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现场改善个人总结.docx
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现场改善个人总结
现场改善个人总结
《现场改善》读书笔记
1.成长时代:
成本+利润=销售价格
成熟低成长时代:
销售价格—成本=利润
2.速度化的一年,所有业务都要加速办理。
包括:
LT:
缩短准备时间;
CO:
削减成本;
AC:
快速的行动;
CS:
迅速的客户应对;
QT:
提升品质。
3.改善的时候,最重要的两点:
根据企业的目的,对改善工作进行定位;要在企业中集思广益。
4.改善是企业达成目标和支持企业永久发展的手段,是集合企业全体成员智慧的企业经营的一种思维方式。
5.改善的目的:
企业盈利能力的提高;产品竞争力的维持与提高。
6.提案制度的规律:
如果注重数量的话,质量就会下降;如果注重质量的话,那么大家就会对提案敬而远之。
7.改善三部曲:
改善是从定量地对现象进行观察开始的;找到差距(本来应该有的、理想状态、世界第一、业界最高水平、标准、优秀者);将其变成视觉性表达(文字、数字、图画、图标等形式,通俗易懂)。
8.(1S):
将生产现场的物品,清晰地分为马上会使用到的物品和不会马上使用的物品,并且将不会马上使用到的、不需要的物
品进行处理。
9.要重视时间而非价值,清理并非把不需要的东西扔掉,而是远离现场,可利用粘贴红标签来进行活动。
10.整顿(2S):
将需要的物品,放在对自己或后续工序来说易于使用的位置,于是管理就变得一目了然了。
11.放置场所的标示:
品目标示、位置/编号标示、后续工序标示、数量标示、管理负责人标示。
12.物品摆放遵循的动作经济四原则:
缩短距离:
要把物品摆放得近一些;同时使用双手:
两只手同时进行产生附加价值的工作方法;减少动作次数;轻松愉快地工作。
13.丰田公司前总经理大野耐一提出的七种浪费:
生产过剩的浪费;等待的浪费;搬运的浪费;加工本身的浪费;库存的浪费;动作的浪费;次品的浪费。
14.生产过剩的浪费:
定位成七种浪费中最恶劣的浪费。
原因是,如果允许了这种浪费,那么剩下的六种浪费就会同时发生。
相反,如果发生了这种浪费,并开始改善的话,以前隐匿的看不见的其他六种浪费都会显示出来。
15.生产过剩的浪费分为两种:
过多的生产过剩:
很多人认为,手上空着,继续生产更能产生利润,但是,生产是好的,如果卖不出去,就那么剩着,这部分就会完成变成损失了,另外,就算是迟早都能卖出去的产品,到卖出去那天之前,还要搬到仓库里,进行保管和管理,这样一来,就会产生更多本来完全不必要的工作;
过快的生产过剩:
可能有人会想,反正也是要生产的,早点做完没什么关系,但是因为是在发货之前的时间里,生产出来的产品不可能就放在原地,需要暂时搬运到其他地方去,所以就会产生诸如此类的各种多余的工作,生产应该按照规定的时间进行。
16.等待的浪费:
就是手上空闲,没有事情做的状态,我认为这是其中浪费中性质最好的一种,但是让等待的浪费显示出来是很苦难的。
17.等待浪费也分为两种:
第一是周期发生的等待,这种等待经常会出现在传送带作业中,比如循环时间是60秒,而工作时间只有50秒,那么就有10秒钟的等待。
第二种是监视浪费:
在机械进行组装生产时,需要用到手的工作非常少,实际上,只有当设备出现问题的时候才需要动手,而其他时间就是对设备进行监视。
这里就需要为设备增添主动报警功能,当出现故障时会通过声音、灯光来提醒人员进行修理,其他时候人员一直在做一些能够产生附加价值的工作。
18.搬运的浪费,无论搬运多少次,既不会提升品质,也不会降低成本,更不会产生任何附加价值,只不过改变了物品的位置而已。
工厂中的距离是自己造成的,是可以把浪费消除的。
19.搬运浪费分为两种:
大的搬运浪费:
说的是诸如把大量的零件放在托盘上,用叉车搬运这类的搬运。
小的搬运浪费:
说的是诸如组装作业中每次伸手取零件这类的搬运。
20.加工本身的浪费可以分为两类:
第一类,就是作业本身很必要也
很苦难,但是客户却完全没有给予很好的评价。
比如,去毛边。
另一种存在于工作方法和工序组合中,作业的编排或者机器设备的布局,全部都是这种浪费的对象。
