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第四章职位分析

当戴姆勒公司在美国亚拉巴马州开设它的梅赛德斯一奔驰汽车组装厂的时候，

它的管理者面临着一个困境：

如果这些管理者根本不知道每一位员工应该做什么，

他们就无法雇用、培训这个工厂所需的工人，并向其支付相应的薪酬。

他们需要每

一个人都有一份工作职责清单，即“职位描述”。

但是，在这家工厂里，员工是以

自我管理团队的形式来完成汽车组装工作，因而他们每个人的工作内容和工作职责

可能每天都在发生变化。

在这种工作职责不断变化的情况下，你将如何列出工作职

责的清单呢？

[1]

●我们学到哪了

真正的人力资源管理过程开始于确定每一个职位所要承担的职责和工作内容。

因此，我们现在就开始着手研究人力资源管理的细节问题。

本章的主要目的是，展

示应当如何对一个职位进行分析并编写职位描述。

我们将会看到，职位分析涉及详

细确定某一个职位必须承担哪些工作职责，以及企业应当雇用什么样的人来承担这

．一职位。

我们讨论了几种职位分析技术，解释了应当如何编写职位描述和任职资格

说明书。

在接下来的第5章中，我们将会讨论管理人员可以运用哪些方法去实际找

到自己需要的那些员工。

●学习目标

1．讨论职位分析的实质，包括什么是职位分析以及如何运用职位分析的结果。

2．至少使用3种以上收集职位分析信息的方法，其中包括访谈法、问卷调查

法和观察法。

3．运用互联网及一些传统的方法来编写职位描述书，其中包括职位概要和职

位的主要职能。

4．编写一份任职资格说明书。

5．说明在员工被授权的背景下的职位分析问题，包括其含义以及在实践中是

如何操作的。

4.1职位分析基础知识

组织是由许多需要找人承担的职位构成的。

而职位分析（jobanalysis）就是一

个确定这些职位所需承担的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的任职者来承

担的过程。

[叼职位分析提供了编写职位描述（jobdescription，一份关于职位所承担

的工作内容的清单）以及任职资格说明书（jobspecification，应该雇用哪一类人来

承担该职位）所需要的信息。

我们接下来很快就会看到，每一位管理者都应该了解

如何对职位进行分析。

管理者所采取的几乎每一项与人事有关的行动——例如，对

求职者进行面试以及培训和评价员工等——都依赖于他们对职位所承担的工作职责

以及胜任该职位所需要的任职者特征这两个方面信息的了解。

作为员工的直接上级或人力资源专业人员，通常需要通过职位分析收集以下一种或多种信息：

●工作活动。

首先，他们需要收集关于该职位的实际工作活动的信息，比如，清洁、销售、教学或绘图等。

在这张清单中可能还包括该职位的任职者应当如何完成每一项工作活动，为什么要完成这些活动，以及应当在何时完成这些工作活动。

●人的行为。

专家可能还要收集工作对于人的行为所提出的要求方面的信息，比如感知、沟通、决策、撰写等。

这里包括的是与职位的要求有关的信息，比如举重物或走远路。

●机器、工具、设备及其他辅助工具。

这里所涉及的信息包括需要使用的工具、要加工处理的原材料、需要接触或者应用的知识（如财务或法律知识）以及要提供的服务（如咨询或维修）。

●绩效标准。

企业可能还需要获得有关该职位的工作绩效标准方面的信息（例

如，每一种工作职责所需达到的数量或质量标准）。

管理者将运用这些标准来对员

工进行绩效评价。

●工作背景。

在这类信息中包括的内容有：

工作的物理环境、工作时间表以及

工作的组织和社会背景——例如，某一职位的员工通常需要与多少人打交道。

此

外，关于工作激励方面的信息也有可能归于这类信息。

●对人的要求。

这类信息中包括工作对人本身提出的一些要求，比如与本职工

作有关的知识或技能（教育、培训、工作经验等）以及一些必要的个人特性（才

干、生理特征、人格、兴趣等）。

