管理学基础案例分析.docx
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管理学基础案例分析.docx
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管理学基础案例分析
管理学基础案例分析
篇一:
管理学基础导学案例分析(含答案)
案例1、升任公司总裁后的思考
问题:
1、你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?
他应当如何去适应这些变化?
2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?
你觉得他具有这些技能么?
试加以分析。
3、如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺,才能使公司取得更好地绩效?
答:
因为郭宁职位上升到了最高层,所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场?
?
),所以应该学习新知识、适应新角色,锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理,所以不具有这些技能。
所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
案例2、管理理论真能解决实际问题吗
答:
本案中的四个人物,海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位,所担负的工作内容和职责不同,所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题,因而观点与结论迥然不同。
乔从事销售管理工作,可能更关注产品的信誉,、质量、价格等问题,因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
萨利从事生产管理工作,可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪
求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
海伦从事的是销售工作中的推销工作,直接与各种顾客打交道,因而她认为权变理论更为实用,即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
而汗克则是从事基层生产管理工作的,因而更多的关心激励问题,由于管理对象是第一线的工人,因此许克更赞成X理论观点,即认为工人只为金钱而工作,管理方式上采取奖勤罚懒。
2.要说服别人信服系统理论,主要应从系统的特性,即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。
例如:
生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题,这些问题都是相互联系的,同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系,所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。
2
案例3文化到位找到感觉
1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的?
答:
①市场变化②市场竞争,企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式
2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作?
答:
①机制转变(考核、管理、人才提拔、分配)促成新的行为方式②抓教育(树榜样、抓学习)新的理念提升③重视投入(人财物、组织职能、文化、硬件等)
3.怎样认识企业文化的本质和作用?
答:
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
它由三个部分组成:
(1)企业精神。
企业精神是企业文化的核心,是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。
(2)制度文化。
是企业文化的中间层,是把企业精神和物质文化
二者联系起来,使企业文化制度化、规范化的行为准则。
(3)物质文化。
它是企业文化的外围层,是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等,它是企业文化外在形象的具体体现。
企业文化的功能主要体现在:
企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用;对企业员工具有凝聚和激励作用;对员工行为具有约束和辐射作用。
案例4开发新产品与改进现有产品之争
1你认为南机公司的宗旨是什么请加以叙述2如果你是顾问专家,会对袁先生提供怎样的建议?
1、根据南机公司的性质,南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。
2、建议根据近几年增长的销售业绩,说明产品具有相应的市场潜力和需求,所以现有产品,应通过开拓市场渠道,完善服务并提高质量,降低成本,保持市场份额,提高占有率。
应根据市场销售人员的反映,立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测,并用
3
现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备,以适应市场变化,增强竞争优势。
案例5某制药公司的目标管理
1.这家制药公司的问题可能出在哪里?
答:
(1)目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。
(2)推行目标管理要统一思想与认识(3)目标分解下达应发扬民主,使下层理解任务,并自己制定目标,上层应做好目标的平衡衔接协调关系(4)目标实施中要加强对薄弱环节的监控,发现问题及时监督有关部门协调解决,相互谅解。
2.为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降?
答:
在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下,将目标与工资挂钩,一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。
案例6某机床厂的目标管理实践
1.在目标管理过程中应注意一些什么问题?
首先目标分解要注意以下几点:
1.目标体系的逻辑要严密,纵横成网络,体现出由上到下越来越具体的特点。
2.目标要突出重点,与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。
3.要鼓励职工积极参与目标分解,尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。
企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。
4.目标分解完毕,要进行严格的审批。
明确责任,并承诺提供完成目标的条件,保证目标的严肃性。
在进行目标审批时,要详细分析目标的科学性与可操作性。
其次目标控制应注意以下几点:
1.充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。
保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。
2.建立目标控制中心,结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。
3.保证信息反馈渠道的畅通,以便及时发现问题,对目标作出必要的修4
正。
4.创造良好的工作环境,保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。
再次,目标评定要注意以下几点:
1.首先进行自我评定。
评定的内容,包括目标执行方案、手段是否合适,条件变化情况,主观努力程度等。
2.上级评定要全面、公正。
对发现的问题要分析产生的原因,找出解决问题的方法,以便鼓励下级今后继续努力。
3.目标评定与人事管理相结合。
人事考核要以目标考核为基础,通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。
处罚是辅助措施,其目的是鼓舞士气,总结经验教训,为企业发展服务。
4.及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。
2.目标管理有什么优缺点?
概括起来目标管理主要有以下的优点:
1.能有效地提高管理的效率;2.能有助于企业组织机构的改革;3.能有效地激励职工完成企业目标;4.能实行有效的监督与控制,减少无效劳动。
目标管理在应用
中也有一定的局限性,主要表现在:
1.目标制定较为困难;2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力;3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致;4.企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
3.你认为实行目标管理时,培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要?
