员工绩效考核指引.docx

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员工绩效考核指引

**局地产控股股份有限公司

员工绩效考核作业指引

第一章总则

第一条本指引旨在规范员工绩效考核管理，建立有效的员工绩效考核方法和途径。

第二条本指导书适用范围：

**局地产控股股份有限公司各单位正职职级及以下人员；

深圳**房地产有限公司总经理助理职级及以下人员；

北京管理总部总经理职级及以下人员；

上海管理总部总经理职级及以下人员；

广州管理总部总经理职级及以下人员；

各区域管理总部所属项目公司全体人员；

**局地产（重庆）有限公司（以下简称“重庆公司”）全体人员。

公司可根据工作需要调整上述范围，有关调整以公司书面通知为准。

第三条公司员工绩效考核遵循公平、合理、激励的原则。

第四条术语及释义：

本指引所称“公司”系指**局地产控股股份有限公司和深圳**房地产有限公司。

本指导书所称“深圳**房地产有限公司”如无特别指出，不包括深圳**房地产有限公司营销中心。

本指引所称“各单位”系指公司各中心、职能单位和项目部、管理总部、项目公司。

本指引所称“绩效考核”系指公司采取的绩效考核方式。

年终考核时深圳**房地产有限公司总经理助理级人员、各单位正职、副职、助理职级年度绩效考核采用360度考核。

各单位副职级（含）以下员工采用直属上级考核下属的绩效评定方式。

本指引所称“绩效面谈”系指被考核人根据本人的工作说明书规定的内容、职责、考核指标填写的工作总结报告，通过考核人与被考核人的面谈，对各项工作总结逐项进行了解和判定，最后对员工的工作表现进行绩效评定，并让员工充分了解最终的评定结果以达到指导和帮助员工改善工作绩效、弥补自身存在的缺点和发扬优势的一种绩效考核方式。

本指引所称“绩效考核报告”系指由公司人力资源部根据考核结果的汇总、分析而成的书面文件，内容包括绩效考核的内容调整情况、进程报告、结果汇报、考核执行情况分析、奖惩情况、建议意见汇总、考核存在的问题等等。

第二章职责

第五条公司人力资源部负责组织绩效考核管理工作，审核、汇总、保存评定结果，并负责处理员工申诉。

第六条各单位正职负责本单位员工绩效考核的组织和统筹，有直接下属的管理人员应对直接下属员工的绩效进行考核，员工应接受本岗位直接上级的绩效考评。

第三章员工绩效考核总结及面谈

第七条公司员工绩效考核实行半年考核。

第八条公司员工的绩效考核的过程包括员工填写自我工作总结、绩效面谈、绩效结果奖惩实施。

第九条公司员工（含单位副职、单位助理）根据本人的工作说明书规定的内容、职责、考核指标及领导交办的任务，按照统一格式填写《员工绩效考核总结及面谈记录表》。

第一十条员工直属上级根据该员工的实际绩效以及员工的工作总结做出绩效评级后，再与员工逐项进行面谈确认，对员工的工作成绩和进步表现进行应有的肯定，并指出今后应改进之处。

