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商业地产加油站
生活型态购物中心探讨
异军突起-所谓的生活型态购物中心(LifestyleCentre)是商业地产异军突起的另类购物中心,或可将其定义为一种复合型多用途的商业项目,它是针对高端客群所设计的一种舒适的休闲购物环境,但结合了传统购物中心的零售功能。
生活型态购物中心算是一种较新的零售概念,于80年代末崛起于美国,到了90年代末则形成了一股潮流。
2000年期间,全美国只有30家,2004年激增至120家。
通常这类型的购物中心是选择在高收入家庭较密集的郊区开店,也有人称它为“时尚精品中心”,跟“过季名牌折扣中心”(OutletMall)是完全不同的两种概念,因为后者的客群特性是价格导向的购买动机,而前者的客群则正好相反。
生活型态购物中心崛起的年代,也正是美国传统式购物中心逐渐没落之时。
典型的传统式购物中心的规模要求,一般都在283000㎡以上,但土地价格年年飚涨,对开发商来说,投资压力相当沈重,其次,现今要找一块这么大面积的土地,也没那么容易,而生活型态购物中心在规模上的要求则小许多,却能创造每平方近500美元的营运绩效,传统式购物中心则在330美元上下。
此外,由于生活型态购物中心的规模小,因而能省下大笔的冬夏空调耗电费用,同时它多半是在高级住宅区较密集的郊区开店,对那些较忙碌的高端客群来说,无疑提供了一个更方便、更舒适的购物环境。
有人说,生活型态购物中心并非意义上真正的“购物中心”,规模不大,一般大概在5000-10000平方米,而且是户外开放式的型态,没有主力店,就像是一座可爱的小村庄,强调高档、自然、舒适、雅致的购物氛围,诉求对象为高端客群。
例如,公共座椅是皮制或绒毛制的沙发,跟传统的木头板凳完全是不同的感受。
进入购物区,迎面而来的是自然的阳光,而不是传统购物中心的日光灯管,没有电梯、手扶梯,街区都是绿化植物,以及小广场上的美丽喷水池,这就是所谓的生活型态购物中心。
业内专家指出,中心内的入驻商户以高档名牌店、餐厅、咖啡馆及健身俱乐部为主流,整个中心完全以“氛围”为设计规划的核心主轴,使档次和价值提高。
特别是美国的奢侈品市场潜力无穷,因此,开发商便想尽办法向高收入的客群密集区域靠拢,造就了该类型购物中心得以快速地蔓延开来,每年的店数成长大约在10~20家。
这种趋势也透露出一项信息,高档名牌店正逐渐地走出传统式购物中心,寻求更适合自己的地点展店,而生活型态购物中心的零售模式,似乎更契合他们的需求。
其实,更精确的说法应该是“该类型购物中心就像是高端客群生活型态的一种延伸”。
美国田纳西州一家生活型态购物中心的专业开发商总经理-泰瑞.麦克伊文(TerryMcEwen)指出:
“生活型态购物中心是美国目前成长最快的零售模式,它之所以广受开发商青睐,是因为经营成本要比一般传统式购物中心来得便宜许多,开发时间也没那么长”。
“就入驻商户而言,租金可能和传统式购物中心一样,但平均销售额却要比传统式购物中心高出许多”,泰瑞表示,“商户的公摊费用只有传统式购物中心的三分之一,每平方米的营运绩效也要比传统式购物中心高出170美元左右”。
对这些特定客群来说,生活型态购物中心显得更舒服、更具吸引力,它的创意主要是在传达一种特殊氛围,而不仅仅只是一个购物目的地而已。
因此,业内的专家们认为,称呼这种类型的零售模式为“购物中心”似乎还很不入味,于是就给了它一个比较特别的名称-「生活型态购物中心」。
案例–从美国到上海
美国-位于美国宾夕法尼亚的PromenadeShopsatSauconValley(PSASV)生活型态购物中心(见下图),事实上,它看起来会更像是条步行街,但要比一般的步行街更精致、典雅,总面积44186㎡,入驻的名牌店71家,业态组合请参阅表1。
上海–2000年期间,生活型态购物中心在美国商业地产业界大行其道,事实上,这股热风在当时就已悄悄地吹进了中国上海。
