项目管理中的知识管理问题.doc

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项目管理中的知识管理问题

本文探讨了项目管理中如何组织和管理知识，使其在项目进程中发挥应用有的作用，特别是在决策与创新过程中的作用。

文中首先讨论项目管理中使用的知识的类型和作用；接着研究在项目管理的各个阶段获取和使用哪些知识；然后讨论知识的转化与知识创新问题；最后研究知识管理中的技术工具支持问题。

1引言

项目管理在当前日益受到重视，作为一种科学管理方式，需要建立它的学科体系。

近年来世界各国的项目管理专业组织纷纷建立各自的项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge），作为项目管理专业的知识基础。

我国也进行了相应的工作。

最近一段时期国内外开展了有关知识经济、知识创新的讨论，对于知识的类型、作用及其管理有了更加广泛的认识和理解，在这个基础之上来探讨项目管理中的知识管理问题，将能对知识在项目管理各个方面、各个阶段的作用有更加全面和深入的认识，对在项目管理的进程中如何有效地实施知识管理有一个比较切合实际的构想。

本文的主旨就在于探讨项目管理中如何组织和管理知识，使其在项目进程中发挥应有的作用。

文中首先讨论项目管理中使用的知识的类型和作用；接着研究在项目管理的各个阶段获取和使用哪些知识；然后讨论知识的转化以及学习与知识创新问题；最后研究知识管理中的技术工具支持问题。

2项目管理中的知识类型与作用

近年来，科技进步对经济、社会生活的推动作用与日俱增，随着科技对经济的贡献日益加大，产品、服务中知识含量的不断提高，知识已成为促进经济增长的关键因素，作用目益突出。

知识作为一种生产要素，作为一种资本投入，对它的组织管理开始引人关注。

知识管理是将有关的知识，不论是在纸上、在数据库里还是在人们头脑中的，掌握起来分配到能够产生最大效益的地方去。

或者说知识管理是获取恰当的知识在恰当的时候交给恰当的人，使他们能创造价值。

在近年来有关知识经济的讨论中，人们对知识的范围有了更加宽泛的理解。

知识有显性的知识与隐性的知识两大类。

显性的知识可称为言传性知识，如技术理论、文件资料、图纸、专利等，是可以传递的；隐性的知识是靠个人体验、领悟而获得，人们无法对它进行言传表述，因而可称为意会性知识。

长久以来，随着知识应用的日益广泛，人们已经自觉不自觉地在组织和管理知识。

但人们常常关注的是言传性知识，对意会性知识，却未予重视，甚至有时会损害或妨碍它的获取、传播和应用。

但是人类的知识中相当一部分是无法用语言文字表达的。

我国古代解释《易经》的《易传》中就提到过：

“书不尽言，言不尽意”。

国外的学者也曾提到“我们所知道的，总是比我们所说出来的多”。

所以人们应该自觉地意识到意会性知识的存在和重要性。

知识有个人知识与组织（群组、企业）知识两类。

由于知识的产生来自人的认识，知识产生于个人；但组织也具有自己的知识，组织知识是将个人产生的知识扩大并结晶于组织的知识网络中形成的，表现为企业所掌握的技术、专利、生产和管理规程，有的已嵌入了产品与服务之中。

还有组织的工作范式、工作习惯等。

在创新活动中，需要综合各种知识以转化为生产力，这就需要组织的知识。

在当今的竞争环境中知识是一种竞争优势。

由于言传性知识是可以在市场上购买的，一个企业依仗着它取得竞争优势，其他企业就会很快地在市场上买来而取得同样优势。

但是组织知识中的意会性知识，是在长期实践中形成而且涉及信念、价值等无形因素，其他组织无法或极难模仿和无法买到的。

虽然随着科学技术、文化的发展，其中的一部分也在转化为言传性知识，但企业关注组织知识，首先应该关注意会性知识（诀窍、经验等）。

对于人才的争夺，也主要着眼于意会性知识。

近年来世界各国的项目管理专业组织建立的项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowleage），包含的主要是言传性知识。

