江铃汽车股分采购治理.docx
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江铃汽车股分采购治理
江铃汽车股分采购治理
第3章江铃采购治理的现状
江铃汽车股分简介
江铃汽车股分成立于1993年n月,同年12月,公司股票在A
股市场上市发行。
1995年B股上市,并以AD尺s发行B股方式引入美国福特汽
车公司成为外资战略合作伙伴,美国福特汽车公司成为公司第二大股东。
江铃
汽车股分(以下简称江铃)目前是中国商用车行业中最大的企业之一,
公司产品有“驭胜”SUV,“新世代全顺”汽车、“经典全顺“汽车,“凯运、
凯威、顺达”轻卡、“宝典、宝威”皮卡和多功能越野车等。
公司汽车产销量
持续连年稳健增加,产品一直在行业中维持较高的盈利能力,2020年公司全年
产销汽车超过万辆(见图3一1江铃汽车十年销量汇总),总销售额超过156
亿,净利润17多亿元,(见图3一2江铃近五年要紧经济绩效图),公司的销售
收入增速、毛利率、净资产回报率均远高于全行业的平均水平。
2020年位列中
国机械500强,持续六年占据中国上市公司百强,是中国柴油商用车最大出口
商。
目前江铃公司的股权结构如以下图3一3「28」。
在20世纪80年代中期,江铃在中国率先引进五十铃技术开始生产轻型卡
车。
那时,采购的任务主若是寻觅供给商和产品资源,通过国产化来提升产品
产能,保障生产需求和知足最终的市场需求。
随着市场进入的慢慢增多,市场
竞争的加重,简单知足市场需求的方式已经无法适应终端客户的需求的提升,
于是江铃开始了基于供给链治理的变革。
1995年由于与美国福特汽车公司进行合作,给江铃带来了新的治理理念和
进展的动力,江铃开始了基于供给链治理理念的重大调整,采购从简单的知足
市场开发需求、保障生产到货、正常进行降低本钱的功能转变到快速反映、协
同进展、供给链治理的模式。
其中,最要紧的确实是成立了新的采购部和物流部。
采购部要紧负责制定公司的整体采购战略和相应的采购策略;同时保留了
新产品供给商开发,采购产品价钱治理,供给商质量改良,供给商治理和供给
商数据保护等与供给商和产品价钱相关联的职能。
物流部要紧负责制定公司物流竞争、进展战略及运作策略、持续优化公司
物流治理体系及物流供给链、协助采购部制定供给商的供货比例及制定供给商
的淘汰方案;各类车型产品生产所需配套件定货打算的编制、定单下达和相应
的物料跟催。
同时,物流部依照简单化、稳固化、系统化的原那么进行了专业分
工、集中治理。
如此,就将过去由采购执行的打算申请、采购打算、采购定单、定单跟催、
到货接收等环节统一归并到物流部,物流部对物流仓库进行了重组,将过去的
20多种不同仓库治理统一为整车库、零配件库、原辅材料库、和发动机库,统
一进行物资的调配和治理。
并实现了由过去的小采购、小物流向大物流、大采
购的转变。
另外,在终端销售方面,也将过去售后返款更改成56家一级专营公司买断
销售的方式,强化了”三位一体“直销网络建设,加速资金流回流的同时,通过
销售公司直接面向客户也加深了与终端客户的联系。
2003年,江铃再次进行了供给链治理模式上的采购优化。
第一,江铃将原火各分公司采购功能组,如公司采购部、五十铃公司采购
部、车架厂采购科、车身厂采购科,归并成立了江铃公司采购中心。
新成立的
采购中心要紧承担股分公司和各分厂所有生产性和非生产性产品的相关产品和
零件的采购任务和开发采购策略,并将采购的工作重点转向为选择和评判供给
商,新的供给商开发,新产品的寻源采购,签定和治理商务协议,治理价值分
析活动,保障公司在采购本钱上的优势,制定相应采购流程和制度,参与公司
自制和外购的决策,提高采购效率操纵和识别采购风险。
通过采购中心的集中
采购,公司在采购方面取得了规模经济的益处,提高了买方地位,有利于降低
采购本钱,容易实现物料标准化,统一供给商联系和采购标准,更有利于专业