4.1.1职位分析信息的应用

正如图4--1所概括的，职位分析之所以很重要，是因为管理人员要运用它为几乎所有的人力资源管理活动提供支持。

招募与甄选职位分析提供的信息包括：

在一个职位上应当承担的工作职责有

图4—1职位分析所获信息的应用

哪些，以及为了完成这些工作活动，任职者需要具备什么样的个人特征。

这些信

息——以职位描述和任职资格说明书的形式表现出来——能够帮助管理者决定应当

招募和雇用哪种类型的人员。

薪酬薪酬（比如薪资和奖金）通常取决于职位所要求的技能、受教育程度、

工作中的安全风险以及所承担的责任大小等因素，而所有这些因素都是可以通过职

位分析来确定的。

此外，许多企业还出于确定薪酬的目的对职位进行等级划分（比

如，文秘三级和四级）。

职位分析所提供的信息可以用来确定职位之间的相对价值，

从而为其确定适当的等级。

培训职位描述中列出了某一职位需要承担的具体工作职责以及完成这些工作

所必须具备的技能——这很显然就指出了任职者需要接受哪些方面的培训。

绩效评价绩效评价过程就是将每一位员工的实际工作绩效与预先设定的工作

绩效标准进行比较的过程。

要做这样的比较，管理者就需要利用职位分析来了解这

些工作职责及其绩效标准是什么。

发现无人承担的职责职位分析还可以帮助企业发现一些无人承担的工作职

责。

例如，你们公司的生产经理说，她承担着诸如制定生产进度表以及进行原材料

采购等十多项工作职责。

但是，她却没有提及原材料库存管理这一职责。

通过进一

步调查，你可能会发现，在生产部门也没有任何其他人对库存管理工作负责。

多亏

了进行职位分析，你才得以发现有一项重要的职责实际上并无人承担。

遵守公平就业机会法律的规定在帮助组织遵守公平就业机会法律规定方面，

职位分析也起着重要的作用。

美国联邦政府机构遵循的《员工甄选规范指南》就指

出，职位分析是确保所有各种主要人力资源管理活动有效的一个重要基石。

[归例如，

如果想遵守《美国残疾人法》的规定，企业就必须知道每一个职位的基本工作职

能，而这反过来就要求进行职位分析。

4.1.2职位分析的步骤

职位分析有6个步骤，下面分别进行考察。

步骤1确定你将如何使用职位分析信息。

因为这将决定你收集哪些信息以及

怎样收集这些信息。

有些信息收集技术——比如对员工进行访谈，询问他们在本职

工作中需要承担哪些工作职责——非常适用于编写职位描述和为特定的职位挑选员

工。

而其他一些信息收集技术，比如后面将要介绍的职位分析问卷法，就不能为编

写职位描述提供所需的定性信息。

但是，这类技术能够提供对每一个职位进行定量

评价的信息，因而有利于在确定薪酬时对各种职位进行对比。

步骤2审查相关背景信息，比如组织结构图、工作流程图以及职位描述

等。

[5]组织结构图（organizationchart）展示了整个组织中的工作分工情况、被分析

的职位与其他职位之间的关系，以及这个职位在整个组织中的位置等。

组织结构图

应当说明每一个职位的名称，并且用相互连接的线条来说明哪个职位应当向哪个职

位报告工作，以及每个职位的任职者需要与谁进行沟通和交流。

工作流程图（processchart）则提供了更为详细的工作流程示意图。

最简单的

流程图（见图4--2）可以展示出你正在分析的这个职位的输入流和输出流。

（在图

4--2中，质量控制员的工作是对来自供应商的零配件进行检验，对发给工厂管理

人员的零配件进行检验，同时还要为这些工厂中的管理人员提供有关零配件质量方

面的信息。

）最后，现有的职位描述（如果有的话）通常可以作为修订职位描述的

一个重要基础。

图4---2用于分析与二-个职位有关的工作流的流程图

资料来源：

CompensationManagement：

RewardingPerformancebyRichardJ．Henderson.ReprintedbypermissionofPearsonEducation,UpperSaddleRiver,NJ.

