
⏹岗位职责及知识和技能。
主要包括工作职务说明书、工作绩效考核的具体标准和办法、常见的问题及解决办法、工作时间和合作伙伴以及服务对象、请求援助的条件和方法、规定的记录和报告等。
2.管理者进阶培训项目
管理者进阶培训项目是企业针对管理人员而进行的体系化和阶梯化的培训计划,其主要特征是,企业规定了不同层级的管理者必须接受的培训。
现实中的几乎每一个企业都会把管理者的职务和能力发展描述为一个由低级向高级的阶梯路线。
这种描述有两种意义:
一是客观地呈现了管理者能力必然有一个由低级向高级的递进式发展过程;二是向员工暗示他们职业发展的路径,而且是通过努力可以实现的。
与管理者的职务和能力发展阶梯路线相适应的是,企业认为一个人只有具备了一定的知识和技能才能成为相应级别的管理者.于是,哪些规模较大的企业便为不同管理层的人员定义了必须学习的一系列课程。
企业在规定了不同的管理层级必须学习相应的管理课程以后,他继而就会按照这一规定要求和组织企业的管理人员学习,我们将这类培训活动成为管理者进阶培训项目。
3.常设专题培训项目
常设专题培训项目是指,企业每年都设有特定内容范围的活动计划,要培训的对象也比较清楚,但是具体选择什么培训内容并不确定,而是在具体实施计划时再依据某些标准作出选择。
4.临时专题培训项目
临时专题培训项目是指,企业在做一项培训活动时,事前没有规范的课程体系,也没有分类培训主题和明确的课程内容。
培训活动是以一次货多次的单一课程培训为主题而临时寻找和安排的。
许多中小企业的培训活动都处在这一项目类型之内。
如果一个企业的所有培训活动都是临时专题培训项目,说明该企业的培训工作远没有上轨道,组织对培训部门的绩效认同也一定存在问题。
第二节培训项目管理的内容
无论是新员工培训项目、管理者进阶培训项目、常设专题培训项目,还是临时专题培训项目,所有的培训项目要想结出理想的果实来,都需要精心地策划、安排、组织和控制,这就是培训项目管理的意义和必要性。
培训项目的管理涉及四大内容或步骤:
项目规划、活动准备、培训实施和效果强化.
1.培训规划
培训项目的规划起始于你打算要对哪些人进行培训,哪些人既可能是你或你团队成员认可需要培训的对象,也可能是你的上司提出的需要培训的对象,还可能是直线部门的经理提出来的需要培训的对象。
无论发起者是谁,当决定或计划对一群特定的人进行培训时,便必然要进而回答一系列相关问题,主要有以下几点:
1)培训的目的或理由
为什么要培训这群人而不是其他一群人。
培训发起者总是有理由的,培训经理要做的就是对培训他们的理由进行清晰化思考。
这样做有助于决定投入多少资源来实施培训。
2)培训的目标
想清楚通过培训使这群人的知识和技能水平达到什么指标和程度。
这将对进而确定培训什么内容和采取什么方式来培训十分有意义。
同时,也是进一步向上级说明你投入资源的理由。
3)培训的内容
确认这一群人需要学什么样的知识和技能并不是一个简单地事情,严格说来,在确定培训内容前,需要首先定义特定的受训对象应该具备的知识和技能,继而再测量他们现有的知识和技能,并以此选择和定义他们所需要学习的内容。
4)培训的方式
通过学习上述内容达到上述目标,究竟应该采取什么样学习方式,这是项目规划阶段必须重点回答的问题,因为其他问题都是围绕这一点而展开的。
根据经验,采取组合化的学习方式效果会更好。
所谓组合化的学习方式就是,在一个项目中同时采取多种学习方式。
这种组合化的学习方式至少有三点可取之处:
一是多样的形式可以刺激学习者的学习兴趣;二是丰富多彩的学习方式会让公司领导感受到培训经理的专业能力和责任心;三是可以相应的降低培训成本和增加培训效果。
5)培训的周期与节奏
在确定了培训的内容和方式之后,接下来就应该合理地安排学习周期和节奏了。
为了使公司领导同意你做出的培训项目策划方案,通常情况下你需要用一张甘特图来呈现你的项目进度安排,为了使这份甘特图所呈现的计划被领导认为是合理的,你只能认真规划项目时间,否则那张甘特图可能好看但不能被认同.
