关于传统物流业转型升级的思考与探索全文.docx

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关于传统物流业转型升级的思考与探索全文

关于传统物流业转型升级的思考与探究（全文）

1.绪论

1.1选题的背景及意义

一是ZG经济进展进入“新常态”，主要表现为：

从高速增长转为中高速增长；经济结构不断优化升级；从要素动、投资驱动转向创新驱动。

二是从企业自身进展来看，随着航运业进入衰退周期，但行业资本、技术、治理的门槛也在逐步消弭，成本、规模、服务上的竞争趋于同质，企业传统的盈利模式陷入桎梏。

面对上述两大背景，企业必须加强关键物流节点布局和物流资源掌控，实施供应链一体化治理，建立供应链体系，实施科学的资源配置，与利益相关方构建协作共赢的战略合作关系。

以质量和效益为中心，寻找战略突破口，培育竞争新优势，以转型升级应对物流“新常态”。

1.2物流与供应链进展趋势

当前，物流业一个重要的进展趋势就是向供应链转型。

我们看到，世界经济发达GJ加大了“再工业化”战略的推进力度，依靠的就是对全球供应链的掌握和驾驭能力。

我国作为制造业大国，随着制造业“走出去”步伐加快，将要面对的是全球化的原料采购、生产布局、营销要求，因此要求企业加强关键物流节点布局和物流资源掌握，实施供应链一体化治理，建立全球化供应链体系，实施资源的全球化配置。

2.现代物流、供应链治理的内在逻辑关系

2.1现代物流理论的基本阐释

2.1.1现代物流的概念

以客户角度来看物流，它是生产、流通企业在采购与生产之间、生产和销售之间实现采购计划或者销售计划所进行的对物料间转移的流动治理。

而以物流企业的角度看则是对传统CYTOCY两端的延伸服务的运营治理。

2.1.2现代物流的特征

现代物流业进展呈现以下特征：

①服务一体化；②信息XX络化；③装备智能化；④治理科学化；⑤服务专业化；⑥经营灵活化。

2.2供应链治理的概念

大卫・辛奇-利维所著的《供应链治理和设计》一书中是这样定义的：

“供应链治理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时候，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统成本最小化”。

因此，供应链治理不能孤立地去考虑，需要结合企业的特定目标，使得系统综合成本最小化的同时，能最大程度满足客户要求，维护服务水平。

但是以下这些因素又让供应链治理变得具有挑战性：

（1）供应链是一个复杂的XX络；

（2）供应链不同环节通常具有不同甚至相互冲突的目标；

（3）供应链是一个动态的系统，会随着时间不断地进展。

2.3物流、供应链治理逻辑关系

随着市场竞争的日益激烈和市场竞争方式的不断变化，目前推断一个企业是否具有竞争优势，不仅看企业自身进展，更关键的还是看企业的供应链是否有竞争优势。

因此，如何组织、构建、治理供应链物流是现代物流研究的重点。

供应链治理的主要特点一是需求的不确定性及多变性，例如牛鞭效应；二是生产和运输中的规模经济；三是提前期，尤其是面对全球化。

而根据供应链的特征，物流企业将通过信息共享、利益共担等方式，紧密链接供应链上的各个节点，做一个科学的供应链设计，以求为这条链上的不同需求者提供差异化服务，丰富业务内容来实现。