步骤3选择有代表性的职位。

之所以这样做，是因为在需要分析的职位中，

有很多是相似的，没有必要对每一个职位都进行分析。

例如，如果需要对200个装

配工所从事的工作进行分析，在只需要分析10个职位样本就足够的情况下，就没

有必要对所有的职位都分析一遍。

步骤4实际进行职位分析——通过收集与职位有关的工作活动、对员工的行

为提出的要求、工作条件以及职位要求任职者具备的特征以及能力等方面的信息来

进行。

在这一步，需要应用我们在本章下一节中将要阐述的一种或多种职位分析

方法。

步骤5与职位的当前任职者及其直接上级共同核实所得到的职位分析信息。

这一步骤将有助于确定这些信息确实是正确、完整的。

同时，这种做法还通过为任

职者提供一个审查和修改你所草拟的职位描述的机会，确保他们能够认可和接受通

过职位分析获得的信息及其相关结论。

步骤6编写职位描述和任职资格说明书。

这是职位分析的两个有形产出。

位描述（再重复一遍）就是对一个职位需要承担的工作活动和职责以及该职位的

作条件和安全风险等重要特征所做的一种书面陈述。

任职资格说明书总结了为了胜

任某一职位，任职者必须具备的个人素质、特征、技能以及背景等。

职位描述和任

职资格说明书可以分成两份文件编写，也可以合并放入职位描述之中。

直接主管人员进行职位分析的捷径职位分析是一个很耗时的过程。

你可能需

要花上几天的时间去对五六名员工和他们的经理进行访谈，并向他们解释职位分析

的过程以及为什么要进行职位分析。

而部门经理很可能没有时间去做这些事情。

在

这种情况下，我们可以考虑采用一个简化的、只需花费几个小时的时间就能完成，

但是仍然很管用的程序来进行职位分析。

这个程序包括以下几个步骤：

1．欢迎职位分析参与者到会。

2．向参与者简要说明职位分析的过程，以及他们作为参与者在这个过程中需

要扮演的角色。

3．花大约15分钟的时间对员工进行访谈，以便对职位的基本概况达成一致。

4．确定职位所承担的大的职责范围，例如，“会计”或“监督”等方面的

职责。

5．运用一个能够与员工互动的活动挂图或协作软件，来确定每个职责范围内

的主要工作任务。

6．打印任务列表并让小组成员在上面签字。

4.1.3职位分析指南

在运用下面将要提到的各种职位分析工具进行实际的职位分析之前，我们要牢记四条非常实用的指南。

●确保职位分析是人力资源专家、员工及其上级主管人员共同努力的结果。

人

力资源管理者可以对正在被分析职位上工作的员工进行观察，然后让员工的直接主

管人员和员工本人同时填写职位调查问卷。

在所有这些工作的基础上，人力资源专

家再列出被分析职位的工作职责以及所需的人员特征。

最后，再让被分析职位的直

接主管和员工本人去审查、核实人力资源管理者对该职位的工作活动和职责所做的

描述。

●如果有几名员工在几个不同的部门做同样的工作，不要贪图省事，只去收集

一个部门的职位信息，而是应该分别从几个不同部门去收集相应的职位信息。

这是