这些知识体系提供了交流中的共同语言，进一步发展的知识基础。

美国管理项目协会（PMI）1996年颁布的项目管理知识体系大纲（AGuidetothePMBOK）划分了9个知识领域：

（1）项目整体管理。

（2）项目范围管理。

（3）项目时间管理。

（4）项目成本管理。

（5）项目质量管理。

（6）项目人力资源管理。

（7）项目沟通管理。

（8）项目风险管理。

（9）项目采购管理。

各领域均有相应的知识内容。

国际项目管理学会（IPMA）也编制了自己的项目管理知识体系标准，称为《国际项目管理专业资质标准》（IPMACompetenceBaseline），其特点为：

对项目管理人员提出40个方面的素质要求（核心要求28个），强调项目管理人员的实践背景，注意与专业技术知识的结合，允许成员组织按照民族、文化以及职业发展要求变更非核心要求。

在我国，中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会发起组织了我国项目管理知识体系的研究制定工作，推出了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK）。

它包含3个方面，共88个模块。

3个方面是：

（1）项目与项目管理，又按项目生命期分4个阶段：

①概念阶段；②开发阶段；③实施阶段；④收尾阶段。

（2）公用知识，主要是跨阶段的知识。

（3）方法与工具。

各方面包含了相应的知识模块。

实际上项目管理知识体系的知识范畴应该包括三个部分：

项目管理特有的知识，一部分一般管理的知识，一部分和项目有关的应用领域的知识。

上面列举的知识体系实际上只包括第一部分。

这些知识体系的制定与发布，对于促进项目管理专业化发展和提高项目管理人员的水平，都将起到积极作用。

对于项目管理人员的培训教育，对于项目管理人员的资质认证，也将提供参考，这是人所公认的。

但是在项目管理的实践中，仅仅具有言传性知识是不够的。

因为这些知识提供的是一般的原理，在应用于具体实践中的时候，还要根据具体的主客观条件加以选择、综合与灵活处置。

特别是项目管理的一次性特点和独特性特点，使得它和一般的运作管理相比较，更不能一切都按照成规办事而需要有独立的抉择和处置。

这时候，包含经验、直觉、洞察力在内的意会性知识，将发挥重要的作用。

由于它包含着丰富的发现问题与研究问题的直觉和洞察力，如果能使它充分发挥作用，将能使问题的解决、新思路的形成更加迅速有效。

这里说的意会性知识，不仅包括个人的意会性知识，而且包括组织（班组、团队、企业）的意会性知识。

它包含在组织的共同信念和目标、工作反思和工作习惯之中，是组织的核心竞争力。

正因为如此，我们在谈到如何组织管理知识以推动项目管理工作时，必须同时考虑各类知识。

只注意言传性知识而忽视意会性知识是难以推动工作的，但只注意意会性知识而忽视言传性知识（这种情况发生在一些全凭经验工作的中小型工程项目管理中）就会使项目管理无法建立在科学的基础之上，即使一时取得成功，也难以保持长久。

3项目生命期各阶段中运用知识的特点

在项目生命期的各段时间里，需要和使用的知识也是各具特点的。

由于不同性质的项目其阶段的划分也是不同的（例如建筑工程项目与科研项目的阶段划分就有所不同），所以这里只按项目生命期中的各项任务来分别讨论。

参考文献是按下面6项任务来研究知识的运用的：

（1）项目概念的形成。

（2）项目环境的分析。

（3）目标和范围的确定。

（4）项目的详细规划，资源配置，项目的批准。

（5）项目的实施，控制。

（6）项目评价与推广。

实际上这些任务有可能重叠、交叉，甚至出现反复，知识的运用也可能有所跨越，但都会要进行下列知识活动：

（1）寻找、发现知识源。

（2）获取言传性知识：

文件、软件等。

（3）组织沟通以共享意会性知识。

在形成概念的阶段，言传性知识还不能很好地组织起来，人们运用的还是意会性知识与人际关系，但这些却形成了项目的一般概念，构成了项目有关各方共享的知识基础和日后知识工作的起点。