最终从成本、时间、效率和柔性等方面提高企业供应链治理成效，提升企业供应链的竞争能力。

3.某物流企业转型供应链治理中存在的问题及挑战

3.1某物流企业简介及业务开展现状

某物流企业为某集团直属物流公司的五大区域公司之一，负责治理所辖六省的业务。

在单一的货代业务告辞了高投入、高风险、高回报的光景后，公司重点进展了金融质押业务，也取得了相当的效益和回报。

但是随着经济宏观形势和微观环境的变化，质押业务出现不良状况，质押业务也逐步调整缩小。

但是通过质押业务，企业逐步开始在以实体物流为支撑，融合物流、贸易、金融的多工具、多元化的新产品上进行创新性的拓展和尝试。

3.2某物流企业外部竞争环境分析―波特五力竞争模型分析

根据这一模型，某物流面临的竞争环境主要来自于五方面的竞争力量：

（1）行业内竞争者―同行业的物流企业；

（2）替代品（服务）之间的竞争-以供应链治理、第三方物流、电子商务物流；

（3）潜在竞争者进入的能力-包括船舶公司、承运人代理、企业物流部门、互联XX企业的自建物流等等；

（4）供应商讨价还价的能力；（5）买方（货主）讨价还价的能力；

从上述对物流企业的外部竞争环境的分析可以看出，传统物流企业的进展面临来自各方面的挑战和压力，因此存在向供应链治理转型的必要条件。

3.3某物流企业内部竞争环境分析―SWOT分析，见表1。

3.4某物流企业向供应链治理转型的问题及挑战

根据上述对某物流企业经营现状及目前内外部所面临的问题剖析，发现该企业要从传统物流转型为供应链治理，只能以实体物流为依托，伴随产业链，在流通链治理中，一是拉长线条，纵向延伸；二是跨界聚合，横向拓展；三是通过互联XX+物流，缩短界面距离。

通过上下左右四个维度，依托互联XX信息平台的应用，切入到企业的供应链中，强化供应链思维，为客户提供国际化、多元化、集约化的综合服务。

只要贸易实体产品有实现位移钢性需求的存在，那么以改变时间和空间换取位移的活动，和以之伴随着的贸易、金融、结算等的综合活动就是我们的目标产品。

我们应在社会化大分工中，扮演着为供应链治理者提供多维服务的组织者的角色。

4.某物流企业向供应链转型过程中的应对策略

4.1发现客户在供应链上的潜在需求和对应的产品

4.1.1潜在目标客户类型及其需求：

第一类是中小规模的民营企业。

这类客户触角敏锐，但是其痛点是融资坤丹，因此在其扩张期这一变短显得尤为明显。

而随着国内市场的饱和，很多民企加快走向海外寻求市场的步伐。

第二类是大型国企。

国企是ZG经济迅速进展的中坚力量，但往往一些走出国门的国有企业对于走出海外的物流组织还比较陌生，业务进展过程中的资金需求的解决方案还未完善，单靠国内银行的贷款不能完全解决，需要通过贸易或其他形式作为补充。

4.1.2客户需求类型及对应的商业模式：

从目前来看，民企或者国企的需求主要集中在以下四类项目中：

①援建工程或EPC工程项目；②大宗原材料进口；③产成品出口；④海外生产中心。

针对以上四类项目，某物流尝试采纳工程物流及物料治理集成模式、物管模式等切入到客户的供应链环节中，打通上下游的各个节点，提供涵盖物流、采购、服务贸易、流通结算等诸多服务内容，具体分析如下：