相信大家对「上海新天地」应该都不陌生(见下图),土地面积30000㎡,建筑面积57000㎡,2002年正式对外营业,名噪一时,直到现在,它依旧是上海最具代表性的商业项目之一,客流量川流不息,且已成为国际性的旅游景点,主要业态以夜生活休闲娱乐为主,这其中又以餐饮居首,如酒吧、咖啡馆、餐厅;购物业态反而没那么彰显。
上述两个项目都是当今相当成功的典型案例。
PSASV的特性是选择在高收入家庭密集的郊区开店,业态组合以购物为主(占64.8%),餐饮为辅(22.5%),另外再放进一些生活服务的商户(11.3%),娱乐类则只有一家电影院。
从它的规模及业态组合来看,显然是个邻里型或社区型的购物中心,整个规划力求舒适、休闲、典雅、高品味的氛围,入驻商户全是知名品牌,开发商波格&麦克伊文公司,是生活型态购物中心的开发专家,目前在美国各地已开发了十个生活型态购物中心。
上海新天地跟PSASV则完全相反,立地于市中心,着重于高品味、都会时尚的氛围塑造,主要客源是上海都会区追求现代时尚的“小资”族群及老外,之后逐渐成为国内外游客的休闲餐饮目的地。
值得我们注意的是,上海新天地的客流量虽大,但大多数的来客主要还是以夜间休闲餐饮为主,鲜少以购物为目的而去。
后来,新天地又扩建加重了购物业态比重,但效果不彰,是其唯一的败笔。
我想这当中最主要的因素应该是,开发商或许想藉由既有的庞大客流量,拉动并扩大购物需求,我个人认为会有相当的困难度,因为客群夜间去新天地的动机很单纯,就是去休闲餐饮,去追求一种都会时尚感,可能一坐下来就是整个晚上,而且愈晚愈热闹,这批客群或许会买些东西,但机率并不大,无论如何,它还是非常成功的项目,已成为上海地标性的旅游休闲目的地。
最后,我还是要强调“客流量”及“客源”的重要性,上述的这两个项目都是能够精准的命中目标客群,才造就了今天的成就。
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购物中心管理模式 1 - 立地位置分析
无论是开发商、投资商,或是零售商,开发一座购物中心唯一的目的就是「投资回收」,换个角度说,即是「创造利润」,而最终目标也只有一个,让整个「物业增值」。
要完成「投资回收」之目的及达成「物业增值」之目标的整个过程当中,「管理」是成败关键。
「管理」为的又是什么呢?
目的也只有一个,促使大量的顾客入店购物和消费,这就是购物中心管理的核心结构,见图1。
广义来说,购物中心管理涵盖了以下五个范畴:
1) 定位决策
2) 业态组合管理
3) 营销与促销管理
4) 设施管理–基础设施、客流动线及卖场氛围管理
5) 财务管理
现在我就为大家逐一地解析本文所定义的「购物中心管理模式」。
1)定位决策
在购物中心这块领域里,所谓的「定位」,是指:
“为购物中心进行立地位置、商圈零售结构及其功能、竞争状况、经济条件与人口结构、顾客行为与态度的一系列研究调查(FeasibilityResearches),并根据调查分析结果,为购物中心定义主体型态(MallType)与商圈可触及之顾客范围(CustomerCatchment)”。
这一系列的研究调查,我们就叫做「可行性研究」。
现在我们即针对「可行性研究」的每一个环节进行深入探讨与解析,逐一的检视如何为购物中心设定一个精确的「定位」。
立地位置分析–在这里并不光只是要你知道购物中心的位置而已,有三个重要的分析必须要做:
「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」。
首先,你必须正确地辨识该基地是位于成熟商圈,或非成熟商圈。
所谓的成熟商圈在这里的定义是指:
“城市既定的区段内,各种现代零售业态与零售活动密集,形成消费者购物与休闲娱乐的主要目的地”。
例如上海的徐家汇,在1公里的区段内,有港汇广场购物中心,、永新坊生活型态购物中心、东方商厦百货、太平洋百货、第六百货、汇金百货、美罗城数码城、百脑汇、太平洋数码一期、二期,以及密集的街铺,构成了一个十分成熟的商圈,因而能够聚合大量的人流支撑该商圈。
此外,有一点我们不能忽略的,徐家汇的区段特性,是个以上班族聚合的商业办公区,商圈内的住宅区亦相当密集,加上它是地铁的主要转运站,因此,这也构成了聚合人流的重要条件。