双方在绩效考核记录表中均要签署确认意见。

第一十一条绩效的等级结果与员工奖金挂钩，各单位根据员工绩效的等级结果做出奖惩决定，由各单位负责人根据考核结果提出奖金建议，报公司批准实施。

第一十二条绩效面谈结束后，直属上级与下级应根据面谈结果对下期的工作计划、职责、考核指标、考核标准达成共识，并在该员工的《工作说明书》上签字认可。

并将绩效结果和奖惩情况报公司人力资源部门，其记录存入个人档案。

第一十三条绩效考核总结填写内容

填写内容共设七项：

第一项：

上期绩效延续指标

上期考核改进项改善

填写：

针对上期考核中罗列的改善项目的改善结果逐一进行描述。

第二项：

具体业绩指标

1考核期完成工作

填写：

根据本岗位年初签订的工作说明书的规定的工作内容、职责、考核指标及领导交办的任务，从时间、质量、数量、成本、效益、安全等方面对所担负的各项工作进行可衡量化的描述。

2未完成工作的分析说明

填写：

填写未完成工作的主客观情况分析，为业绩完成指标的评定做参考。

第三项：

职业精神指标

填写：

填写内容五项包括职业精神的具体事例及表现如何。

1、团队合作（如参加单位活动的次数、参加公司组织活动次数、协作其他同事的事例、被同事投诉抱怨次数）；

2、以客为先（如主动沟通、帮助客户解决实际问题等）；

3、责任意识（如工作认真负责）；

4、主动自觉（如加班加点、积极投入、对新任务、对边界不清晰工作承担情况等）；

5、诚实正直。

第四项：

本期工作需改进项

填写：

首先由员工填写自己认为需改善的项目以及原因和改进措施。

第五项：

持续学习指标

1、培训、学习参与度

填写：

员工填写自己参加培训内容及小时数、必修课是否全程参加、在工作中自我学习情况和参加培训、学习后的收获和进步。

2、培训需求，参考项

填写：

可以不填写，仅作为培训需求收集的一种途径。

第六项：

下期工作安排

填写：

根据其《工作说明书》，提出下期所要完成工作的时限、质量、数量、成本、效益、安全等。

第七项：

意见、建议项

意见、建议，作为参考项，可以不填写。

第一十四条绩效考核评定及面谈指引：

第一项：

上期绩效延续指标

评定及面谈：

检查、确认其改善项目的改善成果。

第二项：

具体业绩指标

1完成的工作

评定及面谈：

根据员工的工作说明书中所罗列的工作职责、任务和考核指标、标准，逐项检查、确认其工作的完成情况，应重视每项工作可衡量化的描述。

2未完成工作的分析说明

评定及面谈：

检查、核定影响未完成工作的主客观因素，以对业绩有一个公正合理的评定。

第三项：

职业精神指标

评定及面谈：

关注员工周边绩效，了解员工工作态度，检查、确认其填写各项内容的真实性、准确度。

第四项：

本期工作需改进项

评定及面谈：

检查其改善项目的准确性和针对性，然后经由面谈后，必要时由考核者补充填写，最后确认。

第五项：

持续学习指标

1、培训、学习参与度

评定及面谈：

检查、确认员工填写的参加培训的内容和时间及工作中因此而发生的变化。

2、培训需求，参考项

面谈：

关注员工未来胜任度和成长，帮助分析、指出其培训学习的方向。

第六项：

下期工作安排

评定及面谈：

检查、确认其工作的可行性、合理性、准确性。

并根据工作职责的变化调整其计划，并体现在该员工的工作说明书中。

第七项：

意见、建议项

面谈：

肯定积极提出意见、建议的态度，如有必要，帮助员工深化建议，并向公司提出合理化建议；尽可能的对各类意见进行及时的反馈和解决。

第四章员工绩效考核评定

第一十五条绩效考核七大项中有六项计算成绩，第七项作为参考项。

权重分配如下：

序号

项目

权重

备注

1

上期绩效延续指标

上期考核改进项改善

5

着眼工作绩效改善

2

具体业绩指标

完成的工作（效率、质量、数量、成本等量化数值）

70

既要关注当期业绩完成情况，总结经验，更要关注未完成工作的原因分析，共同研究解决措施。

未完成工作分析

3

职业精神指标

10

包括团结合作、客户服务、责任意识、主动自觉、诚实正直等

4

本期工作改进项

5

包括问题、原因、改进措施

5

持续学习指标

培训、学习参与度

5

关注员工未来胜任度和成长

培训需求

参考项

6