一般说来，这项工作还得不到正式的人力和预算的安排，但还得进行下面的工作：

（1）从现场收集与项目有关的文件与信息，最好建库保存。

（2）将所有与项目有关的讨论与沟通记录下来，从而获取意会性知识。

（3）建立初始的数据库。

（4）建立有关的名词术语目录。

（5）向项目相关者解释知识管理与建立共享知识的文化氛围的重要性。

这个阶段可能产生有关项目的极有价值的知识。

在对项目环境进行分析的任务中，需要辨认对项目有影响的所有因素，需要下列诸方面的知识：

（1）与项目有关的经济、政治、法律、社会、地理知识。

（2）专业知识（如水资源、卫生等）。

（3）战略信息（当地权威机构的支持、合作伙伴等）。

（4）组织管理方面的知识（领导隶属关系、财政金融等）。

这些知识可能分散在各处，可以通过建立知识导向索引图的办法来进行知识的组织。

在目标和范围的确定、可行性分析与风险分析工作中，专家的意会性知识将起到主导作用。

这里是建立共识和决策的过程，一方面需要大量言传性知识，另一方面迫切需要直觉和现场经验。

这时需要建立（电子或纸面的）文档库，以及有关专家的信息（意会性知识的源泉）。

现在研究的问题是项目相关者的期望是什么，对项目范围的约束是什么，有什么可以预见的风险，时间与成本如何平衡等等。

在这一阶段，除了电子的或纸面的文档库外，应该特别注意建立意会性知识的交流和储备手段，甚至建立网站。

这时正是建立知识管理系统的最好时机。

在项目的详细规划，资源配置，项目的批准过程中，由于要进行工作分解、进度安排与资源配置，使用的多半是言传性知识，需要使用相应的软件（言传性知识的外化）于知识管理系统中。

但仍旧需要保持意会性知识来源（如专家联系表）。

项目的实施、控制过程是考验前几步的关键阶段，这时知识管理的任务是一方面及时提供所需要的知识，并检验其正确、恰当与否，另一方面要收集、记录项目进行中产生的知识，并时时改进知识管理系统。

这时的知识管理系统，联系了方方面面，特别需要把言传性知识与意会性知识进行有机的集成。

任何有关的会议、文件、广播电视报道常常能提供有用的知识。

从知识管理的角度看来。

项目的控制是一个学习过程。

不但要从报表、文件学习，还需要从有关人员处学习。

新的知识要及时输入知识管理系统。

有些信息与知识要能使项目相关者很容易就获取到。

一些决策支持工具在这里是有用的。

在项目评价与推广阶段，应该特别强调学习的功能，因为这时已经可以总结项目的经验和教训，并把结果（包括项目本身的成果）推广出去。

这时除了已见诸文字的言传性知识外，还应该利用各种方式收集意会性知识，使其转化为可以传播的知识。

一个优秀的项目管理团队，应该是一个学习型组织。

4知识的转化与创新

在项目管理过程中，不但要使用现有的知识，而且在解决新的问题时还会创造新的知识。

人们在利用知识的过程中，有时需要将从外面获得的信息或从企业内外获得的经验、事例、情节转化为形式化的知识，有时为了创新需要，还得在已有的知识与经验的基础上生成新的知识，因此需要研究知识转化与生成过程。

创新过程是一个知识转化与生成的过程。

个人知识的创新过程，涉及到认知心理学等学科。

从系统的观点来看，个人的知识生产过程是在一定的需求或启发下，树立一定的目标，通过学习、调查、实验、实践，输入基础知识、专业知识以及相关的信息与知识，通过思维加工，构成一定的知识结构。

再经过实践和创造性思维，进行知识重组，从而产生新的知识。

这里面有一个反馈控制过程，在每次知识重组、产生新知识时，都要与目标相比较，根据差距调