答:
制定自我管理的组织机制更为重要。
①目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式,从目标制定、目标实施到目标考核,都属于自我管理;②自我管理机制形成更有助于体现以人为本,从而激发员工的主动性、积极性和创造性。
③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。
案例7K集团的新行业进入战略
1.K集团在进行战略转移时时怎样分析彩电市场的?
答:
①彩电行业分析:
总体供大于求,但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大,未来前景广阔。
5
主要是○a收入提高导致生活质量提高;○b家庭彩电更新换代要求;○c家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求;○d新婚家庭需要;所以K集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下,却发现和找到了市场的需求和产品的机会。
2.K集团进军彩电市场面临哪些风险?
答:
①竞争风险:
彩电市场放开,进入壁垒低,大量竞争者加入大屏彩电生产,使产业利润水平降低,市场占有率降低。
②价格风险。
因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降,导致收益下降。
③替代产品风险(大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额)④经营风险。
3.为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用?
答:
①K集团由通信向彩电发展,抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节,完成了在原有的市场和在新的市场上推出新的系列产品,实现了战略扩张。
②K集团没有走自己建工厂的老路,而是采用了合资生产方式。
经过调查分析,
篇二:
管理学基础历年案例分析题
历年案例分析题
2003年
五、论述题(10分)
假如某企业要选聘一名高级主管,它应采用内源渠道还是外源渠道?
为什么?
六、案例分析(10分)
优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长,在他上任之初,由于企业经营困难,有2000多名职工要求调走,另谋出路,即使来上班的职工也心不在厂里。
马恩华没有怨职工。
他说:
“职工涣散,关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。
企业越是困难的时候,领导越要关心群众的疾苦,职工才能和企业共度难关。
”他任厂长的第二天,就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。
他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案,他定期调阅,实实在在地为职工解决实际困难,排除后顾之忧。
他赢得了职工的信任,也充分调动了职工的劳动积极性和主动性,经过10年努力,不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机,而且使企业进入全国同行业一流水平,1994年实现利润居全国同行业之首,固定资产净值相当于1984年的10倍。
马恩华为国家和人民创造了财富,而他当厂长十几年间,始终房子面前不伸手,票子面前不动心,生活待遇不特殊,最后积劳成疾,不幸病逝。
这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记,被誉为“社会主义企业家”。
问题:
1.马恩华是一个成功的领导者,他充分运用了自己的影响力带动职工,那么领导的影响力都包括哪些方面呢?
(5分)
2.案例中提到了马恩华以情动人,激励职工的事例,主要是运用了精神激励方法,请问,目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?
(5分)
答案:
五、论述题(10分)
假如某企业要选聘一名高级主管,它应采用内源渠道还是外源渠道?
为什么?
管理人员的选聘来源有两方面:
一是从组织内部培养、选拔、任用,即内部来源;二是从组织外部招聘,即外部来源。
选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道,要视具体情况而定。
通常,一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。
(4分)
因为内源选任有一定的缺陷,具体表现为:
(1)“近亲繁殖”,形成思维定势,不利于创新。
(2)易形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派
(3)备选对象范围狭隘,易受管理人员供给不足的制约。
(3分)
如果采用外源招聘,可以避免这些不足。
因为:
(1)外源招聘,应聘人来源广泛,选择空间大。
从外部招聘是面向社会的,任何符合条件的人员,包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘,因而可选范围十分广泛。
(2)外源招聘的管理者不受现有模式的约束,能给组织带来新鲜空气和活力,有利于组织创新和管理革新。
此外,由于他们新近加入组织,没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系,从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
(3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。
每个人都希望有晋升的机会。
如果员工发现自己的同事,特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时,就可能产生不满情绪,懈怠
工作,不服管理,甚至拆台。
从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡,从而有利于缓和他们之间的紧张关系。
(3分)
六、案例分析(10分。
答案仅供参考,案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原则即可得分)
1.有法定权力,即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。
(5分)
2.目前企业经常采用的精神激励方法主要有:
(1)目标激励法。
目标是企业及其成员一切活动的总方向。
企业目标有物质性目标,如产量、品种、质量、利润等,也有精神性的目标,如企业信誉、形象、文化,职工个人心理方面满足。
(2)环境激励法。
据调查发现,一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境,能够激励职工安心工作,积极进取。
(3)领导行为激励法。
根据有关研究表明,一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现,仅能发挥个人工作能力的60%,其余的40%有赖于领导者去激发。
(4)榜样典型激励法。
榜样的力量是无穷的。
如果有了榜样,职工就会学有方向,赶有目标,从榜样成功的事业中得到激励。
(5)奖励惩罚激励法。
奖励和惩罚得当,有利于激发职工的积极性和创造性。
批评或惩罚是一种负强化的激励。
(5分)
2005年
四、论述(10分)
试沦述企业与外部关系的协调.