下期工作安排

5

7

意见、建议

参考项

合计

100

第一十六条各单位在征得人力资源部门同意后可申请调整各项权重。

第一十七条绩效考核每个项目共分四个级别：

A、B、C以及D级。

详细标准请参见《员工绩效考核标准》。

第一十八条人数在10（含10人）人以下的单位内一般员工的“A”级员工数原则不能超过2个，人数在10人以上的单位“A”级的员工原则不能超过20%。

第一十九条人数在10人以上的单位必须评定1名“D”级员工。

人数在10（含10人）人以下的单位可依据实际情况，在征得公司同意的情况下，不评定“D”级的员工。

第二十条员工年中考核成绩应在年终考核时综合考虑，所占比例各单位根据被考核人的工作和表现自行确定。

年终考核成绩为年度考核成绩。

第五章各单位助理职级及以上人员胜任能力考核

第二十一条各单位助理职级及以上人员的实行胜任能力考核。

第二十二条胜任能力考核年终时由人力资源部组织，采用360度考核。

第二十三条相关单位考核，由人力资源部组织3个以上该单位相关单位正职按照企业文化、综合能力、团队建设三个大项10小项进行评定打分，得出其相关考核维度之胜任能力得分。

第二十四条直属下级评定胜任能力由人力资源部组织被考核者的直接下属按照企业文化、综合能力、团队建设三个大项10小项进行评定打分，得出平均下级评定绩效得分。

第二十五条上级、同级、下级评定胜任能力的三个大项10小项权重如下：

序号

项目

项目细分

权重

1

企业文化

文化认同

10

40

追求卓越

10

责任意识

10

以客为先

10

2

团队建设

部属培育

10

20

团队领导

10

3

综合能力

学习能力

10

40

沟通能力

10

关系管理

10

专业能力

10

合计

100

第六章各单位助理职级及以上人员年终考核得分计算

第二十六条各单位正职绩效考核得分采用所在单位经营业绩考核得分，不需填写《员工绩效考核总结及面谈记录表》；各单位副职、助理职级人员绩效考核与一般员工办法相同，需填写《员工绩效考核总结及面谈记录表》。

第二十七条各单位总经理助理级及以上职级人员年终绩效考核评定

考核评定的各个部分权重分别为：

（一）正职（含主持工作的负责人）：

单位考核绩效

直属上级评定

胜任能力

相关单位同级评定

胜任能力

下级评定胜任能力

70

15

10

5

（二）副职、助理：

员工绩效考核得分

分管领导评定

胜任能力

直属上级评定

胜任能力

下级评定

胜任能力

70

15

10

5

（三）公司领导兼任各单位正职、深圳**房地产有限公司总经理助理兼任单位正职、深圳**房地产有限公司总经理助理分管某一单位的人员：

兼职单位考核绩效

直属上级评定

胜任能力

相关单位同级

评定胜任能力

下级评定

胜任能力

70

15

10

5

第七章跨单位兼职人员交叉考核

第二十八条全职员工的绩效考核在任职单位内进行绩效考核。

第二十九条跨单位兼职人员需交叉绩效考核，考核时以工作量大的单位为主并在此单位排序，交叉考核员工必须进行两次绩效面谈。

第三十条兼职人员绩效得分=岗位1绩效得分×岗位1服务时间/（岗位1服务时间+岗位2服务时间）+岗位2绩效得分×岗位2服务时间/（岗位1服务时间+岗位2服务时间）

或兼职人员绩效得分=岗位1绩效得分×在岗位1考核中所确定的考核分数比例+岗位2绩效得分×在岗位2考核中所确定的考核分数比例

第三十一条须交叉考核员工的双重上级应协商一致后给被考核人评分和面谈意见，面谈后均要签名。

第三十二条转岗人员考核也需交叉考核，方法与兼职人员一致。

转岗人员在新单位排序。

第三十三条工作岗位变更的交叉绩效考核

一、在考核期内工作职责变更达一月以上的，必须实行交叉绩效考核。

绩效的权重依据为：

职责变化前后的时间比。

二、计算方式为：

原岗位下的绩效得分×（原来岗位时间/考核期时间比）+新职责下的绩效得分×（新岗位时间/考核期时间比）

第八章试用员工的绩效考核

第三十四条试用期不满一个月的员工不要求进行年终或年中绩效考核。

第三十五条试用期已满一个月以上的员工要求按照格式撰写工作总结，其被评为A级的可以提前转正，被评为D级的应延长试用期或终止试用，其考核结果作为员工试用期工作提升的指引。