（1）援建工程或EPC工程：

采纳工程物流+供应商治理集成模式。

这种业务模态所需要涉及的业务模块有：

大件工程物流、多式联运（内陆―口岸―海外）、采购（含国内、国际采购、离岸贸易服务）、服务贸易、流通结算（金融）。

在参与的大件工程物流项目中，不仅包括从内陆到港口的运输组织，还将包括海上大件运输，到岸后的清关报关工作及内陆运输。

客户对于采购的服务贸易有综合性的需求，如供应商的治理及国内和第三国的采购组织。

我们应用信用证工具，服务贸易、流转结算工具外，同时还利用离岸贸易融资平台，为客户提供综合的解决方案。

（2）大宗原材料进口：

采纳散杂+“物管”模式。

这种业务模态所需要涉及的业务模块有：

大宗产品海上运输、多式联运（海外―口岸―内陆）、信用证（进口）、口岸物管（船代/货代、关税结算）贸易保理、流通结算（金融）。

例如该物流企业的石油焦进口业务：

一般石油焦进口商的下游企业较多，但其中可以选择较好的企业作为核心客户进行深入开发。

虽然有些核心企业做保理，但面临的应收账款账期可能会比较长。

但是，货主谈的模式是以石油焦的应收款和铝锭/铝棒的采购款进行对冲结算，这样同时可以在产业中从采购活动深入到销售的活动中去。

（3）产成品出口：

这类业务模态所需要涉及的业务模块有：

集装箱运输、多式联运（内陆―口岸―海外）、信用证（出口）、退税结算、流通结算（金融）。

应用多元化工具，把握客户需求，把外贸业务和信用证结合起来。

此类业务模态大概可以对应两种模式：

一是外贸聚合服务模式：

信用证（退税治理）+物流治理

这种模式在中小型企业密集所处的某地区应该有很多同质需求的客户群体，而且这种模式可以以贸促运，带动物流进展。

而且这个客户的群体刚好可以和上游客户的产品对接，在产业链里深度开发。

二是内陆和口岸多元联动模式：

沿海到内陆的解决方案要么用海铁联运，要么用海陆联运。

重点和难点是保证来回有货，重进重出。

在开发贵州某轮胎企业的物流项目中，某物流企业不仅中了出口标，而且还中了其进口标，就具备了基础货源。

加上铁路政策调整，积极鼓舞海铁业务，在与3个铁路单位协谈后，该项目初步具备了进一步开发的可能性。

目前某物流企业与各大航运企业洽谈海铁合作和内陆点合作，并已达成意向。

同时利用金融、贸易工具，扩大企业的竞争优势。

在结构和布局方面，横向上，在沿海有互动（口岸业务）；纵向上，在内陆有纵深（海铁或海陆联运）。

当形成这样一个基本的架构，对于业务持续进展就有了支持的平台，幸免在多元产品运营上空心化的状态。

在物流领域应用金融工具，寻求与传统行业同行中的差异化；在供应链上，利用我们优势抓住物流通道，找到我们价值。

（4）海外生产中心：

利用伴随模式搭建流通链。

当年跨国企业进入ZG时，其对应的物流或航运公司也随之跟进ZG，而如今ZG企业随着“一带一路”这一GJ战略纷纷走出国门，这种模式完全可以被借鉴。

可以和这些走出国门的ZG企业谈一个包括配套航线、物流设施、节点设置等的整体方案，再将不同的客户需求加以组合，提炼出共性的需求，再对个性的需求加以单独设计，逐步形成规模，不仅打造出物流通道，更深入其供应链的各个环节中，和海外的中资企业形成利益共同体。

我们同时为这些核心企业的上游和下游配套多元的服务工具，促进产业链上下游之间更为润滑。

4.2某物流企业转型供应链下的治理模式探究

任何业务模式的核心始终是人，而对团队的治理亦是企业核心竞争力的重要组成部分，因此在积极转型新的业务模式的同时，同样需要治理模式创新。

（1）实施有效的团队组织治理模式。

在团队组织治理模式上，借鉴行动学习与促动技术、4D领导力的方法和理念。

达到集思广益，从而提升团队的整体素养和竞争能力，解决工作中的难题的目的。

（2）建立项目开发与研究团队。

开发客户及其潜在需求，设计贴合的方案，包括商业模式、贸易模式、物管模式等，使之具备合理性、可操性。

从物流、贸易、金融、互联XX+等模式切入，应用各种工具的组合、有效的搭配，形成和理的融合，制定个性化贴合的流程，达到聚合的效果。

（3）运营环节建立项目经理制度。

当前，项目经理负责制已成为企业主要治理模式之一。

所实施项目经理负责制主要在于明确了责任主体，缩短了项目治理上的指挥层次和空间，对项目的安全、质量、进度、费用等关键部位操纵更为具体，有助于各种关系的整合、协调。

（4）建立有效的商务核算体系。

通过商务及核算体系的严格把控，对资源成本的采集和操纵进行有效操纵，同时保证单证流、票流、资金流需要有效同步和流转，同时做好成本操纵及风险操纵，确保后期项目的顺利进行，最终达到预期利润的实现。

此外商务核算部在具体项目进行过程中对项目风险的规避做出及时调整，在每一个项目节点都做好客户资信风险的防范。

5.结论与展望

在ZG经济进展进入“新常态”，航运业整体形势仍旧低迷的两大背景下，物流业为适应“新常态”下的经济进展方式，也应进入“新常态”进展。

“新常态”背景下，物流业进展既需要继续注重质量、提高效益，同时应当寻找新的进展突破口，培育新的优势等。

物流企业需要调整、优化、整合布局物流节点，掌握物流资源，构建具有全球化视野下的供应链，推进与协同方的合作进展，而在应对策略方面，需要革新现有物流治理制度、优化和提升物流资源要素，激发物流市场活力等新的进展路径，以推进和提升物流业及供应链进展的“新常态”。

本文结合本人多年实际工作经验及案例，结合整体供应链思维，以产业链全局为视角，具体在流通链治理过程中，依次从上、下、左、右四个维度探讨多元化、集约化、聚合化、创新化的新型商业模式、治理模式，力求打造区别于同行的差异化产品，以期实现企业在“新常态”下的新一轮大进展。