我们也可将其定义为“区域型成熟商圈”,换言之,它具备了吸引大量跨区人流的能力。
另外,郊区也可能形成一个成熟商圈,其零售结构和功能并没有都会区商圈来得完整,通常是由大型超市进驻后,加上较密集的街店,慢慢形成一个成熟的邻里型或社区型商圈,以满足社区居民方便性的需求为主,换言之,吸引跨区客源的功能比较有限。
例如上海的七宝镇,早期是由乐购大型超市率先入驻,带动了邻近大批的街店兴起,到了2007年9月汇宝购物广场跟着开业,目前已形成了一个社区型的成熟商圈。
在这里我们将“非成熟商圈”定义为:
“在城市或郊区的既定区段范围内,零售功能不彰,街店零落,未具构成聚合人流的条件”。
例如海南第一MALL,位于秀英港旁,是一单体建筑,周边无街店连结,其立地位置即是标准的非成熟商圈。
又如位于上海北新泾的馥邦广场,也是个单体商场,周边街店不多,但基地立于地铁口之上,虽有人流,多为附近住宅区居民,纯属邻里型非成熟商圈。
致于人流方面,你必须知道确切的人流量,在这里所谓「人流」的定义是指每天经过你基地的人数统计,跟「客流」是完全截然不同的概念。
「客流」则是指每天进入你店内的人数,大家不能将两者的定义弄混了。
有了确切的人流数据,你还得弄清楚每天的这批人流来自何方?
去至何处?
怎么来去?
来去的目的和动机是什么?
如此,你才有可能为你的购物中心做出正确的初步研判,并思考问题、解决问题。
例如:
我的购物中心能吸引或留住人流吗?
或更进一步扩大人流吗?
什么样的购物中心型态才能将人流变成你的客流?
我们必须明白一点,这批人是每天都经过你的基地,是你的基本客源,如果你都没法将这批人流导入店内成为你的客流,那么往下就不用谈其他了。
测算方式包括周一至周五及周六至周日、尖峰时段和非尖峰时段的人流量,然后算出日均人流量,再将月均及年均人流量也一并统计出来。
「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」只是整个可行性研究过程的第一步,也是必要的步骤,了解后,才能继续往前走下去,做出更精确的分析。
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购物中心管理模式 2 - 商圈零售结构及其功能分析
商圈零售结构及其功能分析–如何进行分析呢?
一般来说,一个成熟的商圈之所以能聚合大量人流,通常都是由密集的零售店连结聚合所构成,而这些街店的密集度大概都在1~2公里之内,完全看实际现况而定去进行分析研判。
首先,无论你的基地是位于成熟商圈或非成熟商圈之内,你都必须深入了解基地周边的零售结构是由哪些业态所构成,将有助于你判断基地商圈属性及其功能,是提供你设定定位与业态组合的有力依据,见表1范例。
从表1即可很清楚的看出,该基地周边的商圈零售业态结构以「小超市及杂货」(32.7%)及「餐饮」(32.3%)为主,其次是「居家建材」(18.8%)。
很显然地,该基地周边应该是个邻里型或社区型的成熟商圈,其零售功能主要是满足邻里或社区居民日常生活的基本需求,从数据来看,小超市和杂货店林立,高达73家,占32.7%,因此,该商圈所欠缺的是杂货业态的整合概念,换句话说,该商圈比较适合大型超市或方便性业态的购物中心入驻,道理在哪呢?
因为大型超市或方便性业态之购物中心的入驻,是一种整合的概念,将商圈内73家小超市和杂货店整合到你的基地之内,换言之,整合之后,商圈内的客源就非要到你的店购买不可,因为你的店最大,商品最齐,到你的店一次购足–“方便”。
另外,餐饮业态亦高达72家,占32.3%,显见该业态的重要性,也具整合的必要性,可考虑在你的店内规划一个美食区,将商圈内72家餐饮小吃整合进来,道理是一样的,到你的店里,除了购物爱买啥都有之外,爱吃啥你这里也都有。
最后,大家别忽略了居家建材业态有42家,占18.8%,显见该商圈附近的新社区或正在兴建的社区应不在少数,在未来的业态组合设定时,也是值得你深入思考的方向。
此时,大家可能会质疑,如果你的购物中心规模超大,在100,000㎡以上,或在300,000㎡以上,那这商圈结构及其零售功能的研究调查怎么做?