第三十六条试用期员工不参加奖金分配。

第九章绩效考核报告

第三十七条绩效考核报告由公司人力资源部根据每次绩效考核的执行情况进行汇总而形成的综合报告。

它主要的作用是通过一些数据的分析和整理，检测和监控绩效考核的执行情况，并为今后绩效考核工作的调整打下基础。

第三十八条绩效考核报告分为两个部份：

绩效考核工作总结、绩效考核绩效分析。

第三十九条绩效考核工作总结包括绩效考核的内容调整情况、进程报告、结果汇报、建议意见汇总等内容

第四十条绩效分析指通过对绩效结果的申述个案数、抽样访谈绩效考核满意率、抽样检查分析绩效面谈合格率、各单位奖金的分配方案的合理性判断等，对绩效的执行情况、存在的问题进行总结。

第四十一条绩效报告向公司总经理办公会报告。

第一十章奖金分配原则

第四十二条各单位单位绩效结果汇总在《各单位绩效考核汇总表》，交人力资源部存档。

第四十三条在公司核定奖金总数内，依职级不同，发放不同职级奖金金额。

第四十四条在同一职级内，根据年度绩效考核结果，总经理奖及绩效工资分配系数如下（优秀为基值）：

A级

B级（基值）

C级

D级

1.1—1.2

1

0.4-0.6

0

第四十五条在各单位核定奖金总数内，由各单位正职或主持工作的负责人根据年度绩效考核结果及第四十四条系数，提出发放本单位内员工当年总经理奖及绩效工资建议，经公司批准后执行。