因为在不同的部门中，即使不同的任职者所承担的职位具有相同的名称，他们分配

工作时间的方式也未必是相同的。

●确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的程序。

（例如，当你问起关于

职位的“心理要求”时，有些人或许不知道你说的到底是什么意思。

）所以，要尽

早发现这方面的问题。

●要尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。

例如，一般情况下，不要仅

仅依靠一份调查，而是要再辅之以一个简短的跟踪访谈，以对你的调查结果提供一

些补充。

（这是因为每一种工具都有其潜在的缺陷和不足。

）例如，在小组访谈中，

有些员工可能迫于群体压力而附和小组的意见。

因此，通过使用多种不同的职位分

析信息来源和工具所得到的结果可能会更理想一些。

下面，我们就来讨论这些工具。

4.2收集职位分析信息的方法

有很多种方法（比如访谈法、问卷调查法等）都可用于收集与一个职位的工作责

任、职责以及工作活动等有关的信息。

在本节中，我们只阐述最为重要的几种方法。

在实践中，你既可以选用其中的任何一种方法，也可以将它们结合起来使用。

这里的一个基本原则是，选择最适合你自己需要的方法。

例如，对于创建一份关于

工作职责的清单以及撰写职位描述来说，访谈法可能是最合适的，而更为定量化的

职位分析问卷则更适用于为确定薪酬而对每一种职位的相对价值作出量化评价。

访谈法、问卷调查法、观察法以及工作日记或工作日志法是最为常见的收集职

位分析信息的方法。

它们都能提供有关某一个职位的任职者实际在做什么的真实信

息。

管理人员可以利用这些方法来编写职位描述和任职资格说明书。

4.2.1访谈法

进行职位分析访谈的方法可以有很多类型，既包括完全非结构化的访谈（“请

跟我谈一谈你所做的工作”），也包括涵盖数百个问项的高度结构化的访谈。

管理人员可以对员工个人进行单独访谈，也可以对从事相同工作的一群员工进

行小组访谈，还可以与了解被分析职位的一名或多名直接主管人员进行主管人员访

谈。

当大量的员工从事相似或相同的工作时，可以采取小组访谈的形式，这种方法

可以以一种快速且成本较低的方式来收集信息。

作为一条规则，这些员工的直接主

管人员要参加这种小组访谈；如果直接主管人员没有参加小组访谈，则你可以对他

们进行单独访谈，以了解他们对于被分析职位的工作职责是怎样的看法。

无论你采用哪一种访谈方式，你都必须确定被访谈者充分了解接受访谈的原因，

因为员工常常会将这种访谈理解为“效率评价”——无论他们的理解正确与否。

如果

被访谈者存在这样一种想法，那么他们很可能不愿意准确地描述自己所从事的工作。

典型问题一些典型的访谈问题如下所示：

你做的是什么工作？

你承担的职位有哪些主要职责？

你实际上在做的是什么？

你的工作地点在哪里？

你做这项工作需要具备什么样的教育背景、工作经验、技能以及资格证书或工

作执照（如果有的话）?