当然,如果你的规模超大,研究调查范围也必定要随着放大,因此,除了研调工程放大之外,策略思考的角度也必须更加周密,除了你基地的商圈之外,必须将跨区商圈都列入调查范围之内,为什么呢?
理由很简单,只有两个:
第一,体量这么大的购物中心,基地商圈是你的大本营,商圈内的周边居民都是你的基本客源,你当然对自己的商圈零售结购及功能必须了若指掌,否则你连自己都不了解基本客源在自己的商圈都干些什么,何谈要吸引或留住跨区商圈的客源?
第二,超大型购物中心光靠自家商圈的基本客源,肯定是养不活的,要吸引更多的跨区客源,当然要了解消费者去其他商圈都干了哪些事,以及为什么?
你必须把答案理出来,才能再往下分析的更精准。
大家必须记住一点,体量愈大,你的竞争者已不光是某个购物中心了,而是某个商圈,或是多个商圈,你的思路和格局都要跟着放大,去思考为什么大家都往那个商圈跑?
去干什么?
为什么去?
怎么去?
什么时候去?
现在大家也许会问,那怎么去执行如此大规模的研调呢?
在这里可以为大家举个例子,2005年9月我在海南第一MALL集团任总裁特别助理,并兼任海南第一MALL商业管理公司总经理时,针对该集团330,000㎡的购物中心进行重新定位工程时,即带领研发中心部门团队,执行了这样的研究调查。
首先,你得带着团队(当地的员工)到每个商圈实地勘察,回来后即刻召开团队会议,在大家的决议下,将整个海口市划定为五大商圈,包括海秀商圈、解放西商圈、国贸商圈、海甸商圈及秀英商圈,并设定研调方法、培训、执行与完成时程,逐一分配任务,然后开始深入到每一个商圈的每一条既定街道进行研调。
可以这么说,研调结束后,整个海口市五大商圈的零售结构及功能,每个商圈的人流,人流的来去及原因,甚至每个商圈内的每一条既定街道的每一家街店、每一家竞争店,悉数全在团队的掌握之中。
以上只是一个参考范例,让大家认识要做什么、为什么要做、以及怎么做。
当你在做定位时,商圈零售结构及其功能是你必走的过程中之第二步,如果这些基本的研究分析都没弄清楚,根本就谈不上什么定位,更别谈往后的业态组合设定与管理了。
试想,当你这些都没搞明白,你如何去跟你的总裁和下属去谈所谓的「定位」及后续的「业态组合设定与管理」?
除非,大家都是外行。
此外,如果你是购物中心的操盘者,在这里我要特别建议你,在进行类似的调查时,你必须和你的团队紧紧的绑在一起,深入群众,走入每一条街道和店头,光坐在办公室看资料是没法看出真正的问题所在的,更做不出深度的定位的。
因此,就我个人而言,我是完全不相信外资商业管理顾问公司的,绝非是我个人的偏见,这些外国人负责操盘,整天坐在办公室里闭门造车,你问他竞争商圈内有哪些店,怎么构成的,人流都怎么来去,他一无所知,因为没有跟着他的本地团队一起走入群众、街道与店头及深入问题、感受问题,又怎能正确的分析研判问题呢?
又怎能去做定位决策呢?
那不是在忽悠你吗?