6)培训预算
当上述所有内容确定之后,一个培训项目的预算也就很容易被计算出来了。
不过,最终计划所需经费的数值可能会突破领导的心理上限,在这种情况下意味着你需要调整既定的学习内容和方式。
经验丰富的培训经理再碰到培训预算超过领导心理上限时,他们会事先准备好妥协方案,以保证领导的“裁决”不至于破坏计划的主体内容和框架.
2.活动准备
一个培训项目的规划可能只需要一周左右的时间就能完成,而准备一个项目的培训活动则可能需要一个月到半年的时间.之所以需要很长的时间,是因为一项培训活动需要准备的工作高度专业,并涉及到组织内部的分工协作,以及在一般情况下需要“走流程”以控制质量。
培训项目越大,需要准备的内容越多,需要用的时间就越长。
培训项目实施前的准备工作主要是围绕学习内容和学习方式来展开的。
如果一个培训计划仅仅是决定请一位培训师到企业来将一天的《销售漏斗原理和方法》。
几乎无需准备,因为讲授这个课程的商业培训师已经将课程的内容和授课方式准备好了,培训经理只需要通过一定的方式找到能够满足自己的采购标准的培训师即可.而对于那些涉及大量需要由内部许多人参与完成的学习内容并计划采取组合后学习方式的培训项目来说,培训前的准备工作就要复杂得多。
一个培训项目中学习内容和学习方式一般可分为三种来源:
外包、内部完成、内外部合作完成。
在这三种方式中,外包相对比较简单—找到专业化的培训机构合作即可,但花费额度大,并且长期外包培训项目将不利于学习型组织的建立与发展.因此,成熟的企业对一般性培训项目会倾向于采取内部完成或内外部合作完成的方式来获得培训内容和方式。
不过,如果决定由内部人员来准备一个培训项目的学习内容和方式,则要求培训经理有较强的组织能力,并且要具备极强的专业功底。
在我们看来,培训经理准备一个培训项目类似于一个电视台准备一场春节联欢晚会。
在有了晚会总策划方案的条件下,晚会总导演要依次做好以下工作,才能筹备一台晚会:
组建导演工作班子;邀请晚会演员;审查候选演员的表演节目形式与内容;修改候选演员的表演节目并重演重审;确定晚会节目及演员;晚会节目彩排及调整节目和演员。
这与培训经理准备一个培训项目所设计的内容和流程几乎完全一致.
1)组建导演工作班子-决定参与项目筹备的工作人员,并确定工作原则和方式;
2)邀请晚会演员—发出招标书或指定内部人员准备相关课程;
3)审查候选演员的表演节目,并重新重审-根据方案审议结论,要求相关机构和人员重新提交方案;
4)确定晚会节目及演员—确定执行项目培训的机构和培训师;
5)晚会节目彩排及调整节目和演员—要求既定的培训机构和培训师按照既定方案准备培训内容并在必要时试讲,必要时可能还要临时更改培训机构和培训讲师。
很显然,这个过程要求培训经理具有相当的组织能力和专业能力,正如电视台春晚的总导演必须要有与之相匹配的组织能力和专业能力,否则无法担此重任。
3.培训实施
中央电视台在中国农历最后一天晚8:
00开始直播的春节联欢晚会是前期晚会筹备的结果呈现.一个培训项目的实施也是从学习者接触培训经理事前准备的内容开始的.不同的是,央视春节联欢晚会的举行时间仅有短短4小时,而一个培训项目的实施少则一天,多则数月,甚至有的培训项目还会跨时一年以上。
显然,培训实施的过程是按照事前计划与准备的内容进行的,但一次完美的培训过程依然要求培训经理谨小慎微的对待,并且要善于通过利用有效地组织每一次的培训活动来展示自己的专业度和职业形象。
以下三个方面值得引起培训经理门的高度重视:
1)培训组织工作要尽可能正式一些。
正式的培训活动不仅一开始就可以让学习者肃然起敬,而且可以促使培训师迅速进入状态。
那些让人感到组织工作松松垮垮的培训活动,将对学习者和培训师都有极负面的心理暗示。
正式的培训组织包括:
有学员签到仪式,有制作精美的学员名位牌,培训现场有视觉宣传效果,有严格的课堂纪律,有开班仪式及隆重介绍培训师的仪式等等;
2)要重视培训现场的控制和应变.许多培训经理在培训执行过程中,当他把学员交给培训师后,往往会离开现场,或者仅仅姿势作为一名普通受众坐在学员席上。
这是不妥的,培训经理比培训师更了解学员情况,无论是采用内部培训师教学还是采用外部培训师教学,他都应该给予培训师必要的帮助.包括调节课堂学习气氛、鼓励不太积极的学习者参与发言或讨论问题,及时提醒那些不大遵守课堂纪律的学员,利用适当的时机把有影响力的学习者介绍给培训师等。
这些都将对培训的成功产生积极影响。
3)要利用培训过程体现自身的形象和业绩。
一次成功的培训活动必会出现许多精彩的瞬间。
培训经理应该习惯于拿着照相机、摄像机尽可能多地把那些精彩瞬间记录下来,那些照片和影像可用来呈现培训部门的业绩。
在公司领导不在场的时候,你事后跟他讲培训效果如何不错,还不如让他看几张培训现场的照片。
那些照片还可以用于企业内部的学习刊物、板报、墙报上,那些影响也可以长期保存,上传到公司内部网或互联网上用以宣传公司的形象。
同时,那些照片和录像还可以事后供学习者下载—每一个看到自己的良好形象时都会很高兴,而这种高兴最终会转化为培训活动和其组织者的满意度.
