最新管理创新 精品.docx

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最新管理创新精品

管理创新

　　篇一：

浅谈企业管理创新浅谈企业管理创新摘要：

管理是企业永恒的主题，是企业发展的基石。

　　创新，是现代企业进步的原动力，是增强核心竞争能力，获得跨越式发展，实现持续成长的决定性因素。

　　在当今科学技术和经营环境急剧变化的复杂环境之中，企业管理者必须要把握管理创新发展的新趋势、新要求，不断进行管理创新，把创新渗透于管理整个过程中。

　　要为员工发挥创造性才能搭设舞台，使每个人都有机会成为创新者。

　　要注重个性文化的培养，创造独具特色的经营模式，使企业在市场竞争中立于不败之地。

　　具体来说，在信息化、市场化、一体化日益深化的背景下，企业要取得持续发展，必须要在理念、技术、组织及制度上不断创新，运用新的理论指导企业管理，在变化中求生存，在创新中求发展。

　　关键字：

企业管理创新定义必要性特点内容典型案例分析一、企业管理创新的概念经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。

　　通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。

　　能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。

　　管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。

　　也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

　　当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

　　管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

　　有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。

（1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。

（2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：

接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。

　　（3）在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。

　　二、管理创新的必要性1、知识经济和现代科学技术的要求2、市场经济和激烈的市场竞争的要求“以产定销”的计划经济时代已经成为过去，信息化为经济市场化，国际化提供了生产力基础。

　　企业的生存必将是全球范围内的生存。

　　全球电子数据交换系统，使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。

　　这些变化既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。

　　3、企业现状和深化企业改革的要求管理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。

　　当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。

　　要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。

　　三、管理创新的内容1、观念创新管理观念又称为管理理念，指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下，由现实条件决定的经营管理的感性知识和理性知识构成的综合体。

　　一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响，是企业战略目标的导向、价值原则，同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。

　　从20世纪80年代开始，经济发达国家的许多优秀的企、专家提出了许多新的管理思想和观念。

　　如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。

　　我围企业的经营管理理念存在经营目标不明确、经营观念不当和缺乏时代创新精神的问题，应该尽快适应现代社会的需要，结合自身条件，构建自己独特的经营管理理念。

　　2、组织创新企业系统的正常运行，既要求具有符合企、比及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相适应的运行载体，即合理的组织形式。

　　因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。

　　从组织理论的角度来考虑，企业系统是有不同成员担任的不同职务和岗位的结合体。

　　这个结合体可以从结构和机构这两个不同层次去考察。

　　所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或实现统一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。

　　它丰要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务。

　　而结构则与各管理部门之间、特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题。

　　不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。

　　3、制度创新制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员问的正式关系的调整和变革。

　　制度是仓业运行的主要原则。

　　企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三方而的内容。

　　产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企耶最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。

　　不同的时期，企业各种生产要素的相对重要性是不一样的。

　　在主流经济学的分析中，生产资料是企业生产的首要因素，因此，产权制度主要是指企业生产资料的所有制。

　　目前存在的相互独立的两大生产资料所有制——私有制和公有制（或更准确的是社会成员共同所有的“共有制”），在实践中都是不纯粹的。

　　私有制正越来越多地渗入“共有”的成分，被“效率问题”所困扰的公有制则正或多或少地添进“个人所有”的因素（如我国目前试行中的各种形式的“股份制”）。

　　企业产权制度的创新也许应该朝着寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。

　　经营制度是有关经营权的归宿及其行驶条件、范围、限制等方面的原则规定。

　　它表明企业的经营方式，确定谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使，谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式，谁来保证企业生产资料的完整性及增值，由准来向企业生产资料的所有者负责以及负什么责任。

　　经营制度的创新方向应该是不断地寻求企业生产资料的最有效利用的方式。

　　管理制度是行使经营权、企业日常运作的各种规则的总称。

　　制度创新就是企业根据内外环境需求的变化和自身发展壮大的需要，对企业自身运行方式、原则规定的调整和变革。

　　制度创新要以反映经济运行的客观规律、体现企业运作的客观要求、充分调动组织成员的劳动积极性为出发点和归宿。

　　企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分发挥。

　　4、技术创新技术创新是管理创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的，因此，技术创新甚至被视为企业管理创新的同义词。

　　现代企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术，技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中外于主动地位，就必须不断进行技术创新。

　　由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此，技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新及产品创新三个方面。

　　5、产品创新产品是企业向外界最重要的输出，也是组织对社会作出的贡献。

　　产品创新包括产品的品种和结构的创新。

　　品种创新要求企业根据市场需求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户喜欢的产品；结构创新在于不改变原有品种的基本性能，对现有产品结构进行改进，使其生产成本更低，性能更完善，使用更安全，更具市场竞争力。

