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A精益生产系列培训教材
“精益企业的生产方式”
培训提纲
XXX公司XXXX年XX月
一、什么是精益生产:
1.精益生产方式的优越性。
2.精益生产追求的是,以最小的资源投入,创造出最大的生产值
降低消耗、提高效益。
消除生产中的非增值活动。
3.实行精益生产,应有竞争意识和变革思想。
4.精益生产方式的产生:
市场竞争的结果导致精益生产方式的出
现。
5.精益生产方式是历史的继承与现实的发展。
二、精益是要将生产过程创建成创造价值的畅流过程。
1.生产过程是创造价值的过程,生产的流动应是价值的流动。
2.以价值流的观点来指导和组织生产。
3.畅流是要消除生产过程中的阻塞和等待。
4.精益思维(LeanThinking)的焦点就是以“价值”来衡量生产
中的各种活动。
5.产品的价值是在用户手中才得到体现。
价值流的合理与否,应
从用户的需求来衡量。
6.拉动、准时化生产是创建合理价值流的有效手段。
三、精益生产的主要特征:
1.拉动式生产,市场需求拉动产品的种类和数量。
生产过程中,后
工序拉动前工序。
2.最大限度的减少库存。
3.充分发挥设备效益,提高运行效率。
4.加强团队建设,提高员工参与积极性。
发挥小组作用,提倡团队
合作。
5.采用看板作业(卡片拉动),实行准时化生产。
6.实现准时化生产(JIT)。
7.使生产过程成为一个增值的流动过程。
8.持续改进,以尽善尽美为目标。
四、消除七种浪费:
消除浪费是推行精益生产的焦点。
企业中普遍存在的浪费为以下七种:
1.库存的浪费。
2.物流不合理的浪费。
3.工艺过程不合理的浪费。
4.过量生产的浪费。
5.等候的浪费。
6.动作的浪费。
7.返修的浪费。
五、精益生产的主要工具:
1.拉动系统及准时化生产。
(PullSystem&JustinTime)
2.缩短生产周期。
(LeadTimeReduction)
2.工作场地组织(5S)及目视管理。
(WorkPlaceOrganization&Visual
Controls)
4.小批量生产及柔性生产单元。
(SmallLots)
5.差错预防。
(ErrorProofing)
6.标准化操作。
(StandardizedOperation)
7.快速作业准备。
(QuickSet-up)
8.供应商开发。
(SupplierDevelopment)
9.工厂、机器及办公室布置。
(Plant,Machine&OfficeLayout)
10.均衡进度安排。
(LevelScheduling)
11.价值流图。
(ValueStreamMap)
六、精益生产的推行:
1.精益生产在企业中导入的时机。
2.推行精益生产的必要条件。
3.企业进行精益生产改造的步骤。
4.推行精益生产的组织措施。
前言
机械制造业的发展,从近100年漫长的过程中,经历了单件小批量生产到大量生产的变革。
大量生产曾经被认为具有高效益的良好方式。
的确,大量生产方式由于其采用:
产品的规范设计、高效专用设备、实行流水线生产等,从而大大地降低了成本,提高了生产率。
它在相当长的时间内取得了辉煌的成果,如在汽车制造业。
但是,随着此种大量生产方式的普遍采用及全球市场竞争的发展,这种曾起重大作用的“大量生产”方式,也逐渐地暴露出了它的许多缺陷、不足,及其生产过程中存在的浪费。
由于市场的全球化及产品贸易竞争的结果,促使人们思考、实践,改造老的大量生产方式。
这就是六十年代在日本丰田汽车公司开始推行,并取得成效,八十年代在美国形成系统(质量网络—QualityNetwork)的一种新的生产方式——精益生产方式。
在1985年~1990年由美国MIT(麻省理工学院)发起,组织了一个庞大的研究计划——国际汽车计划(InternationalMotorVehicleProgram)。
这个计划对汽车生产制造工业作了透彻的研究,而且取得了良好的成效。
集中的成果是1990年发表的《改变世界的机器》(TheMachinethatChangedtheWorld)这本著作,从这里开始,正式将这种新的生产方式命名为“精益生产”(“LeanManufacturing”或“LeanProduction”)。
这本书所提出的“精益生产”的概念,得到了普遍的人认与重视。
因而《改变世界的机器》也成为了畅销书。
