新为战略定位正名.docx
- 文档编号:2453361
- 上传时间:2022-10-29
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:25.73KB
新为战略定位正名.docx
《新为战略定位正名.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《新为战略定位正名.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
新为战略定位正名
为战略定位正名
战略定位术语日益流行,但它一直局限于营销定位和产品定位,并非真正意义上的战略概念,而且缺乏明确的定义阐述。
众所周知,“定位”一词源自传播领域。
1969年,杰克·特劳特与艾·里斯首创定位概念:
在预期客户头脑里独树一帜,以在信息泛滥、传播过度的社会里取得成功。
随后,科特勒将定位引入营销领域:
对公司的提供物和形象进行策划,以便在目标消费者心智中占据独特的、有价值的位置。
1980年,迈克尔·波特将定位引入战略领域:
作为战略的核心,战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动;根据产品品类、客户需求和接触途径的不同,企业可以确立相应的定位基点。
1986年,特劳特出版《商战》一书,指导企业针对竞争对手如何确立有效的、独特的运营活动,包括进攻战、侧翼战、游击战和防御战等四大战法。
有感于社会对自身及波特相关理论之冷落,近年来,特劳特将矛头对准几乎是战略咨询同义词的麦肯锡公司,并直戳其理论误区和“软肋”:
以运营效益替代战略,以标杆法替代竞争。
上述批评可谓切中要害,业内人士多有叫好声。
但应当说,特劳特和波特的定位理论显然局限于竞争策略层面,他们仍津津乐道于“运营活动”,难以回答和解决企业的战略方向问题。
也正因为此,麦肯锡的思想方法才得以长时期里大行其道。
换言之,特劳特的定位理论解释的是传播与营销问题,始终强调在客户心智中占据什么样的独特位置;波特的定位理论解释的是产品竞争策略问题,坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”,可作为战略定位的代表性活动。
与营销定位、客户定位和产品定位等明显不同,真正的战略定位一定要解决企业发展方向问题,一定要内外兼顾,也未必一味追求独特。
在此意义上,特劳特、波特与麦肯锡之争有点“关公战秦琼”味道,他们所谓的战略定位(以至于战略管理)概念仍然是错的。
一、战略定位必须提升到产业高度
不言而喻,有价值的理论一定要具有两大特点:
一是对现实问题具有独特的、令人信服的解读和阐释能力,二是对实践活动具有前瞻性、可检验的指导能力。
虽然后者更加重要,但我们从阐释能力入手更容易讨论问题。
西南航空因其持久卓越而成为战略研究的经典案例,甚至是战略成功的代名词。
从营销定位理论来剖析,西南航空的成功来自于提供廉价、但有相当质量保证的航空服务产品,迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。
从产品定位理论来分析,西南航空采用单一机型、提供点对点直达航班服务,且不提供餐饮和转运行李服务。
正如西南航空创始人兼CEO凯勒尔所言:
我们选择了独特而又恰当的市场定位,我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格和点对点直航的航空公司。
让我们再深究一步:
为什么西南航空、且唯有西南航空能做到以上几点呢?