4.效果转化
淘课在过去两年制一直强调一个观点:
有效的培训应该始于学习者走进课堂之前,终于学习者行为改变之后。
基于此,我们一直主张:
培训经理们通过有效地管理培训过程来保证培训效果,而不应该是盲目地依赖于培训师来保证培训的效果。
虽然让培训经理们完全接受我们的观点并不容易,但我们也欣喜的看到有越来越多的培训在逐步尝试着用管理培训过程的办法来保证培训活动的效果。
显然在有一点上大家基本达成共识,这就是重视培训之前的调研—针对学习者的实际需要设计培训课程,在课程中增加互动的内容和相关性案例。
这些的确能够导致培训效果的提升,但显然是不够的。
培训的本质目的是要改变学习者的行为,最终使学习者的业绩发生改变。
而要最终使学习者的绩效发生改变,仅仅在培训在培训之前和培训之中下足功夫不够,还需在培训结束后做文章。
这就涉及到培训效果的转化问题。
1)培训效果转化的四个层面
学习者接受培训之后,培训内容是否被消化,是否会应用到现实工作之中,这就是一个学习转化过程.为了分析影响培训效果转化的因素,早期的学习理论家把培训效果转化概括为四个层面,具体如下:
⏹依样画瓢:
学习者的工作内容和环境条件与培训时的情况完全相同是才能将培训内容转化为行为。
在这个意义上讲,培训转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性的大小。
⏹举一反三。
学习者理解了培训效果转化的基本方法,掌握培训目标中最重要的一些特征和原则,同时也明确这些原则的适用范围。
这个层面的转化效果可以通过在培训时示范关键行为并强调基本原则可适用于多种场合来达到.
⏹融会贯通。
学习者在实际工作中遇到的问题或状况即使完全不同于培训过程中的情况时,也能回忆起培训中的学习内容,从而能够建立起所学知识与现实应用之间的联系,并恰当地加以应用.
⏹自我管理。
学习者能积极主动地应用所学知识和技能解决实际工作中的问题,而且能够自我激励去思考培训内容在实际工作中可能的应用。
比如,为自己设置所学知识和技能的应用目标;对所学内容的应用进行自我提醒、自我监督;对所学内容的应用加以自我强化,以达到创造性地应用所学知识和技能等。
2)学习者个人特点对培训效果转化的影响
培训经理们已经认识到,学习者额培训心态、动机极大影响着学习的效果转化。
当一个人抱着我们在第二章所指出的那个审视动机参与培训活动时,他既不可能真正学到东西,也不可能将学到的东西有效地转化到工作中区。
虽然有的员工是积极参加培训的,但由于缺乏培训所要求的基本功能,也只能进行前述第一层面的效果转化,情况稍有变化就不能应用了。
理论上讲,针对以上两个方面的问题,应该在培训之前就采取措施来予以解决。
如,在分析确定培训对象时应有所选择,要求学习者具备学习培训内容所需的基本技能;要求学习者做好受训准备,端正学习态度和学习动机;如有必要还需就适当的基本技能做自我学习提高;明确告知培训后将进行学习结果和应用情况考核,而且是有奖有罚并与晋升等待遇挂钩;如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训,可以将基本技能指导融进培训计划中;培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工,让他们事先阅读理解,这样对提高培训的有效性大有好处.