分工和专业技术的进展。
基于汽车采购物资的特点,采购中心按采购物质分为生产性采购部和非生
产性采购部。
生产性采购部负责整车产品零部件和原辅材料负责生产性产品的
供给商选点、定价、签定合同,依照汽车零部件的属性分为原辅材料组、电器
组、内外饰组、底盘组、发动机组、车身组。
非生产性采购部采购包括技术服
务支持等无法直接取得实物和设备工装、备品备件等价钱随市场供求关系随时
转变的产品,非生产性产品的需求部门都是公司内部的职能部门,对内部需求
的甄别挑选能够对内部本钱进行操纵,非生产性产品要紧实行的是“公布、公
平、公正”的招投标工作来进行供给商的确认。
同时非生产性采购还包括零星
采购,这种供给商是临时性的为主,主若是知足公司临时性需求或紧急需求。
另外,在采购中心,还设立了相关的采购支撑部门,如,采购策划部要紧
负责采购项目治理和组织制定项目国产化采购策略,供给商进展部(STA)负责
参与生产性产品供给商的初审,推荐潜在供给商,主导供给商深切评审,新产
品供给商技术支持,投产产品的质量治理和合格供给商的评定等。
本钱分析
部(costestimate)负责制定生产性产品的标准价,本钱分析与统计,和审
核非生产性产品的价钱,负责编制与跟踪生产性产品年度降价打算。
综合治理
部负责采购中心工作打算的制定和检查,编制生产性产品年度定货清单与打算,
流程和系统供给商信息及价钱的保护治理。
第二,在物流方面也进行了调整。
物流部设有供给链治理科,要紧负责编
制并下达公司量产配套件的定货打算并对供给商交货绩效进行评估,负责运行
及保护物料治理系统,编制并发布生产原、辅材料及非生产用物料需求打算。
这是隶属于江铃物流部但唯一和采购相关联的的科室。
物流部的其它科室及其
职责如下:
物流计划科负责同步化物流推动、包装容器标准化与持续改良、物
流系统开发;3PL治理科催促外包方将整车保质保量如期运达;前期计划科负
责保护全顺产品中所有己投产的整车车型和特殊定单车型的清单和股分公司
所有库存治理的原辅料的物料编码保护:
负责和谐与操纵上述清单保护工作过
程中发生工程设计变更时的切换;库存操纵科负责编制库存操纵打算,监督库
存操纵状况,制订循环清点打算并组织循环清点的进行,并负责积存呆废料的
核销申请工作;综合治理科负责本部门的财务、统计、核算工作,本部门的人
力资源治理工作和负责本部门员工的工资、奖金、劳保用品的发放:
综合仓
库负责物料的接收、贮存、保管、发放工作,负责编制、上报本仓库物料库存
实物、资金的各类报表;打算统筹科负责编制与调整股分公司内部,包括个专
业厂的主生产打算,负责组织产销和谐会。
通过以上改革,江铃形成了如图3一4
的采购物流治理构架。
通过基于供给链治理模式的调整和改革,江铃的采购物流运作方式如图3一5
所示。
当有销售定单输入时,销害打算会转变成生产定单,生产定单结合系统
运作和匹配会分解为每一个产品的采购打算,不同种类的产品依据其物料供给方
式的不同,将其分为生产制造物料需求(MRP)打算物料、按时到货(JIT)计
划物料、直供线边物料、月到货物料:
定单发布方式包括供给商发布系统(S尺S)
发布,和系统外人工发布两种,通过供给商网站与供给商分享具体需求。
入
库方式分为依照SRS系统的货运单扫描入库、直接货运单扫描入库与直供线边
三种方式。
物料的发放采纳移库倒冲的方式,包括依照生产配件打包配送(K工T)
方式的投料与打算外出库等。
与供给商的结算分为按实结算与下线结算两种,
都采取月结的方式。
由于生产型产品是采购的主体,2020年的采购金额占总金额的85%左右,
是效劳于终端客户的价值表现,这种产品的供给商一旦选定将维持稳固,而订
单依照终端销量的情形,尽管有所波动但相对平稳,而且价钱也一样是按年度
进行结算。
为此,公司开发利用了生产性产品的供给商寻源流程(万Q)来确
定供给商,它要紧包括六大时期:
RFQ前期预备、孙Q的发放、疑问与解答、