过去的二十几年来,我个人从品牌营销跨入零售营销,最后的近十年则定格专注于商业地产和购物中心领域的实践与研究,在这个漫长的过程中,所主导的大小研究调查不下数百场次,但商业地产则是最为特别的产业,进行可行性研究的硬道理没别的,如果操盘者没有亲自和团队走入群众、深入街道和店头,去发现问题、感受问题、进而去分析、研判与解决问题,那么最后的决策可能只将问题解决了一半,剩下的另一半,在毫无有力的根据下,即骤下决策,或将剩余的问题留给倒霉的开发商自己去收拾,其结果就可想而知了。
经济条件与人口结构分析–经济条件包括宏观与微观的零售趋势走向、人均GDP、家庭人均收入与支出,一般做趋趋走向分析,最少要有五年以上到十年的数据资料,才能去做比较分析。
人口结构则必须理出家庭数、人口数、每户家庭平均人数等等,通常这些资料在国家或地方的官方统计资料即可找到,我们称做「二手资料」,但这些二手资料显然是不够的,你必须做得更精确一些,可从你的实地研究调查中去取得更细的资料,我们称做「一手资料」。
换言之,透过「一手」和「二手」资料的比对,过滤出最正确的数据,才能做出最可靠、最可信服的分析研判。
做这些分析的目的在哪里呢?
首先,你必须从这些资料去研判区域或本地的经济和零售发展潜力、家庭的富有程度及消费强度与特性,才能初步为你的购物中心勾勒出可行性的轮廓,并进入更深度的分析阶段。
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购物中心管理模式 3 - 竞争状况分析
竞争状况分析–竟争状况的研究调查,可从三个方面下手切入:
·小环境竞争状况分析–如果你的基地规模小,属于邻里型或社区型的购物中心,你的调查范围即无需放大,只要做基地商圈内的竞争研调就足够了,致于要不要做跨区商圈的调查,则依项目实际情况而定,由操盘者和团队开会议决,并将主要竞争对手分别列出来,再逐一地进行调查,调查什么呢?
调查他们的人流与客流,以及为什么顾客会到竞争对手的购物中心里去?
顾客都去干什么?
购物?
还是逛逛而已?
对手的购物中心有啥吸引人的地方?
立地位置如何?
业态组合又如何?
顾客都是哪些人?
都买些什么?
花了多少钱?
这些人都来自哪里?
顾客的文化水平、收入、年龄和职业又如何?
这些你都得全盘了解,才能掌握自己的定位方向不致走偏,也是你将来做区隔差异化的基础依据,你非做不可。
·大环境竞争状况分析–现今许多购物中心的规模愈来愈大,动辄十几数十万平方米,早已跨越了所谓的区域型购物中心,我们称做「超区域型购物中心」(或跨区域型购物中心)。
之前提及过,规模愈大,你所做的研调范围及策略思考格局都必须跟着放大,而且要更加细密。
因为你的客源放大了,你的竞争格局复杂化了,已不能仅局限于某几个竞争对手,你已不再是跟几个竞争店在争客源,而是跨区在跟「商圈」争客源。
道理很简单,你这么大体量的购物中心,自家的商圈客源肯定是养不活你,那么,如此大量的客源从哪里来?
当然是从其他的商圈争取过来,问题来了,其他商圈的客源究竟有多少?
都从哪里来?
怎么来?
来干什么?
这些跨区客源原本好端端的,为什么要跨区到你这里来?
来你这里干什么?
如果你能把这些问题都理得一清二楚,那么你的定位轮廓基本上差不多已快浮出台面了。
这时候,你还不能妄下定论,为时尚早,后续还有许多研调要做,以协助你将定位定的更精准。
·主要竞争者提袋率分析–当你把小环境与大环境的竞争状况都搞得清清楚楚,如果
心里仍觉得不踏实,心中还存着疑虑,例如,你的主要竞争对手有这样的人流与客流量,那么营业额到底能做多少呢?
他们的顾客是谁?
都买些啥?
花多少钱?
未来你的购物中心又能做多少?
相信你心里没个底。
一般类似营业额这种资料都被列为商业极机密,取得不易,只能透过「提袋率」调查,澈底地将主要竞争对手列为极机密的营业额摊在你的办公桌上。
调查怎么做呢?