21.库存浪费大致分为两个内涵:
一是因为库存是一种金钱转化为货物的状态,所以为了在短时间内产生利润,有必要提高周转的速度;二是,一旦有库存的话,在生产上必定就会出现松懈,于是浪费变得比较隐蔽,改善的速度会减慢。
22.动作浪费,指动作中不产生附加价值的部分,无论是人的动作还是机器设备的动作,没有意义的动作都应该全部去除。
动作经济四原则就是改善很好的切入口。
23.关于品质,我们分为两部分来考虑:
诞生的品质,产品在设计阶段是否良好;成长的品质,比如通过避免失误、作业训练等,能够产出何种程度的优良产品。
24.许多公司在改善过程发现需要设备,就匆忙地购入设备,从来没有想过自己也可以制造设备,没有考虑设备的内制化。
在内制化过程中要考虑设备是通用的还是专用的。
25.供应链管理之一:
必须从消费者一侧进行拉动。
从供应链的左侧向右侧推是不会动的,必须从右侧拉动。
26.供应链管理之二:
库存过多,就难以拉动。
链条的每一环之间,重叠的部分很大,所以无论怎么拉,也不过是抻平了重叠的部分,难以做到让所有的环节都动起来,这部分重叠的就是库存。
27.供应链管理之三:
批量过大,就难以拉动。
链条上的环很大,导
致自身锅中,所以拉不动,二链条上环的大小,就是批量。
28.供应链管理之四:
一旦有瓶颈,就会断裂。
实际上众多的环节中只要有一环是薄弱的,就是瓶颈。
29.依据转换时间上的差异,可将转换分为内部工序转换和外部工序转换。
内部工序转换是停止生产进行的工序转换;外部工序转换是不停止生产而进行的工序转换。
30.工序改善,第一步就是将尽可能多的工序转换作业按外部转换来进行;举例子,火车站买票,大多数人都会在排队时确认一下到自己去的地方的票价,并且准备好需要的零钱,等着轮到自己购买;也有一些人不提前准备好,等轮到自己的时候在慌慌张张查自己所乘的车次,然后问价,再掏钱,一致常招来周围人的侧目。
31.工序改善,第二步是内部工序转换的改善,可以运用一下三个关键词来进行改善:
手动脚不动,要提前把所有需要的东西准备好,一旦开始之后,就绝不再去取物品;看到螺丝钉立刻改善,无论是安装螺钉还是拆卸螺钉,请按照一定的形式进行改善,比如,使用夹钳来代替螺钉,或者确认强度的基础上,减少使用不必要的螺钉,以减少螺钉的使用数量,如果做不到上述内容的话,可以统一螺钉的种类,一消除拾取工具时所需的调整,也可以用颜色加以区分,是工人能马上拿到所需的螺钉,总之,一定要进行改善;不要两方去合,要一方贴住一方对齐,是的他们的位置能够轻易地固定下来。
32.管理者是被委以经营辅助者作用的人,这个作用大概分为三种:
培训心得体会现场管理与改善打印引用发布时间:
xx-05-20
培训心得体会现场管理与改善心得体会管理不分行业,外行人管内行人才能称真正的管理。
管理需要内功,才能进行能量的传递,赢得众人的支持。
从本职工作角度出发,让我深有感触主要有两点:
人员管理和品质管理。
人员管理对于现场的管理,从人、机、料、法、环、信、流来看,人员的管理是个难题。
因为人是有感情、有思维的,一个人所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作,如果他感到不称心,心理就可能别扭而意气用事。
这有意识或无意识地会反映到他的工作上,都是会直接或间接地影响产品和生产效率。
所以人员管理是现场的管理第一要素,经过学习和体验总结如下:
一、树立威信首先树立领导的威信,指挥下属做事。
人都是有惰性的,慢慢地下属就习惯了。
你叫他做什么,他就做什么,下属会慢慢地养成听话的习惯。
你是领导,他是下属,一定要记得彼此的身份。
必要时可以打成一片,凝聚团队力量,但要把握尺度。
二、沟通有空的时候多和下属聊天,毕竟领导比下属见识要广,很多职业发展方向之类的大问题领导完全可以给下属意见。
这是培养信任的好办法,也是帮助领导了解下属的好途径,不论下属对事业有没有追求,领导就能通过沟通了解到下属的需求,知道需求就知道如何激励下属。
三、培训下属一个能力强的领导根本不害怕下属更强悍,强将手下无弱兵,更无散兵。
适当的培训只会使得领导多一条臂膀。
“木桶理论”再次告诉我们,只有全员素质整体技能提高了,才能提高团队的竞争力。
给人一杯,自己要有一桶。
在培训下属前,领导自己得先学习,先进步,有备而来,否则,领导拿什么教人呢?