3)工作环境对培训效果转化的影响
这里所说的工作环境是指能够影响培训效果转化的所有工作上的因素。
包括管理者的支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技术的机会等。
有利于培训效果转化的工作环境应具有以下特征:
⏹学习者的工作是按照他们能使用新技能的方式来设计的,这个工作的特点能够起到督促或提醒学习者应用在培训中获得的知识和技能的行为方式的作用;
⏹学习者的直接主管及其他管理者能够与学习者一起讨论如何将培训所学应用到工作当中去,他们对学习者在工作中使用培训获得的新技能持鼓励、支持的态度;
⏹管理者对员工刚接受完培训就能将培训内容应用于工作中的行为加以表扬,以进行正面强化。
当员工在应用培训所学内容出现失误时,管理者不会当中责难,而是个别指出并帮助寻找原因和解决办法;
⏹学习者若在工作中成功地应用了培训内容,而且使用频率或绩效达到了某一规定标准,那么他们会得到加薪的机会,并将此计入员工个人档案作为全年绩效考核或晋升的依据。
4)培训经理能够做什么和怎么做
培训经理可以从以下四个方面对员工学习效果的转化施加影响:
⏹一是通过课后测试学习者的课堂学习效果来强化他们对课堂所学知识和技能的记忆.这一点的必要性在于,只有不忘记学习过的内容才可能进而谈得上应用.此外,事前告知课后要进行考试等信息,可以引起学习者对学习的重视;
⏹二是在培训过后要求学习者制定将课堂所学知识与技能应用于工作中的行动计划,并公开做出承诺.学习者做了应用课堂所学知识和技能的行动计划,但他们可能不一定真会行动。
但有计划总比无计划好,经验显示当中承诺过的行动计划至少部分是可以得到执行的。
⏹三是在公司内部营造良好的应用新知识和新技能的氛围。
比如,利用各种学习刊物、专题会议、树立标杆、奖励基金等来营造积极向上的员工学习与创造氛围,尤其是要善于制造机会让直线部门领导愿意积极地嘉许下属员工的学习效果转化行为。
⏹四是推动企业高层管理者通过亲自倡导并出台相应的制度(主要指奖罚制度)来促使员工学习效果的转化.实践反复证明,公司高层管理者的观念和行为对企业员工的影响最大。
要通过巧妙的办法让高层管理者清楚,推动学习效果转化不只是培训部门的责任,也是他们的责任.
第三节外部培训师的选择
1.之所以要讨论外部培训师的选择问题,主要有三点理由:
1)在以课堂学习为中心的培训项目中,培训师是培训活动的灵魂,它在极大程度上决定了一个培训项目的成败,因此,所有的以课堂学习为中心的培训项目,都应高度重视培训师的选择;
2)尽管我们极力主张,企业应重视内部培训师建设,但是毫无疑问,对于许多尚未建立起自己培训师队伍的中小企业来说,做培训在一定程度上需要请外部培训师,或派出外部员工参加外部培训师讲授的公开课。
即便是那些著名的在组织学习方面已经成为标杆的大企业,也并不是所有培训活动都做到自给自足,对于一些内部培训师无法胜任的较高端课程,它们也经常外部培训师;
3)培训师是这个世界上最难选择的商品之一,这对许多涉世不深的培训经理来说尤其是一个工作重点.由于选择培训师要求有足够的鉴别力,许多培训经理在选择培训师时通常是以培训师的知名度为衡量标准。
知名度高的培训师固然“砸场”的概率较低,但未必就是合适的,并且请这类培训师到企业做培训通常会付出高额的成本.
2.培训公司的选择
虽然现实中有一部分中小企业出于成本的考虑会与部分培训师个人直接合作,但大部分企业还是倾向于通过与培训公司合作来选择培训师.这种选择的合理性显然是显而易见的。
首先是心理方面的原因.培训经理大多会认为与培训师个人直接发生交易风险概率高,万一出了问题不好交待.相比之下,在大多数人心目中,组织行为会更加可靠。
其次是手续上不好操作。
当一个企业的制度规定,交易必须签订正规和合作协议,并且要有与协议吻合的票据和文件时,企业与培训师个人之间建立合作关系便会存在障碍,特别是对于那些制度要求合作必须是在“在册供应商中选择”、合作协议要由多个部门来审核、费用支付和发票必须与合作协议的相关内容保持完全一致的公司而言,这种障碍会更加明显。
但最重要的原因在于,培训经理越来越发现,成功地执行一个培训项目,除了有好的培训师外,还需要有一个团队协同完成课前、课中和课后大量的服务工作。
培训经理们会认为单纯的培训师个人做不到这一点.事实也的确如此,那些“俏销”的培训师往往会不屑于一两天的授课机会,他们不愿意也做不到高度配合。
但如何选择培训公司这对许多培训经理而言依然是一个问题,因为国内的培训公司有数万家之多,每一家培训公司都在尽可能地推销和粉饰自己,但实际上不同培训公司在良知、责任、规模、专业、信用和实力方面可谓千差万别。
再次,我们仅提供以下考察培训公司的方法:
1)看专业度
一个培训公司是否专业,要看它的业务是否聚焦于某一两个特定的专业领域,并且在那个专业领域是否有自己的版权课程。
专业越是聚焦和版权课程越是有特色的培训公司越是值得依赖。
即便是那些规模较大的培训公司,它们是否聚焦于一两个专业领域,是否有版权课程,也应是一个重要的考量标准。
什么业务都做,并且没有一项业务比较擅长的培训公司是不值得信赖的。
尤其是那些没有培训师团队,没有专业课程,只是用拉皮条的方式获取业务的培训公司,与之合作一定要谨慎.