　　6、环境创新环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。

　　环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境向有利于企业经营的方向变化。

　　例如，通过企业的公关活动，影响社区、政府政策的制定；通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向等。

　　7、文化创新现代管理发展到文化管理阶段，可以说已经到达顶峰。

　　企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通过企业独特的管理制度体系和行为规范的建立，使得管理效率有了较大提高。

　　创新不仅是现代企业文化的一个重要支柱，而且还是社会文化中的一个重要部分。

　　如果文化创新已成为企业文化的根本特征，那么，创新价值观就能得到企业全体员工的认同，行为规范就会得以建立和完善，企业的创新动力机制就会高效运转。

　　四、管理创新特点管理创新是不同于一般的“创新”，其特点来自于创新和管理两个方面。

　　管理创新具有创造性、长期性、风险性、效益性和艰巨性。

　　1、创造性以原有的管理思想、方法和理论为基础，充分结合实际工作环境与特点，积极地吸取外界的各种思想、知识和观念，在汲取合理内涵的同时，创造出新的管理思想、方法和理论。

　　其重点在于突破原有的思维定式和框架，创造具有新属性的、增值的东西。

　　2、长期性管理创新是一项长期的、持续的、动态的工作过程。

　　3、风险性风险是无形的，对管理进行创新具有挑战性。

　　管理创新并不总能获得成功。

　　创新作为一种具有创造性的过程，包含着许多可变因素、不可知因素和不可控因素，这种不确定性使得创新必然存在着许多风险。

　　这也就是创新的代价之所在。

　　但是存在风险并不意味着要一味地冒险，去做无谓的牺牲，要理性地看待风险，要充分认识不确定因素，尽叮能地规避风险，使成本付出最小化，成功概率最大化。

　　4、效益性创新并不是为了创新而创新，而是为了更好地实现组织的目标，要取得效益和效率。

　　通过技术创新提高产品技术含量，使其具有技术竞争优势，获取更高利润。

　　通过管理创新，建立新的管理制度，形成新的组织模式，实现新的资源整合，从而建立起企业效益增长的长效机制。

　　5、艰巨性管理创新因其综合性、前瞻性和深层性而颇为艰巨。

　　人们观念、知识、经验等方面的及组织目标、组织结构、组织制度，关系到人的意识、权力、地位、管理方式和资源的重新配置，这必然会牵涉到各个层面的利益，使得管理创新在设计与实施中遇到诸多“麻烦”。

　　篇二：

中国企业创新管理及案例中国企业管理创新案例及其评述一、管理创新的背景及其内涵

（一）管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。

　　管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。

　　其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。

　　国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。

　　例如，韩国三星近年来实施／（全员劳动生产率创新／管理），使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。

（二）管理创新的内涵管理创新的内涵是：

以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。

　　具体包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新。

　　二、管理创新的案例及其评述

（一）春兰的创新型矩阵管理在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。

　　春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。

　　前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。

　　所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。

　　这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。

　　“16字方针”中的后8个字，重点解决原来资源不能共享的问题。

　　把横向职能部门划分为系列和系列，制定运行规则，“立法”的是横向中的系列；系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。

　　比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。

　　按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。

　　而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。

　　评述：

1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。

　　春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。

　　公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。

　　矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。

　　2、创新型矩阵结构具有灵活性。

　　例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或、。

　　每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一般化、简单化，收到了更好的开拓市场的效果。

　　3、春兰矩阵结构有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。

　　创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。

　　但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。

　　著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态入手，才能通过在传统机构中改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。

（二）国美的连锁经营模式用理性的语言给国美模式进行总结就是：

“以低价打市场（以包销、勤进快销、薄利多销为支撑）；以管理服务稳市场（三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度），推行全方位本土化策略（管理人员本土化、业务本土化）。

　　”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。

　　1、业态模式连锁经营。

　　国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。

　　国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。

　　专业特色。

　　经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。

　　从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。

　　超市运作。

　　国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。

　　2、组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：

总部：

负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。

　　地区分部：

依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。

　　门店：

接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。

　　基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。

　　评述：

1、薄利多销，树立品牌国美的经营定位就是“薄利多销”，靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝对值的提高。

　　低价销售是国美最有力的竞争武器之一，首先，国美在全国拥有70余家连锁商城，年销售能力达到100亿元，厂家给予国美的价格和其他政策的优惠自然比其他商家大；其次，国美直接与厂家贸易，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本；第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格；第四，国美的规模效应和企业定位使国美可以极大的降低自身的经营成本。