共同进步,和乐而不为。
news.youboy./xx/05/20/newsb552867.html
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xx-03-2521:
11:
45星期五
一直想总结自己一些心得,可是总是以忙为借口,没有成文,事实上现场管理改善工作,很多现场管理人员也是以忙为借口,因而现场一塌糊涂。
在有些工厂巡查时,垃圾到处乱丢,包括零食(比如瓜子壳,花生壳,鸡蛋壳,速溶咖啡包装袋,话梅袋子等),这是其一,其二,区域划分不清楚,产品没任何标识,积了一层灰尘的东西还在说刚生产没几天的东西。
其三,部分机器没生产,但电源是开着的,第四,消防通道没有,消防器材下面堆放物体。
。
。
。
这是一些现状,企业管理人员可能是漠视这些,问他们为啥会这样,一个字忙,两个字没人。
这是真实的原因吗?
答案是肯定的,肯定不是。
在于管理人员的心态,在工作管理过程中有没有重视这些问题。
人肯定喜欢工作在一个干净整洁的环境,舒适的场所,可这环境的造就是需要在管理层的带领下,全员的参与下,持续进行下,才会有的。
那如何做呢?
第一,合理区域划分布局,全员现场管理改善的培训(培训是持续的)。
说到培训,对基层员工的培训可以在早会简单宣导几句,或周会等,一定要多讲,多说,不是想起来就说一下,没想起不说。
这容易形成一个误区,那就是员工会认为这是一个不太重要的工作。
慢慢培养他们将这些工作当成是日常工作分不开的一部分,也就是说形成习惯。
第二,不外乎是成立6S小组,建立相关6S规章制度,可以给予一定的激励措施。
第三,执行6S检查工作,外加管理人员的日常巡查。
检查和巡查时,一定要关注一些卫生死角,管理不善的地带特别是所谓的临时物料堆放区,车间的一个常人少去的黑角落(在平常巡查工厂的过程中,我常发现有些物料是堆放了很久,但却又是工厂大部分人在寻找的产品)。
此外检查一定客观公正,不要让检查工作形式化。
班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映。
班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映,是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。
搞好班组生产现场管理,有利于企业增强竞争力,改善生产现场,消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况,提高产品质量,保证安全生产,提高职工素质,对提高企业管理水平,提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
搞好班组建设、提高班组现场管理水平,应主要做好以下几项工作:
提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。
生产现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。
通过现场管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。
而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要。
营造良好工作氛围,为班组建设奠定基础。
良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围,团队的合作精神。
一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定,提高员工的工作热情,更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。
为此,应做好以下工作:
关心职工。
领导和职工之间应融洽相处,关心职工生活和工作,为职工办实事,改善职工生活水平,增强企业凝聚力。
加强民主管理。
生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
加强6S管理。
在班组生产现场管理中,通过导入“6S”管理活动(、整顿、清扫、清洁、素养、安全),形成以班组管理为活动平台,以人的素养为核心因素,以、整顿、清扫和清洁为环境因素,以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统,从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
发挥班组长的作用。
作为班组长,在企业中充当的是一个兵头将尾的角色,通过合理运用手中的权力,调动每个员工的工作积极性,使班组充满活力,为此必须:
做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。
班组长要做好表率。
在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为,在班组做表率不仅是让组员效仿,还是衡量班组长是否合格的基本标准。