如果我们把其成功法宝归结为价格战或廉价航空,那就无法理解西南航空创立之初曾差点被自身挑起的价格战所压垮;也难以解释大陆航空等模仿、追随者很快败下阵来下来的残酷事实。
另外,用低成本来解释低价格,这实际上是同义反复、循环论证。
凯勒尔更著名、却始终未引起大家注意的另一句话是:
我们已经不再与航空公司竞争,我们的新对手是公路交通,我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战,我们要把高速公路上的客流搬到天上来。
这就是说,西南航空对所处行业的理解与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业:
第一是快捷。
相比其他交通工具,飞机的最大优势就是速度快,但候机、托运等待行李、特别是转机的时间成本往往很高。
为此,西南航空仅提供短途的直达航班,且航班非常密集(几乎每个小时一班),以至于不需要订机票、换登机牌,可上飞机后定座位,也不提供行李转运服务。
第二是经济。
既然西南航空将自身服务定义为一种大众化的交通工具,那就必然要与火车、汽车等展开直面竞争——这是绝大多数航空公司所不屑一顾的。
因此,西南航空的票机可以与大巴票相提并论,甚至比自己开车旅行的加油钱还节省(当然不应当要求提供免费餐饮)。
还有,西南航空从来不用票务代理,公司从不招收MBA——大众化客运服务业不需要这种人才配置。
第三是舒适。
这里有两个含义,首先是将舒适放在最后,其次舒适有别于豪华或享受。
西南航空并未因为快捷和经济而牺牲舒适性,他们通过内部改革挖潜、资源整合而大幅度地提高了运营效率。
他们的服务质量并未降低,只是舍弃了为享受型顾客服务的细分市场。
正是凭借着与众不同的产业理解,西南航空得以从容不迫地将价格战进行到底,不仅最终打赢了这场由它挑起的价格战,而且做到了任何竞争对手都无法做到的低成本运营。
他们从没有为低成本而压缩成本——这正是东施效颦者百思不得其解之处。
显然,如果不能从产品定位、客户定位层面提升到产业边界高度,我们就无法真正解读西南航空等企业的关键成功因素——简单的“与众不同”无疑很容易被效仿。
更重要的是,对所处行业的理解和定义,我们不能从自身技术特性、而必须从客户服务角度出发。
阿里巴巴的马云曾说过:
我们从来没有做过互连网,我们一直是给做生意的人提供方便。
如果有一天大家觉得该到月球上去做生意,我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。
其实,我们做的还是同样的事情:
让天下没有难做的生意。
本着这一宗旨,阿里巴巴将自身定位于一家商务服务公司,而非探索核心业务或赢利模式的互连网企业。
对阿里巴巴来说,互连网只不过是低成本地解决中小企业交易困难的一种工具。
因此,他们跳出网络产业发展的生命周期,不拘泥于挖掘客户的常规做法,将成千上万的小老板当成了“金矿”。
正是从上述理念出发,阿里巴巴从类似幼儿园老师的商务护理和保育工作入手,打造出一条完整的客户需求链,跨越网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务,甚至涵盖商业秩序的监管、维护和仲裁的护理链,创新出一种互连网巨头们往往嗤之以鼻、但也在本质上无法竞争的商业模式。
二、战略定位必须与时俱进
需要指出的是,特劳特、波特等人的定位理论强调标新立异,且应坚守不移。
迈克尔·波特再三强调:
“一般来说,正确的增长之道在于深化既有的战略定位,而不是拓宽定位或采取折中行为”。
然而,由于主客观情况的变化,企业的战略方向不能墨守成规。
作为传统化学胶片产业的“鼻祖”和霸主,美国柯达公司实际上还是数码相机的发明者。
目前,世界上每一台数码相机中都含有柯达的技术。
但在数码技术的强大冲击面前,柯达反应迟缓,决策层缺乏对市场的前瞻性分析,满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位;特别是在市场应用和保持领先地位方面,忽视了替代技术的持续开发,没有及时调整经营战略重心。
1998年,频临崩溃边缘的中国感光行业推出“全行业合资计划”,柯达携10亿美元巨资与中国政府签订协议,并一举将日本富士公司逐出中国市场。
在中国市场铩羽而归的富士公司却轻装上阵,积极向数码领域转型。
2004财年(2004年4月—2005年3月),富士公司实现销售总额236亿美元,其中影像(照相器材、胶卷与数码相机)、信息(印刷及医疗系统)、文件处理(复印机和打印机)等三大领域,分别占比为29%、31%和40%。
2005财年,富士销售收入超过柯达近100亿美元,在《财富》500强中排名上升到第227位。