不难,跟你的团队先去竞争店实地勘察,回去召开会议、布署行动计划、分配任务,即可开展调查。
在这里,我也举个实例,2008年7月,我受邀到河南驻马店市,为当地的隆丰地产开发商组建研调团队,进行为期三个月的可行性研究,并提出定位建议,整个过程即包含了这项「主要竞争者提袋率调查」。
这是个非常有趣的商业项目,基地就在驻马店市最繁华、人流最密集的地段,基地旁就是该市唯一的购物中心–乐山商场,营业面积28,000㎡,早期是当地的第一家也是唯一的传统式百货公司,生意火爆,后来逐渐扩建转型为现在的购物中心。
据我和团队的测算调查,商场周围的月均人流量是166万人次,月均入店客流量276,270人次,顾客入店提着袋子走出店门口所购买的平均金额是350~500元,推算出来的年营业额为2.1亿元。
大家也许会质疑,准确吗?
调查后没多久,有个机会,开发商带着我去拜访该商场的总经理,聊天当中,聊到了他的商场年营业额,我当场就告诉那位总经理,我和团队经过提袋率调查后,推估他的年营业额是2.1个亿,他略带些许惊讶的表情回答,商场2008年的营业目标是2.4个亿。
换句话说,误差肯定是有,但准确性是“八九不离十”。
话题再拉回来核心,提袋率调查怎么做?
派人把守商场的所有进出口,测算入店的客流量及提着袋子出来的顾客人数,这是第一步。
第二步,必须设计问卷,针对提着袋子出店的顾客进行访问,问卷内容力求简单,分两个部份,第一部份是问题,两个问题足够,主要是了解购物者入店买了什么商品?
花了多少钱?
第二部份是受访者基本资料,包括性别、年龄、教育程度、居住地区、收入水平及职业别。
访问时间力求短快,否则易产生受访者的抗性,形成废卷。
调查时段与周期很重要,换言之,也就是尖峰时段与非尖峰时段,周一至周五及周六至周日,如此,你才能全盘掌握竞争对手的顾客动态。
总之,商业地产可行性研究当中的「竞争状况分析」,你一定要做得很细,分析的很透彻,让竞争对手的优劣势无所遁形,将有助于你去设定精准的定位,同时为你的购物中心将来开业时及开业后,设定予以对手致命一击的营销与促销计划。
同时,很重要的一点,当你将所有商圈的主要竞争对手都调查过了,一定要将其标记在你的地图上,再加上你之前你所做过商圈零售结构及功能调查,只要加以仔细的交叉比对,即能分析出整个地区的零售趋势现状与未来可能的走向(见图2之参考范例)。
如图2所示,我们可明显的看出整个海口市现代零售结构,并呈现出两个趋势,第一,海口市的现代零售业态集中在CBD地区,竞争激烈,呈饱和状态,该区是全海口市消费者最主要的购物与休闲娱乐目的地。
第二,由于已呈饱和现象,商业地产和现代零售的开发逐渐有向西移的趋势,先向西移往国贸商圈,再延伸至秀英商圈。
上图只是个范例,提供给大家参考,让大家在做竞争状况分析时,了解应如何去辨识一个地区的零售开发与竞争的趋势走向。
如果你和团队没有亲自深入每个商圈的每一条既定街道和竞争店,你很难去做出精确的竞争研判。
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购物中心管理模式 4 - 顾客行为与态度分析
顾客行为与态度分析–这项调查是可行性研究的重中之重,本文一开始就定义的很明确,开发商费尽心力开发一座购物中心,所求为何?
投资回收与物业增值,总的一句话,就是利润,利润哪里来?
归根究底还是「顾客」,换言之,没有顾客,一切都是白谈。
商业地产的顾客行为态度调查比其他产业的各种调查要复杂许多,必须要有较深度专业素养与经验的人来主导、计划、培训、执行、监控与统计分析,既要对商业地产和购物中心有相当程度的了解,又要具备市场调查的专业度,类似这种调查公司与人才,国内尚不多见,如果主导调查者,不具备这两个条件,将使整个调查沦为只是“收集资料”的功能,除了准确性问题会受到质疑挑战之外,还将误导你的定位决策方向,更别谈什么策略性的分析与建议了,既浪费财力,又损耗人力,因此,大家必须审慎从之。
在这里,我不做整个调查方法的细节说明,以后有机会再为大家做详解,仅为大家提出整个过程的重要性探讨。
你要做的第一步是决定调查的对象(受访样本)与区域,前面提到过,如果购物中心的规模小,属于邻里型或社区型的,在即定的商圈范
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