　　国美薄利多销的目的在于树立品牌，家电销售企业在产业价值链中的优势地位实际上来源于两个方面：

一是企业关于顾客的知识和信息，二是顾客的品牌忠诚。

　　2、更新业态，连锁经营连锁经营是一种新兴的业态，具有规模效应。

　　规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中，如制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。

　　国美因其巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美因为巨大的规模而拥有了单个百货店不具有的规模优势。

　　3、把握终端，参与市场定价厂商之间的“定价权之争”，究其根底是“利润分割之争”。

　　因为，价格是影响商品营销的一个重要因素，也是现代商业竞争最直接、有效的手段。

　　在中国的市场上，以前商业资本是很弱小的，长虹、、康佳等众多的生产企业，其年生产量均在百亿元以上。

　　而商业企业由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。

　　随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。

　　4、供销方式创新国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了我国商业的发展趋势。

　　它与传统的代销制存在显著的区别，商家以承担风险的方式获得企业更大的让利，实质上是商家利用自己销售终端的优势，获得更大的发言权。

　　定制有其优势：

定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应性更强，销售速度更快；厂家根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转环节，使厂商的资金利用率得以提高；生产厂家和零售商的各种资源（品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等）得以最大化的结合，减少浪费，降低了成本。

　　招标采购，一方面，对厂家来说，现款现货，规模采购，使厂家的生产更具计划性，规避了产品积压的风险。

　　同时也节省大笔的宣传推广、产品促销和人员管理费用，使面市的产品成本更低，从而更有竞争力。

　　另一方面，零售商对市场的了解更直接、更快捷，及时为消费者提供多种质优价廉、性价比可靠、满足其真正需要的产品。

　　而且，规模采购现款现货，低价销售，最终受益的还将是消费者。

　　（三）上海通用汽车的柔性化生产在上海通用汽车3年的发展历程中，柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。

　　目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。

　　惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。

　　这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。

　　柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。

　　上海通用的别克、别克赛欧就是很好的证明。

　　上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为（通用公司）全球范围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。

　　评述：

上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。

　　多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。

　　1、以市场变化为导向市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，上海通用在激烈的市场竞争中，面对着千差万别的客户定单，“大规模、单一化”的生产模式受到越来越大的挑战，“多品种、小批量”的定制生产方式开始走俏。

　　面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争，上海通用利用先进的信息技术，进行管理系统和生产流程的变革，推行柔性化生产管理，满足了不同用户多样化需求。

　　2、精确无误的信息系统“定制时代”，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。

　　上海通用以客户关系管理系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成“物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈”为一体的模式，完善产品客户和潜在用户信息收集渠道，并推行网上订购，为企业的柔性化生产管理打下了坚实的市场基础，并为将来的“定制生产”铺设“菜单传送渠道”。

　　3、一体化的流程再造生产模式的变革，是对企业管理体系和理念的全面提升。

　　从过去的“生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产”，客户不仅是经营链的终端，更成为起点。

　　上海通用按照柔性化生产管理的流程，对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间为目标，构筑新的经营管理体系，并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度，让“以用户为中心”理念真正深入人心，为步入“定制时代”打造坚实的基石。

　　（四）华菱集团的危机管理华菱集团在中国还不能说如雷贯耳，但在湖南却是威名赫赫。

　　正是危机理念，使华菱形成了独特的管理模式。

　　华菱集团董事长李效伟的第一个危机理念：

“孙子哲学”。

　　“在企业里我是董事长，但在外面我就是孙子！

人家都是爷！

这听起来不雅，但我为什么还要大张旗鼓地提出来?

因为这就是针对我们国企普遍存在的自大心理得来的。

　　我们总部当时大部分人都是从省冶金厅直接拨过来的，我必须要解决他们行为习惯中的架子、思想意识上的惰性。

　　首先，你出去必须要放下架子，先当孙子!

同时，你要广交朋友。

　　特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。

　　你想，我们上层都是老资格，而人家全是大学毕业生，结果他坐着听，我站着给他汇报，这时我靠什么去支撑?

就是靠?

孙子精神?

”。

　　伴随着“孙子哲学”的是李效伟提出的“湘勇精神”。

　　即曾国藩湘军的“屡败屡战”精神。

　　上市后，为了配合华菱薄板的项目，华菱做了一个“增发新股”的计划，并已经得到了上级的批准。

　　忽然间证监会发文，说政策改了，增发要被取消。

　　周围人都认为既然板上钉钉，就肯定不行了。

　　李效伟却马上来到北京，找到有关部门，从下午一直游说到傍晚，甚至连站在人家走廊堵