风光一时、铺天盖地的彩卷冲印店,挤占柯达了对数字技术和市场领域的投资,增大了退出/更新成本,使公司陷于“船大难掉头”的两难境地。
换句话说,柯达多销售出一部分数码产品,就几乎意味着堵死了同等数量的胶片市场,简直是“左手打右手”。
这也就不能理解,柯达为什么采取“控制数字影像技术发展节奏、以防伤害到胶片业务”的“骑墙策略”了。
2002年,柯达产品的数字化比重只有25%左右,而长期以来的竞争对手富士公司已达60%。
在2005年,柯达出现了历史上的首次亏损,在“世界500强”的排名中,也由1989年的第18位一落千丈为第482位,股票被降为垃圾股。
执全球胶卷行业“牛耳”上百年的柯达,终于在传统胶片和冲印业务向数码技术战略转型时代中栽了大跟头。
但也正是在2005年,启动“全力进军数码领域”、实施重大战略转型的柯达迎来了历史性转折点:
数码业务销售额首次超过传统业务,且利润增长幅度超过传统业务的下降幅度。
2006年第四季度,柯达终于开始扭亏为盈,2007年全年实现净利润6.76亿美元。
表1:
2006年柯达公司业务构成(单位:
亿美元)
消费数码
商业图文
胶卷冲印
医疗影像
销售额
29.2
36.32
45.06
24.97
利润额
0.01
1.41
3.58
2.78
2007年初,柯达将旗下的医疗影像集团,以25.5亿美元的价格出售给加拿大ONEX公司,以实现集中投资方向和提高财务灵活性的战略意图。
要知道,医疗业务是柯达的三大产业之一,这一“壮士断腕”无疑使柯达的发展方向更加清晰。
随后,柯达甚至炸毁了有上百年历史的五栋胶片产品研发大楼,籍此公开显示向数码时代转型的决心。
“周虽旧邦,其命维新”。
伟大的公司并非从不犯错误,而在于能够自我革命、及时转型。
当然,波特也承认:
战略延续性并不意味着静态的竞争观,如果企业所处行业发生很大的结构性变化,那么它可能必须改变自己的战略。
柯达公司就是这一战略转型的典型代表。
但我们必须认识到,随着自身资源和能力的不断提升,即使行业结构没有发生重大变化,企业也应当及时、主动地拓展产业边界,以实现产业结构的动态升级。
否则,低水平的价格战将永无休止。
1906年,本田宗一郎出生在日本一个铁匠家庭中(后来发展成自行车铺)。
从汽车修理厂的学徒干起,宗一郎逐步成长为手下有50多名修理工的经营者。
1934年,宗一郎主动关闭生意兴隆的汽车修理厂,创建专门生产汽车活塞环的“东海精机公司”,成为丰田公司的配套厂家。
1945年“二战”结束,遭受战火重创的东海精机处境艰难,自知势单力孤、又不甘做嫁衣的宗一郎,干脆把公司股份全部转让给丰田公司,暂时退出了汽车行业。
第二年,本田宗一郎利用废弃军用物资开始生产初级的“机器脚踏车”,并于1947年成功研制出第一台摩托车。
1954年,本田公司开始为参加国际顶级摩托车TT大赛做准备。
1959年,本田首次参加TT大赛,并于1961年一举夺冠。
从此开始,本田从意大利、德国等传统摩托车强国手中攻城掠地,迅速奠定了摩托车王国的霸主地位。
就在1961年,本田宗一郎顶住日本通产省的压力和阻挠,毅然进军汽车制造业。
1964年,本田汽车首次参加国际汽车大赛;次年,本田赛车在F1欧洲赛程的墨西哥赛段获胜。
1980年,本田宗一郎获美国机械工程师学会荷利奖,成为继汽车大王亨利·福特之后第二个获此殊荣者,因而被誉为“日本的福特”。
1991年,84岁的本田宗一郎辞世了,但本田公司的产业边界仍在不断拓展之中。
他们从没有把自己局限于摩托车、汽车的等机动车制造行业,而是把“个人交通解决方案”作为企业的事业追求。
2000年,本田公司推出世界上第一款用两腿行走的机器人Asimo。
2006年,筹备多年的本田飞机制造公司正式成立,研制载客6人的双引擎小型私人飞机。
随后仅仅两年时间内,“本田空中思域”接受的订单即超过100架,并将于2010年正式交付使用。
届时,本田宗一郎1986年提出的“空中出租车”之愿望将梦想成真,全球小型私人飞机制造领域多了一个可怕的新对手。
今天的本田公司,早已成为世界上最大的摩托车制造商,截止2008年9月在全球累计生产摩托车达2亿辆;同时为全球排名第五位的汽车制造商,2007年生产汽车395万台。
金融危机爆发以来,前三大汽车制造企业丰田、通用和福特早已是亏损累累,本田汽车虽然也遭受冲击,但仍然保持整体盈利。
三、战略定位的“三部曲”
战略管理学派丛生,对战略的解释也见仁见智。
然而,营销解决的是盈利问题,战略之所以重要,就是要解决企业发展方向(取舍)问题。
经过多年的理论研究和实践探索,我们提出了战略定位的开创性定义:
在对企业所处的外部竞争环境进行正
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 战略 定位 正名