五、案例分析(20分)
案例一:
(12分)
联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工,平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家.为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理量快捷的运送”,UPS的管理当局系统的培训他们的员工.健他们以尽可能高的效事从事工作。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究,井对美中运货,暂停和取货活动都设立丁标准.这些工程师记录了红灯、通行、按门斡、穿过院子、上楼梯、中间体息喝一啡的时间,甚至上厕所的时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准.
为了完成每天取送130件包裹的门标,司机们必须严格遵循工程师设计的程序.当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推倒1挡上.为送贷完毕的启动离开做好准备,这一系列动作严丝合缝.然后。
司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙.他们看一跟包裹上的地址把它记在脑子里,然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前,先敲一F门以免浪费时间找门钟。
送货完毕后,他们在回到卡车上的路途中完成登录工作.
问题:
1.本文主要体现了什么管理理论?
是谁提出来的?
2.这一管理理沦的指导思想有哪些?
(2分)
3.这一管理理论主要有哪些内容?
(6分)
4你如何评价这一管理理沦?
(2分)
案例--:
(8分)
张宏伟是宏利服装公司的人事经,9,最近她喇刚兼职学习完MBA.的所有课程并且获得丁某著名学府的MBA学位.在MBA学习的过程中,她对于管理中的激励理论.特别是
马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意.在她看来,马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因索理沦的划分非常具有操作性.因此她认为可以立即在公司中实际运用它们.据张宏伟了解的可靠信息,宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。
因此,她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上.
经过多次会谈,她说服公司高层管理者。
公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行.在这种情况下,张宏伟开始制定关于强调表彰,提升,更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划,并且在组织里开始推行.但是计划运转了几个月后,她迷惑了,发结果和她的期望相差甚远.
首先是设计师们对于计划的反应很冷漠.他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作.他们设计的服装在市场上1n畅销就是对他们工作成绩的最大肯定,而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定.总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。
有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和媳开玩笑地说:
“宏伟,你这些玩艺儿太小儿科了,你是不是把我们当成小学生了,我看你理论学得太多了。
”
裁剪工,缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的.有些人在新计划的实行过程中受到了表扬,反映良好;但是另一些人则认为这是管理人员的诡汁,要让他们更加拼命的工作,同时又不增加任何工资.而且很不幸的是,这些人占大多数.甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。
原来她很信任和支持的高朋管理者也开始怀疑她的计划,批评她考虑不周全。
问题:
(单项选择,请将你认为正确选项的字母填人括号内。
每题2分,共8分)
1.你认为新计划失败的主要原因是什么?
()
A.高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来
B.企业中人员对于双因素建论缺乏·了解
C员工不配合
D.她忽视了各层次员工的需求不同的事实
2.根据马斯洛的需求层次理论,你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同?
()
A.设计人员不关心表扬、赏识等,说明他们的主导需求不是自我实现
B大多数一线工人更关注报酬,因此他们的主导需求是生理需求
C设计人员和一线工人都不太关注社会需求
D.A和B
3.根据案例提供的信息,你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是:
()A她认为保健因素不重要,激励因索重要
B她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的
C她认为保健因素达到行业最高水平就足够了
D她认为只有激励因索可以发挥激励的作用
4。
张宏伟对与这种结果很苦恼,为此她请教了一位资深顾问,如果你是这位顾问,你认为下列做法哪个更可取?
()
A.进行培训,帮助员工了解双因素理论,增进对于新计划的认可
B停止该计划,采用调查表调查各层次人员的需求情况,以及他们对于新计划的评价
C争取高层管理者的支持,继续推行新计划
D.安抚一线员工,给予一定的物质补偿
答案:
四、论述(10分)
试论述企业与外部关系的协调.
(1)企业与消费者关系的协调.市场经济下t建立和维护良好的企业与消费者关系是企业发展中的头等大事。
协凋企业与消费者关系的目的,是促进企业与5n费者的有效沟通,在企业与消费者之间建立起相互了解,相互信任、相互依存的关系.并使企业及时,准确掌消费者需求变化趋势,为消费者提供有价值的产品或服务,在消费者心目中建立起良好的企业形象.协调企业与消费哲的关系首先需要企业牢固树立消费者导向观念。
为协调好与消费者的关系,企业还需做好市场调查和市场预测,改进、完善企业服务体系(包括售前,售中,售后),认真对待稍费投诉、质询、批评和纠纷,积极与社会上的消费者组织进行合作,维系好与老顾客的关系.