你都参与哪些活动？

你所在的职位的工作职责和责任是什么？

你在工作中需要承担的基本责任或需要达成的工作绩效标准是什么？

你的职责是什么？

你的工作环境和工作条件是什么样的？

你所承担的职位对人的身体要求是什么？

在情绪和心理方面的要求是什么？

你工作时的卫生和安全条件如何？

你在工作中会遇到什么风险或需要在非正常条件下完成工作吗？

结构化访谈你也可以用一份结构化或核查清单式的提纲来指导你的访谈过

程。

图4--3就是这方面的一个例子，这是一份职位分析信息表。

表中包括与下列

主题相关的一系列问题：

工作的总体目的；监督责任；工作职责；教育水平、工作

经验及一些必要的技能等。

当然，这种结构化的清单并不仅仅适用于访谈法。

通

过观察法或调查问卷法——我们将在后面讨论这两种方法——收集信息的职位分析

者，也同样可以使用类似的结构化清单来收集信息。

图4--4就是一份需要在线完成的

调查问卷。

图4---3为编写职位描述而设计的职位分析问卷

图4---4（续）

图4--4（续）

优点和缺点访谈法能够得到广泛的应用本身就说明了它具有许多优点。

它是

一种简单、快捷地收集信息的方法，它所收集的信息可能还包括不会以书面方式表

达出来的信息。

比如，水平较高的访谈人员可能会发掘出一些尽管只是偶然发生但

是却非常重要的工作活动，或者是从组织图上看不出来的一些非正式工作联系。

此

外，访谈还提供了一个向大家说明职位分析的必要性及其作用的机会。

最后，员工

也可以借此发泄由于遭受的挫折感而导致的种种不满，而这些情况是管理人员在其

他情况下可能不会注意到的。

访谈法存在的主要问题是信息扭曲问题——这种情况既可能是被访谈者故意弄

虚作假造成的，也有可能是他们在无意中的误导造成的。

嘲职位分析往往是改变一

个职位的薪酬水平的前奏，因此员工自然而然地会将职位分析视为一种可能会对他

们的薪酬产生影响的“效率评价”。

于是，他们很可能会夸大某些工作职责，同时

弱化另外一些职责。

在一项研究中，研究人员列出了各种可能的工作职责，有些是

作为非常简单的任务陈述的方式表达的（比如“记录来电信息和其他一些常规信

息”），另一些则是用能力陈述的方式表达的（“记录来电信息及其他一些常规信息

的能力”）。

结果，大部分被访者都更愿意将基于能力的陈述纳入自己的职责范围

之内。

因此，在谈到能力时，人们很可能会存在一种夸大自己的工作重要性的倾

向，从而影响其他人对自己所从事的工作的看法。

[93员工甚至吹嘘他们的职位名

称，以使他们所担任的职位看上去更为重要。

Elo]因此，要想获取有效的信息，可

能需要一个相对缓慢的过程，还需要谨慎的职位分析人员努力从多种渠道收集

信息。

访谈指南为了尽可能地收集到最有用的信息，在进行职位分析访谈时必须牢记以下几件事情：

●尽快与被访谈者建立融洽的关系。

应当了解对方的姓名；用一种通俗易懂的

语言交谈；简要介绍访谈的目的；说明他是怎样被挑选为访谈对象的。

●依照一份结构化的指南或问题清单来提问，在清单上不仅列出需要提问的问

题，同时还留出空白用于填写被访谈者回答的内容。

这种做法能够确保你在访谈之

前就了解哪些是必须提问的关键问题，同时确保所有的被访谈者都能回答所有应该

回答的问题。

（不过，一定还要向被访谈者提出一些开放性问题，比如“在我们提

的问题中还有哪些遗漏的内容吗？

”，等等。

）

●在某些职责并非常规性地完成的情况下——例如，当任职者并不是在一天当

中多次重复相同的工作职责时——应当要求任职者按照所履行的工作职责的重要

程度和发生频率的高低将它们一一列举出来。

这样就可以确保你不会遗漏某些尽管

非常重要但是很少发生的活动——比如护士偶尔需要在急诊室承担某些工作。

●在访谈结束后，要对信息进行审查和核实。

更具体地说，就是要与任职者的直接上级以及被访谈者共同审核所整理出来的信息。

4.2.2问卷调查法

让员工通过填写问卷的方式来描述自己的工作职责，是获取职位分析信息的另一种常用方法。

我们首先需要确定问卷的结构化程度高低以及在问卷中应当包含哪些问项。

有

些调查问卷是高度结构化的问题清单。

在这种问卷中，可能会为员工提供上百种备

选的工作职责或工作任务（比如“更换和切割电线”等），员工只需要指出自己是

否在执行每项工作任务就行了，如果是在执行某项任务，那么需要进一步说明在每

一项工作任务上通常要花费多长的时间。

而在另一个极端，问卷完全是开放式的，

它只要求员工“描述主要工作职责”。

在实际中，最好的调查问卷往往是介于这两个极端格式之间。

如图4--3所示，

在一份典型的职位分析问卷中，可能会包括一些结构化的问题（例如，关注受教育