2)看产品的相关性
即便一家培训公司十分专业,拥有一系列版权课程,但也并不一定适合你的专业。
因为他的课程可能与你的企业的需求并不相关联.
产品的关联性是指一个培训公司的课程与你所在行业和企业的匹配度.比如,如果你的企业是金融机构,那么你在选择培训公司时最好选择那些专门向金融业提供培训服务的培训公司,它们的产品与你的行业可能是关联的,与你的企业学员的需求可能是关联的。
与产品相关性不强的培训公司合作,意味着它会用通用产品满足你的需求.
3)看服务过的客户
一家培训公司宣称他专注于为银行业提供培训解决方案,而你的企业刚好是银企,是否意味着你就应该信赖他呢?
不一定,在这种情况下,你需要看它究竟为哪些银企提供过什么样的培训服务。
一般来说,当行业内的多家先进公司长期与一家培训公司有项目合作时,那么这家培训公司就可能值得你尝试合作,否则应当谨慎。
4)看自有培训师数量
真正专业和有实力的培训公司一定要有自己的专职培训师团队,并且专职培训师越多,其培训服务相对越是专业,品质越是有保障。
因为获得和保留数量较多的专职培训师需要付出巨额的成本,只有实力强的培训公司才能做到.再有,一般说来,只有当一家公司有明确的专业定位后,并且试图彰显自己服务的独特性时,它才会积极地去构建自己的专职培训师团队,也只有拥有自己的专职培训师团队,它的服务品质才更具有保障。
5)看服务特色
当一家培训公司愿意并能够围绕一两个专业领域的课程,提供大量的课前和客户服务时,大致可以证明它的培训服务是有特色的。
因为:
第一,成功的培训项目绝不仅仅是课堂讲课,只有在课前做足功课才可能保障课堂上的满意率,只有在课后做足功课才能保证课堂知识能够迁移到员工的行动和业绩中.第二,提供特色服务是一种很麻烦的事情,因为提供特色服务需要付出较高的成本,而服务的价值又可能并不为客户所认知.这意味着,当一家培训公司明知提供特色服务很麻烦而又愿意提供特色服务时,说明它是一家认真负责的培训公司。
6)看道德品质
如果一家培训公司是靠给培训经理或其上级领导回扣而获取培训订单的,那么这家培训公司就可以肯定是不值得你信赖的。
因为靠给回扣而获得订单的培训公司关注的焦点是“搞定客户单位的少数人",而不是帮助客户的学员进步.他们为了获得订单而又不至于使自己损失太大,很可能会安排低质低价的培训师执行高价格的培训服务。
那些动不动与客户单位的老板直接建立关系或者千方百计要“摆平老板”,而不把培训经理放在眼里的培训公司同样在道德品质上是有瑕疵的,与之合作更是要特别慎重。
道德品质有瑕疵的培训公司还包括:
以不良的手段参与竞争的培训公司,侵犯他人知识产权的培训公司,剽窃他人培训资料而不知脸红或者还振振有词的培训公司.
3.培训师的选择
即便你依赖了一家培训公司,培训公司在向你推荐培训师时,你也需要对培训师加以必要的甄别。
因为,每一家培训公司评价培训师的标准不尽一致,它给你推荐的培训师不一地就适合于你的培训项目。
此外,在你不加控制的情况下,有的培训公司可能为追求项目利润而把收费低廉的三流培训师包装成优秀培训师推荐个你,或者那你的项目未他们的培训师练嘴.
多年来,培训业的观察家们对形形色色的培训师做过多种多样的分类,具体如下:
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