(2)企业与政府关系的协调.企业作为社会的一员,必须接受政府的统·—监督和管理.协调好企业与政府的关系t是企业对外关系的重要内容,它有助于企业顺利的发展和目标的实现.首先要加强企业与政府的信息沟通,熟悉政府机构的内部层次、部门职能和办事程序,扩大企业在政府部门的影响和信誉;正确处理企业利益与国家利益的关系.
(3)企业与新闻界关系的协调。
企业可以t旨助新闻界,迅速扩大影响,塑造自己的良好形象,加强与政府,消费者等外界间的沟通.
(4)企业与社区的关系。
任何组织都是在一定的社区中运作的,必然与社区及社区中的樱会公众发生种种联系.这要求企业必须从事方努力.搞好与社区的关系,以取得杜区的支持使企业能够顺利地发展下去.(只要答出要点,就可以得分)
五、案例分析(20分)
案例一:
(12分)
1.科学管理理论,秦罗(2分)
2.这一管理理论的指导思想主要有,(2分)
(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产串;
(2)实现最高工作效率的手段,是用科学的管理替代传统的臂理.
3.这一管理理论主要有哪些内容?
(6分)
(1)制定科学的作业方法‘
(2)科学的选择和培训工人,
(3)实行有差别的计件工资制;
(4)将计划职能和执行职能分开,
(5)实行职能工长制,
(6)在管理上实行例外原则。
4.如何评价这一管理理论.主要考核学生综合分析管理理论的能力.只要在答案中涉及正面(先进性等),负面(剥削性等)两个方面的评价和分析,即可酌情给分.(2分)察例二:
(8分)
1.D2.B3.B4.B
2003—2004学年度第一学期
四、论述题(15分)
试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。
五、案例分析(15分)
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森,1978年,瑞典航空公司出现危机,无力偿还
债务,北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理,一年之后,瑞航扭亏为赢,获得了相当丰厚的利润。
1980年,整个北欧联航出现危机,卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理,仅仅两年工夫,就使这个庞大的企业集团扭亏为赢,获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森,因为他并不是一个十全十美的人,在他身上,优点和缺点并存,有时缺点还非常突出。
就个人作风而言,卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者,声称“天下三百六十行,行行都在表演亮相”。
一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。
他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司,觉得这样更符合这个君主国的国情,结果碰了一鼻子灰。
董事会的第一副董事长反唇相讥:
“你自己是不是也想改名换姓”。
尽管如此,由于卡尔森在经营管理方面的出色才能,北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理,不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
问题:
1.结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?
(8分)
2.结合案例分析管理人员应具备哪些条件?
(7分)
答案:
四、论述题(15分)
试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。
直线职能制又称为U型结构。
它是以权力集中于高层为特征的组织结构。
它的基本特征在于,企业的生产经营活动,按照功能划分为若干个职能部门,每一个部门又是一个垂直管理系统,每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理,所以这一结构又叫“功能型垂直结构”。
U型结构的优点是,由于是垂直领导,有利于企业集中有限的资源;按总体设想,投资到最有效的项目上去。
同时这种结构还有利于产供销各个环节之伺的紧密协调,这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说,尤其重要。
但是,随着企业规模的扩大,u型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要,其缺陷也逐渐暴露出来,即高层领导者陷于日常经营活动,过多地涉人原本应是中层管理者的范围,疏于考虑企业长远的发展战略;同时,由于行政机构越来越庞大,各部门之间的协调也越来越困难,形成体制僵化,管理成本上升。
事业部制,又称M型组织结构。
它是一种分权式结构,即:
事业制是在总公司领导下接产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。
事业部是总公司控制下的利润中心,下设自己的职能部门,如生产、销售、开发、财务等等,独立核算,自负盈亏。
M型结构的优点在于:
(1)权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力研究企业的大政方针和战略问题。
(2)各事业部独立核算,能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。
(3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。
(4)便于培训管理人才。
M型组织结构还存在许多问题。
比如,在上层与事业部内部都要设置职能机构,容易造成机构重叠,管理人员膨胀,管理费用增加;各事业部独立性强,考虑问题容易忽视整体利益,各事业部之间协调难度增大,等等。
五、案例分析(15分)
1.北欧联航的董事们具有很高的领导水平,尤其在用人方面。
(1)科学用人:
知人善任、量才使用;
(2)适当控制:
用人不疑与监督控制相结合;
篇三:
管理学基础案例分析[1]
案例分析题(本题l5分)
1.美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。
这套考评制度要求,每位官衔在将军以下的军官的直接上级,每年一次为各位军官作出书面报告。
评估报告的格式设计是统一的,适用于不同的军种和级别。
表格留出的空白处较小,评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。
20世纪70年代中期,这套评估制度受到了广泛的批评,因为
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