强化教育培训,提高员工的素质。
加强教育培训,主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案,与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
开展班组达标管理工作。
企业应制订可操作性的达标标准,标准内容力求系统考虑,整体推进,分步实施,同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工,通过强化考核,细化管理,确保企业总体工作目标的完成。
为配合企业推进达标工作,企业还应建立有效的激励机制,鼓励先进班组和个人。
健全组织、权责分明、加强领导。
为切实加强组织领导,保证班组建设工作健康有序地进行,应成立班组建设工作领导小组,行使指导和监督的职能。
领导小组由企业主要负责人任组长,分管领导任副组长,各职能部门的负责人为组员。
在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组,具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
健全班组生产现场管理体制。
班组不管大小,要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。
班委会的任务是确定班组建设目标,为开好班组会做准备。
另外还要建立“工管员”制,“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员,管理落实到人头,形成人人有事干、事事有人管。
建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度。
要对班组生产现场进行规范化管理,使班组工作进入有序管理的状态,就要制订相应的管理标准,包括:
生产现场管理标准化。
生产现场管理必须从基础抓起,即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。
生产现场的工作标准可以分解成
精益生产现场改善培训总结
——精益从心开始改善从我做起xx年11月2-5日,感谢中化集团公司组织了这场“精益生产现场改善培训”,让我收获良多。
通过这次三天两晚精益生产现场改善培训,我再次学习了精益生产的思想,加深了对精益生产的理解与认识,了解了精益生产的工具和方法,做到了统一认识、统一思想、统一观念,为以后推行精益扫清障碍;通过特训实战亲身体验精益生产给企业带来的改变,认识到了精益的好处,领悟了精益生产的本质;通过现场改善和动手实施,掌握了精益管理的两种工具,把理论和实际相结合,获得了改善的技能。
本次培训的内容主要有三个:
1、《精益文化》,2、《5S管理》,3、《TPM保全》,其中《TPM保全》用了两天多时间,从而可以看出,精益管理别人已经走在了我们的前面,5S是TPM的基础,TPM是5S的延伸,也可以说5S是一切管理改善活动的基础和前提,因此,根据我们公司的情况和现状,根据我这次的培训和理解,我们一起来再重点解读一下《精益文化》和《5S管理》,共同进步和提高,做到统一认识、统一思想、统一观念,为以后推行精益扫清障碍。
一、精益文化
1、什么是精益管理?
(1)精益企业到底是怎样的面貌呢?
詹姆斯〃沃麦克和丹尼尔〃琼斯在他们的精辟著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则,即精益思想:
顾客确定价值、定义价值流、价值无间断流动、拉式生产、尽善尽美追求卓越。
(2)、精益管理构架可简化为屋型结构,是以精益思想为灵魂、以5S和改善为基础,以准时化、自动化为支柱,包括TPM、一件流、生产布局、作业改善、快速换产等多项功能的大楼。
企业实施精益管理类似建设一座大楼,也有其应遵循的规律。
(3)、精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值
最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
(4)、精益企业是把精益管理应用于企业所有层面,从管理系统上有效杜绝浪费,从文化上人人竭力追求持续改善,从而实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
(5)、将精益思想应用于企业管理,是一项艰巨的工程。
精益管理它是一种文化,一个体系。
3、精益文化的内涵
提高精益生产应用效果的关键,不在于模仿或引用精益手法和工具,而在于深入探索、学习并吸收精益生产的文化精髓,因为精益管理是不能进口的,TPS本身就是美国工业工程精华结合日本企业实际的管理创新结果,可以说精益生产的手法是外在的、浅化的、表面的,而精益文化则是相对稳定的、本质性的、内涵性的东西。
工业工程的手法可能要因地制宜,不同的方法要求不同的生产环境、管理基础、市场环境与之相适应,但精益文化具有相对稳定性,它是各种工业工程手法的源泉。