精益生产在各公司、工厂应用的情况,其侧重点各有不同。
本教材《现代生产组织系统》着重结合美国通用汽车公司(CM)的实施情况进行介绍。
精益生产的概念
一、精益生产概述:
·精益生产LeanManufacturing
LeanProduction
目标:
减低消耗,提高效益,
消除生产中的非增值活动。
·理解精益生产的必要性
1.竞争意识
2.变革思想
·精益生产的论述及研究
IMVP国际汽车计划
InternationalMotorVehicleProgream
美国麻省理工学院(MIT)1985年
<改变世界的机器>
二、精益生产的由来:
生产方式的发展:
单件生产——大量生产——精益生产
1.单件生产方式的特征:
设备,人员,产品结构,生产组织,价格
代表人物:
P&L公司(PanhardLevassor)
法国1894年
2.大量生产方式:
核心问题,实现零件的互换性
一次大战后兴起
代表人物:
亨利·福特(FordHenry)
通用公司阿尔佛莱德·斯隆(SloanAlfred)
1908年福特实现互换性
一个装配工的平均工作周期从514分—>2.3分
1913年福特实现移动装配线
装配周期2.3分—>1.9分
20年代初斯隆出任通用公司总裁,推行大量生产
成功的特色有两点:
(1)改善产品类型
(2)改善公司组织管理体质
3.精益生产方式:
二次大战后,首先在日本兴起
代表人物:
丰田英二,大野耐一
第一章精益生产的概念及其发展过程
一、精益生产的基本概念
1.精益生产的概念
精益生产(LeanManufacturing或LeanProduction)是继大量生产方式之后发展起来的一种效益更高的生产方式。
这种生产方式提倡的是以最小的资源投入创造出最大的生产价值,为顾客提供及时的产品或服务。
精益生产的目标是:
降低消耗,提高效益;消除生产过程中的非增值活动。
精益生产追求的理想是“尽善尽美”。
例如“零库存”、“零废品率”、“一个流”生产等。
尽管有些指标是难以达到的,但是还需不断的努力。
所以在精益生产中提倡的是持续改进(ContinuousImprovement),应不断地精益求精,提高效益,不能有“终点”、“一劳永逸”的思想。
推行精益生产要达到的效果是:
在生产活动中消除所有“松弛点”。
2.生产方式的发展过程
随着社会的发展,技术的进步以及市场的竞争,机械产品的生产经历了单件小批生产——大量生产——精益生产的发展过程。
i.单件生产的特征
单件生产方式是在上世纪末到本世纪20年代前的主要状况。
它的主要特征表现为以下几点:
a.采用的设备、工具简单,并且都是通用设备;
b.工人具有高度熟练的技艺,在设计、加工、装配方面都具有高度技艺。
c.产品的式样可随每个顾客的要求而改变;
d.生产组织结构分散;
e.价值昂贵。
ii.大量生产的特征
在本世纪初美国的某些大公司,如福特汽车公司,即致力于推行大量生产,实现大量生产的核心问题是要解决零件的互换性。
1908年福特公司率先突破难关,实现了零件的互换。
1913年福特又实行了移动装配线,从而生产率大幅度提高。
一次世界大战之后,大量生产的模式逐步地成长、完善,为先实行大量生产方式的厂家带来巨额利润。
五十年代是大量生产方式的顶峰时期。
大量生产有以下主要特征:
a.由精通业务的专业人员对产品进行规范设计;
b.采用高效率的专用设备;
c.最大限度的分工;采用非熟练与半熟练的工人,工人容易更换;
d.生产组织严密,组织流水生产,有严格的工作纪律;
e.产品型号统一规范,生产线固定;
f.产量大,效率高,从而降低成本;
g.为保证不间断生产,需要额外的工人及额外的场地。
iii.精益生产的研究——“国际汽车计划”(InternationalMotorVehicleProgram)
七十年代开始日本的汽车进入美国市场,并且取得了成功。
这一重大的市场变化,引起了美国工业界、学术界的重视与思考。
1985年由麻省理工学院(MIT)以丹尼尔·鲁斯(RoosDaniel)为首的技术、政策与工业发展中心主持,发起了“国际汽车计划”,对汽车制造业作了世界范围的透彻研究,至1990年此项计划获得成效,发表了著作《改变世界的机器》。
精益生产方式,作为一个生产方式的阶段被确立。
著作以充分的证据及数据,证明精益生产方式已经并且还将在世界范围的竞争中取得成功。
二、精益生产方式的特征