第一十一章末位优化

第四十六条凡在公司年终绩效考核中位于“D级”的员工必须进行末位优化。

第四十七条被末位优化的员工将按照降工资、转岗和解除劳动合同三种方式处理，连续两次末位的员工予以解除劳动合同。

第一十二章申述

第四十八条对于绩效考核结果有异议的可首先向直属上级在绩效面谈时予以说明和申述。

直属上级有义务向申述人说明绩效评定的结果。

第四十九条申述人对绩效评定结果仍存有异议的，可向直属上级的直接上级申述。

第五十条申述人申述无结果或仍存异议，可向公司人力资源部申述。

由人力资源部处理，公司人力资源部的处理结果为最终结果。

第五十一条任何的申述都应有充足的理由和证据，绝对不允许申述人在申述期间任何形式的旷工、怠工和不服从工作分配的行为。

如果发现此类情况，除停止解决申述外，将按照公司的有关管理规定处理。

第一十三章附录

第五十二条本指引列如下附录，并与本指引具同样约束性效力：

附录1：

员工绩效考核标准

附录2：

各单位助理职级及以上员工胜任能力模型

附录3：

员工绩效考核总结及面谈记录

附录4：

各单位经理助理职级及以上员工胜任能力考核表

附录5：

各单位绩效考核汇总表

第一十四章附则

第五十三条本指引由公司人力资源部解释、修订。

第五十四条本指引颁布生效后，原公司2004年颁布的《员工绩效考核管理规定》同时废止。

附件1

员工绩效考核标准

A级

B级

C级

D级

员工绩效等级

评判依据

下述各项综合得分：

90分—100分

含90分

下述各项综合得分：

80分—89分

含80分

下述各项综合得分：

60分—79分

含60分

下述各项综合得分：

60分以下

各

单

项

绩

效

标

准

1、上期考核改进项改善

1、每一项都得到完全的改善

2、各项除达到改善要求外，并有更佳表现。

每一项的改善都已得到改善，且满足目前工作的要求。

1、完成了70%以上的项目改进；

2、且其他项进步非常明显。

1、高于50%的项目未见改进；

2、或各项未见显著的进步或改善。

2、完成的工作（此项最高分110分）

在“优秀”的基础上，在质量、数量、时间、成本、效益上都取得更高、更好、更具价值的成绩和效率。

按时按量完成所担负的各项工作，无拖延、错误，并得到客户的认可。

1、一直保持稳定的工作积极性；

2、100%的完成工作；

3、80%以上的工作能达到预期的质量效果。

1、缺乏主动性，需要经常的督促；

2、或完成80%以下工作；

3、或完成的50%以上的工作质量难以令人满意。

3、职业精神

1、参加所有公司、单位活动，并参与组织；

2、工作配合上0投诉；

3、认真负责，常因完成工作而加班加点；

4、服从指挥，无迟到、早退；

5、主动与客户沟通，积极帮助客户同事解决实际问题。

1、参加80%以上公司、单位活动，并参与组织；

2、工作配合0投诉；

3、认真负责，偶尔加班，且工作无返工；

4、服从指挥，无迟到、早退；

5、能够与客户进行良好沟通。

1、参加60%以上的公司、单位活动；

2、工作配合少于1宗投诉；

3、无迟到、早退；

4、经常能够与客户沟通

1、只能参加50以下公司、部门活动；

2、工作配合上3宗以上投诉；

3、有迟到、早退现象。

4、本期工作改正项

1、能够客观的评价自己存在的不足，无需他人提出；

2、改进措施针对性极强，切实可行。

1、能够发现自己的不足，无须他人提出；

2、每项不足有自己的改进措施。

1、能够发现、正视自己存在的不足，需他人进一步指出；

2、能提出改进措施。

1、对自己的没有正确认识，并不接受指正；

2、或在问题面前根本没有认识，自我感觉良好。

5、培训学习参与度

本专业或本岗位的培训课时达到100%要求课时。

必修课要求全部参加。

半年本专业或本岗位的培训课时达到90%要求课时。

必修课要求全部参加。

半年本专业或本岗位的培训课时达到70%要求课时。

半年本专业或本岗位的培训课时低于50%要求课时。

6、下期工作安排

1、涵盖所有工作任务和职责；

2、各项指标、标准均比上期有更高要求；

3、重点突出。

1、涵盖所有的工作任务和职责；

2、各项指标、标准均能达到上期工作要求。

1、涵盖所有工作任务和职责；

2、各项均有详细指标和标准，并根据情况有所调整。

1、根本未没有对工作的未来进展做出考虑。

附件2

助理职级及以上员工胜任能力模型

序

号

胜任能力

定义

一级

二级

三级

四级

五级

1

企业文化认同

文化认同指一个人认可企业文化，有能力并愿意将个人的行为调整到与公司的文化、制度、流程、重要决定和战略相一致，并在行动上实现公司目标或符合公司利益。

熟悉并遵守公司规章制度流程，积极努力，调整自己的行为以符合公司文化。

了解公司正式的组织架构和各单位职责。

理解公司文化内涵，对公司企业文化建设（如规章制度流程调整）提出建设性意见。

能积极参与企业文化建设与提炼（如将对公司规章制度流程调整提出的建设性意见进行固化并加以实施）。

能够承受压力，站在对公司有益的立场，敢于坚持正确的意见。

为公司做出个人或专业上的牺牲。

为公司长远的发展而牺牲自己单位短期的利益（例如在自己的单位内，愿意降低成本、承担更多的任务等）。

2

追求

卓越

追求卓越就是希望更好地完成工作或达到一个卓越的绩效标准（这个绩效标准可能是个人自己过去的表现、一种客观的衡量标准、比他人做的更好的业绩、自己设定的具有挑战性的目标、创新）。