程度要求的一些提问），同时也可能会包括几个开放式的问题（例如，“请谈一谈你

所承担职位的总体工作目标”等）。

图4--4是这种问卷的另一个例子。

结构化问卷和非结构化问卷都有各自的优缺点。

一方面，问卷法是一种快速、

高效地从大量员工那里获取信息的方法，比如，与对数百名员工进行访谈相比，问

卷调查法的成本当然要低很多；但是，另一方面，设计调查问卷以及对问卷进行测

试（主要是为了确保员工能够明白问卷中所提出的问题）可能是一件很耗时间的事

情。

同时，与访谈相比，员工更可能会在有意或无意中歪曲自己的答案。

4.2.3观察法

当职位所承担的主要是那些可观察的身体活动时——比如装配线上的工人和会

计员所从事的工作，直接观察法就是一种特别有效的职位分析方法。

不过，当工作

中包含非常多的脑力活动时（比如律师、设计工程师所从事的工作），观察法通常

就不适用了。

对于员工偶然从事的一些比较重要的工作活动，比如参与处理急诊的

护士，观察法也会失效。

此外，反应性问题——即当你正在观察员工的时候，他们

可能改变自己的日常工作行为——也会成为观察法的一个弊端。

管理人员往往将直接观察法与访谈法结合使用。

一种方法就是在一个完整的工

作周期中对员工的实际工作活动进行观察。

（这里的周期是指完成本职工作所需的

时间；对于一位流水线上的装配工来说，它可能就是1分钟的时间，而对于从事复

杂工作的员工来说，一个工作周期则可能需要1小时、，1天或更长的时间。

）然后，

将所观察到的工作活动都记录下来。

接下来，在累积了足够多的真实信息之后，再

对任职员工进行访谈，要求他们说明你没能理解的一些问题，同时告诉你还有哪些

工作活动你没有观察到。

你也可以同时进行观察和访谈，一边观察员工的工作，一

边向他们提问。

4.2.4参与者工作日记或工作日志法

另一种进行职位分析的方法就是要求任职者本人把每天所做的事情都记录在工

作日记或工作日志

每一位员工都将自己在一天当中所从事的每

一项工作活动，（按时间的先后顺序）以日志的形式记录下来。

这样就可以生成一

张非常完整的工作图景，尤其是在此后再辅之以对员工及其上级主管进行访谈的情

况下。

当然，在这一过程中，员工有可能会夸大某些工作活动，而弱化其他一些活

动。

但无论如何，工作日志这种详尽的、按时间顺序做记录的特点，通常还是能够

抵消掉一部分这种不利情况。

有些企业采用高科技手段来做工作日记或工作日志。

它们为员工提供一种袖珍

的口述记录器和寻呼机。

这样的话，企业就可以在一天中的任何时间呼叫员工，然

后员工以口述的方式说明自己这个时候正在做什么。

这种方法可以避免传统的工作

日记或工作日志法的缺陷，即员工在一天的工作结束去做工作日志时，需要回忆自

己在这一天当中所做的事情。

4.2.5量化的职位分析技术

访谈法和问卷调查法等定性的职位分析方法并不适用于所有的情况。

比如，如

果出于确定薪酬的目的想对每一种职位的价值进行相互比较时，仅仅把各个职位的

工作职责列举出来肯定就不够了。

实际上，你可能需要说，“甲职位的挑战性是乙

职位的两倍”。

为了做到这一点，对每一个职位进行量化的评价就会更有帮助。

职

位分析问卷法和美国劳工部职位分析法就是两种此类的量化分析方法。

职位分析问卷法职位分析问卷法（positionanalysisquestionnaire，PAQ）

可能是最为常用的一种定量的职位分析工具。

这份详细的职位分析问卷中一共包括

194个项目（请参见图4--5中的示例）。

[n1在这份问卷中出现的194个项目，每一

个（例如“书面材料”）都代表了一个在某职位上可能起作用，也可能不起作用的

基本要素。

这194个项目分别归属于这一问卷划分出来的五大类基本活动：

（1）决

策／沟通／社会责任方面的活动；

（2）运用技能方面的活动；（3）身体活动；（4）操

作车辆或设备方面的活动；（5）信息处理活动（图4--5描述了这里的最后一类活

动）。

通过这份职位分析问卷得出的最终“得分”显示了某一职位在这五大类活动

方面得到的评价结果。

职位分析人员需要确定这194个项目中的每一个在职位上是

否起作用，如果起作用的话，还要判断出起作用的程度。

例如，在图415中，“书

面材料”这一项得到的评价是第4级，因为评价尺度表是从第1级到第5级，因

此，这种评价就表明书面材料（比如书籍、报告等）在这个职位中具有相当重要的

作用。

职位分析人员也可以使用网络版的职位分析问卷（见），对

每一个职位进行分析。

职位分析问卷法的优势在于职位分类。

当确定了一个职位在决策活动、技能运

用活动、身体活动、车辆／设备操作活动以及信息处理活动等特征方面的得分之后，

便可以对职位之间的相对价值进行定