1.理解精益生产的必要性
市场竞争促使生产方式的变革
i.要参与竞争就应培养竞争的意识
竞争中要发展自己公司的优势,避免自己的劣势。
ii.要改变现状,应有变革思想
a.变革是不容易的。
在一个生产集体中,由于每个员工所处的地位、环境、工作条件及利益状态各不相同,如果变革,必然会引起这些因素的状态发生变化,对某些人有利,对某些人不利。
因此一般来说,变革不会得到所有人员的赞同。
b.变革,需要更改许多工作制度,要建立新的工作体系,需要做大量工作,解决许多难题。
因此,变革必须有事先的周密策划,组织好队伍,确定评价指标。
要对员工做充分的发动工作,启发大家的变革热情。
iii.要推行精益生产,变革的思想及变革的行动是不可缺的。
2.精益生产的特征
i.实行拉动式生产。
整体上,实行市场需求拉动生产数量及品种;内部生产中,实行后工序拉动前工序。
消除超前、超量生产。
ii.灵活反应市场需求,实行小批量生产;产品多样化。
iii.最大限度地减少库存。
iv.充分发挥设备效益。
v.改进生产组织,发挥小组作用,消除多余人员。
vi.改善公司与雇员的关系,提高员工参与的积极性。
vii.消除重复的错误,最大限度地降低返修率。
viii.采用看板作业,实行准行化生产。
ix.新产品开发采用精益措施。
x.改善与供应商的协作关系,变“买卖关系”为“利益共同关系”。
xi.开展主动销售。
xii.注重市场调查,建立快速反应顾客需求的经营系统。
三、精益生产的三种体系
美国汽车工业界在八十年代就对精益生产系统作了较多的研究,到九十年代初,已形成三个主要体系。
这些系统的论述,只是在执行的侧重点上有所不同,本质上是一致的。
它能指导人们如何去推行贯彻精益生产。
通用汽车公司(GM)已在此中获得了很多成效。
这三种体系是:
1.质量网络(QualityNetwork)
2.同步/精益组织(Synchronous/LeanOrganization)
3.PICOS
精益生产的工具
拉动系统
PullSystem
柔性加工单元指南
·在制品数量最少
·操作员应该是多面手
·设备、工具、夹具开始工作之后,它们的操作应能够做到相互保持独立
·操作员不等待机器运转
·使用单件流对物料进行处理,使缓冲数最小
·设备的摆放和空间的安排符合操作员的要求(对使用者友好)
·压缩工作空间,使设备之间的距离最短
·将小批量零件包装箱、滑槽、滑道布置在使用点附件
·过程控制成为一种信号,用来提醒“需要帮助”或者“设备故障”等信事情
U形模块的布置
精益/柔性布置的概念
·机器紧挨在一起
·机器之间的在制品数量=0或1
·简单的人工传递
·每个操作员都操作多台机器
·机器按组组合起来以制造一个完整的零件或总成
·具有根据销售需求增加或减少操作员的柔性
·无须叉车、物料处理人员或仓库
·消灭各项操作之间的库存
·减少统计波动
·对每道工序进行跟踪,更好地控制产品质量
·内部机器可以被利用起来,做到机器等人,操作员不看机器的运转
v
竞争意识和变革思想
表5.1八十年代中期各地区汽车工业产品开发的各项指标
日本厂
美国厂
欧洲大批量生产厂
欧洲特种轿车生产厂
每种新车平均所需设计工时(百万)
1.7
3.1
2.9
3.1
每种新车平时所需开发时间(月)
46.2
60.4
57.3
59.9
项目计划小组人员数
48.5
903
904
每种新车的车身型式数
2.3
1.7
2.7
1.3
平均通用件比数
18%
38%
28%
30%
协作件厂设计工作量比率
51%
14%
37%
32%
产品设计修改成本占模具总成本
10-20%
30-50%
10-30%
进度拖延的产品比数
1:
6
1:
2
1:
3
模具开发时间(月)
13.8
25.0
28.0
查样车制造先导时间(月)
6.2
12.4
10.9
投产至第一辆销售时间(月)
1
4
2
新车型投产后恢复到正常
生产率时间(日)
4
5
12
新车型投产后恢复到正常
品质时间(月)
1.4
11
12
资料来源:
克拉克、藤本和布鲁斯·邱。
《世界汽车工业的产品开发,布鲁金斯经济活动报告》No.3,1987;腾本,《有效的产品开发组织;全球汽车工业案例》,1989年哈佛大学商学院博士论文,表7.1,7.4和表7.8。
第二章消除浪费
推行精益生产的最终效果是降低成本,提高效益。
执行过程中的焦点是“消除浪费”,消除非增值的活动。