在没有其它人鼓励的情况下，主动寻求适宜方法并采取必要行动。

成功或失败时均能保持平和的心态。

工作符合管理层或直接上级设定的各种标准（例如实现预算，完成销售任务，无大的质量事故等）。

即使没有受到要求，也付出额外的努力去完成工作。

遇到挫折时或失败时，能主动自觉迅速调整情绪，别人无法察觉。

形成自己关于“绩效优秀”的标准（比岗位职责更高）。

完成超出工作说明书或上级规定的工作数量及工作质量。

遇到挫折或失败时能调整情绪，保持心态平和。

持续不断的绩效改进（在二级基础上）。

对整个公司或工作方法、工作流程采取了具体的变革或创新，并提升了绩效。

表现出对工作的极大投入，不需任何正式的授权方式，承担个人的风险，努力完成工作。

遇到挫折或失败时能调整情绪，从自身角度分析原因。

设定并达成挑战的目标，例如六个月完成主体封顶、销售均价提高15%。

承担远超过要求的任务，努力完成工作。

能将挫折时或失败时视为一种积极的学习经验。

偶尔利用他人的力量（如家人\同学）付出额外的努力去完成工作。

敢于承担可以预计的风险。

面对未来的不确定性,在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新、改进绩效或达成具有挑战性的目标。

经常利用他人的力量（如家人\同学）付出额外的努力去完成工作。

对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备。

3

责任意识

处理各项事务时认真负责，情况未明朗时、职责界定不清时、出现突发事件和问题时，果断行动，勇于承担责任。

严格执行公司制度流程，认真履行工作职责。

如果遇到问题，通知团队成员或上级主管，发生延误后能提出建设性的建议和想法而不是抱怨和解释。

主动“补位”。

当单位职责或岗位职责描述中边界不清时，或因工作中的单位职责、岗位职责交叉时、出现问题、出现突发事件时，主动补位。

即使没有被正式告知要对某事负责，也努力做好。

勇于承担责任。

发生错误，主动报告并对之负责，毫不隐瞒和推诿。

出现问题后分析自己工作的不足以及本单位的不足。

不断提高专业能力，在能力允许范围之内主动要求承担更多的任务而不是等待分配。

主动承担更多的责任，而不是为自己辩护和仅仅做工作说明书上所要求的工作。

在处理危机时，挺身而出，身先士卒，迎难而上，解决各种问题。

有预见性的提前采取行动，为可能发生的情况做准备，防患于未然。

4

以客为先

以客为先指具有帮助或服务他人（无论内部还是外部客户）、满足他人需求的愿望与能力，努力（包括主动性和执着）地去发现顾客或客户的需求并满足客户的需要。

与客户保持沟通。

留意客户的满意度，提供有帮助的信息给客户，并且提供亲切愉快的服务。

随时提供服务。

承担个人责任，迅速处理顾客服务的问题。

当顾客困难时，给予特别帮助。

或是拜访客户时多停留一些时间，付出很多额外的精力，满足客户的需求。

采取某些行动让事情更完善，具体地为客户提供价值，为客户着想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待。

搜集有关客户的真正的需求，并找出符合其需求的产品或服务。

重视长期的效益，以长远的眼光来解决客户的问题。

为了维持长久的关系，可能会付出短期的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。

表现为客户值得信赖的顾问角色，对客户需要、遇到的问题或机会、以及执行方案，提出具有独特见解的意见，并依此意见面采取行动，越来越深入地参与客户的决策过程。

表现为客户利益维护者。

。

5

部属培育

部属培育指愿意培养下属并能以适合下属发展水平的方式来培养他们。

部属培育的关键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色。

提供详细的指导或示范说明。

说明如何完成任务，提出明确有用的建议。

给予实际的支持或协助，让工作进行更顺利，提出问题、通过测验，或利用其它方法，确认部属了解说明或指示。

基于培养的目的，给予安慰与鼓励。

给予肯定或适当否定的反馈意见。

在挫折之后安慰部属，并对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其它策略，以利于问题的解决。

分析并结合部属的个性特点、优势及不足，并予以辅导。

安排适当的任务、正式培训或其它体验，促成部属的学习与发展。

安排部属体验成功以培养他们的技巧，建立部属的信心。

帮助部属进行职业生涯规划。

分析职业发展的需求，并创造条件与机会以满足需求。

充分授权。

评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法完成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。

6

团队领导

团队领导指担任团队的领导者角色的意愿，营造一种融洽的团队工作氛围，引导和动员团队成员的行为和思想以实现某一特定目标。

陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。

让受到决策影响的人知道发生什么事、事情的发展情况。

确保团队拥有所有必需的信息。