简而言之,中国的企业在实践精益生产的进程中必须把培养良好的精益文化作为终极目标,否则会事倍功半。
精益文化作为一种理念与企业文化有一定的关系但又相互区别,精益文化强调效率、强调节约,而企业文化更加泛泛,可以说精益文化包含于企业文化,是企业文化的重要组成部分和具体表现。
具体内容应包含:
(1)危机意识。
时刻具有危机意识是企业长存的础,精益文化中的危机意识是指认识到实施精益生产方式的必要性,营造危机文化。
精益生产方式的核心思想就
是要求产品品质必须达到“零缺陷”、杜绝一切浪费,__降低成本,很多企业推行精益生产方式失败的原因就是没有深刻地理解这一核心思想,企业应该认识到任何程度的浪费都可能置企业于绝境,提倡__降低成本而非尽量降低成本。
(2)问题意识。
应培养企业员工的问题意识,即无论遇到什么情况,首先要问“为什么”,并不断地深入思考,从表面问题深入到内在问题。
只有发现问题、掌握问题的根源,才能解决问题并杜绝类似问题的发生,
并在解决问题的过程中产生改进、革新。
(3)人本意识。
“以人为本”是企业发展的关键,精益文化中的人本意识是指要认识到员工是企业最宝贵的资源,投资可以模仿、技术可以模仿、规模可以模仿、设备可以模仿,唯一不能被其它企业模仿的就是企业拥有的人力资源。
要培养优秀的员工,让他们保持对企业的忠诚度,充分发挥他们的主观能动性,不断为企业的改善出谋划策。
同时以团队工作方式替代个人为中心的工作方式,建立以人为中心的人本文化。
(4)追求卓越。
将消除浪费进行到底,消除浪费、降低成本是精益生产的核心内容,在产品过剩的竞争环境中,成本控制能力成为制胜的关键。
同时,严格控制产品品质,尤其是过程质量。
日本企业的检查员只占全部员工总数的l%,而欧美企业的检查员却占员工总数的10%。
这说明质量不是检查出来的而是制造出来的。
每个人都对自己制造的质量负责,才会生产出高质量的产品,从供应商到制造商、运输商、销售商各环节都严把质量关,才能保证最终交到用户手里的产品是零缺陷产品。
(5)累积意识。
企业改善活动是一项长期的任务,它具有“滚雪球”的效应。
要求企业采取措施鼓励员工从身边的改善做起,不论改善效果大小,重要的是养成员工自主改善、追求卓越的态度。
概括地讲,企业精益文化就是使企业在适应市场竞争的所有活动过程中形成的,具有相对稳定性的,目的在于降低成本、提高效率、改善质量的意识和观念的总和。
2、精益导入中存在的误区
尽管我国导人精益生产方式已有几十年的时间,但失败率却非常高,不能使企业取得良好的经济效益。
培训师主要从以下几点做出了解释:
(1)、过于强调工具方法。
(2)、难以做到持续改善。
(3)、难以做到全员参与。
最后,培训师说,推行精益生产管理不成功的根本原因就是不根据
规律或者未找到规律,如:
不尊重人(员工),把员工当工具使用;以结果为导向的错误思维模式等。
要改变这种情况,就必须选择正确的思维模式——以过程为导向的思维模式;注意大多数人的利益,根据谁精益谁受益的原则,才能推行精益管理,推行精益管理的方法,就是靠我们企业,靠我们大家一起去创造,那这个方法怎么来呢?
就是用正确的价值观+积极向上的心态创造出来的。
总之一句话:
精益生产管理,就是研究企业科学管理规律的一门科学,找到异常,消灭异常,就和谐了,就精益了。
但在这个过程中,我们还必须设定一个原则,那就是必须要合乎规律,自然的规律、人的规律、社会的规律。
二、精益生产的基础——5S管理
5S是一套设计的程序,用于、清洁工作现场等场所,使之标准化,并设立保持的规则。
(SEIRI):
将物品区分为:
常用、不常用、偶尔用和不用等四类;
整顿(SEITON):
对常用、不常用的物品做到定置管理、定位摆放、取用方便、目视管理;
清扫(SEISO):
对工作场地和设备等进行__清扫,做到自己的东西自己弄干净;
清洁(SEIKETSU):
任何时候任何地点都能坚持整顿和清扫;素养(SHITSUKE):
使员工养成保持清洁的习惯。
1、(SEIRI):
所谓“”是将活动主体作一番清理,主要在于区分需要与不需要,然后将不需要的东西予以处置。
目的有三:
●分清要与不要物,使之条理分明(简要分类)●处置不要物●找出发生根源,制定“要”和“不要”的基准表,
需要和不要基准
就是要有“舍弃”的智慧和决心,“舍弃”是需要勇气的“舍弃”也是一种智慧,而且是更大的智慧。
的理由:
●有所不为才能有所为,有所放弃才能有所得到。
●空间是一种宝贵的资源,让无用的东西占据空间就是浪费资源。
●只有具备“现使用价值”的东西才是有用的东西,不要考虑“原买价值”。
2、整顿(SEITON):
所谓“整顿”是将主体中的要物,依需求量及工作形态需求,正确的放置。
目的有三:
●避免找寻费时(效率提升)●定点、定量、安全●创造舒适的工作环境。
(1)整顿的要求:
把要八的物品规定的位置摆放整齐,做好标识进行管理。
(2)整顿的对象:
已经后留下来有用的东西。
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