经许多大、小企业实践、分析得出,普遍存在于生产过程中的浪费有七种型式。
实践表明,如果对这七种浪费分门别类地进行整治、减低、以至消除,企业的效益必将明显提高。
因而认识这七种浪费,探索消除各种浪费的手段或工具,就成为十分重要的事情。
按照这消除七种浪费的思路进行生产组织系统的分析、决策,人们通常称之为“精益思维”。
七种浪费的类型为:
1.库存的浪费;
2.过量生产的浪费;
3.返修的浪费;
4.物流不合理的浪费;
5.工艺过程不合理的浪费;
6.等候的浪费;
7.动作的浪费。
第三章现代生产的经营理念
经营理念:
是指企业的经营方针、目标及主要经营战略。
一、企业的经营方针和目标
企业要参与市场竞争,要想在竞争中取得应有的地位,首要的是确定本企业经营方针和目标。
经营方针,应明确生产经营的领域;主要从事的生产、经营环节;投资的策略。
方针的决定又取决于:
a.选择目标市场,找出潜在市场;b.合理地利用本公司有限的奖金,有限的资源;c.具有可持续发展的前景。
经营目标:
创立品牌,赢得客户的热忱。
客户的热忱应是企业的最终目标。
要赢得客户的热忱,公司的员工,即“人”是关键因素。
要靠全体员工去动力实现。
注意,客户的满意和客户的热忱是不同的。
客户满意,只是表明公司达到了他的期望;客户热忱,是意味着超过了他的期望值。
二、实现企业目标,是企业生存的重要因素
企业、公司的产品只有获得客户的热忱,才能上升成为出色的品牌。
企业应在客户期望值的基础上多做一点,超过期望值一点,就能使客户从“满意”上升到“热忱”,就能赢得更多的客户,赢来客户对品牌的“忠诚”。
这多做一点,可以表现为产品的一个细节的改进,销售人员一些个人的色彩——态度友好、热情。
一点额外的努力,就能够产生效果。
反之,若某个环节达不到应用的水平或指标,达不到客户的期望值,情况就会变得很糟。
赢得客户热忱,需创造两个因素:
a)美好的购买经历:
客户受到经销人员和善、真诚的接待,并且能得到所需的帮助。
交货(汽车)时,一切都符合其定购的要求,并确实物有所值,客户必然会有美好的感觉。
b)美好的拥有体验;客户购得了所需的物品(一辆车),他感到了喜悦。
产品质量可靠,安全有保障,外观美好,维修服务有保证,这种心态、体验是美好的。
获得客户的热忱,主要指的是外部客户。
但应该看到同时我们也要获得“内部客户”的热忱,这就是指内部的员工、班组成员,要对自己的工作拥有热情,为实现公司的目标积极努力。
员工必须有敬业精神。
三、为完成总目标而必须实现的各个具体目标
1.安全
制造出的产品具有良好的安全性。
在生产过程中,也必须保证员工的安全。
安全与健康是公司的首要大事,因为健康与安全感是保持员工工作热情的关键。
公司投资建立安全系统,安全的工具设施,安全的生产制度,是为员工安全创造了条件,但更重要的是每个员工对安全的正确态度,必须自觉地按安全规范去工作,这被称之为“安全精神”。
如果员工缺乏“安全精神”,那么安全系统也是没有用的。
2.质量
有吸引力的产品表现为,一是产品的结构、性能先进;二是有可靠的质量。
产品质量是赢得顾客热忱的关键。
在某种意义上说,“质量是根据客户的期望来定义的”。
所以公司应进行调查,了解客户对质量有何期望,获得信息,然后我们应在产品中实现他们的期望。
3.有竞争力的成本
客户花费开支是精明的,只有他感到所花费的钱是值的,他才会付出。
他不会支付我们所要求的任意价格。
所以产品必须要有个合理价格。
价格应包含利润和成本。
公司要运营,必须获得利润。
公司的利润取决于能否控制成本。
利润=价格—成本
提高利润,只有靠降低成本,这样才能做到使公司、客户都满意。
4.准时交货、货品齐备
要建立良好的客户响应,准时交货是生产周期中重要的一环。
这也是体现公司的生产能力及销售水平的重要标志,是创造公司信誉的重要因素。
所有批发、零售的顾客都能准时从我们这里得到他所定购的、符合规范的货品(汽车),公司就能获得客户的良好评价。
5.以人为本的经营方针
公司运营要靠员工,因而素质良好的员工是公司最宝贵的财产。
公司应支持每个员工的工作,创造良好的工作环境,创建一个“以人为本”的企业文化,重视发挥全体员工的作用,制定团队建设方面的政策,鼓励员工的创造热情,达到使员工的工作称心如意,最终才能使公司兴旺发达。
企业经营理念
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