盯Q的确认、供给商的确信和商务文件的签署。
通过这种标准流程和透明化、
标准化工作的实施,使供给商的选择工作取得了专门好的操纵,推动了公司采购
战略和供给商的策略的落实,为公司快速决策供给商提供支持,也为进一步的
供给商治理打下扎实的基础。
另外,江铃每一年年初召开全部供给商大会,对往年的采购、物流、质量、
新产品开发状况进行总结,并对新一年的公司进展情形进行展望。
同时,供给
商进展部还组织相关部门对过去一年供给商的综合表现进行评分,由各相关职
能部门对产品开发、物流、质量等方面别离汇总供给商的表现,并按百分制为
每一个供给商打分,供给商进展部最终依照评分将供给商分为A、B、C、D四个
品级,D级供给商将优先淘汰,而A级供给商将被评为优秀供给商进行奖励。
江铃采购治理存在的问题
经太长时刻的运做,江铃在采购治理方面积存了丰硕的运作体会,也成立
了一套完善的与采购相关的流程和制度。
可是咱们也应该看到江铃的采购治理
还相对粗旷,人为干与比较多;同时系统和部门之间的彼此阻碍,降低了整体
效率和对顾客响应的速度。
随着产量的上升,采购治理的压力将慢慢增大。
具
体来讲,江铃在采购治理方面还存在以下的不足:
第一,打算的及时性与准确性低。
由于定单等基础数据的不完备,如在采
购物料治理系统(QAD)中缺乏物料的完整清单(BOM)等因素,公司的物料
需求打算(M即)的运行需要人工的打算与干与,一方面通过人为进行运算
M对准确度不高,很多生产与采购相关的参数无法在运算时加以参考,如最小
采购批量,最小包装量等,也无法进行交货期的评审,平安库存的水平只能靠
体会得出。
另一方面,人工计算的时刻要求太长,无法在有效时刻内完成所有
物料需求的计算。
而且,关于紧急的销售定单的要求,也无法快速响应取得物
料,的准确需求。
第二,平安库存水平较高。
由于所有物料需求的计算都是物流部门通过人
工进行,无法给予数量的准确计算。
因此,为了幸免发生物料断货阻碍生产的
情形,就需要备货比平常所需量更多的库存以知足生产的突然转变。
而且,当
前情形也存在用仓库的平安库存知足需求部门正常需求的情形。
但由于产品设
变较多,必然造成部份产品由于备货较多而无法消耗,造成了公司和供给商不
必要的浪费,也增加了公司的本钱。
第三,在物料需求的供给环节上,缺乏对物料需求部门的考核机制。
由于
采购与物流部门的职责在于对物料需求部门需要的物料进行快速响应,在规定
时刻进行供给,知足生产需要,因此关于采购部门与物流部门存在考核的要求。
可是由于在实际生产进程中,采购回的物料由于需求变更或工程设计变更的调
整造成库存物资积存、呆滞,会对库存本钱与资金借用造成压力。
因此,为了
减低库存水平,也需要对物料需求部门的需求达到率进行考核。
第四,业务流程不标准,操作随意性大。
在一些物料的收货进程中,由于
无法在之前确信相应的采购数量,只能临时确信物料的到货数量,待供给商送
货到时,仓库先做入库动作随后再补定单。
这种情形容易造成所有的收货动作
都无法提早预估,也无法对供给商给出以后一段时刻的明确需求数量,很容易
造成断货或供给不及时等情形,也使流程上的管控失去了意义。
第五,供给商开发进程缺少有效监控,与供给商沟通和信息处置的效率太
低。
项目治理零件数量上千个,工作复杂,开发难度大,意外较多,阻碍开发
投产的节点,关于项目进展缺少监控手腕。
需要人工监督确保零件开发打算满
足项目车型开发打算,最终结果是为确保产品开发正常进行治理人员慢慢增多,
加大了人工本钱。
第六,质量治理结果作为供给商绩效重要一环,但供给商绩效治理缸少可
靠的数据支持,年度绩效都是由各部门依照数据手工统计为主,必然存在由于
人工干与造成的数据失真,无法令供给商信服,也不能真实反映供给商的绩效
表现。
第七,尽管形成了供给商评判体系和潜在供给商制度,也具有了必然的建
立供给商战略的理论,但供给商的整体选择策略还不完善,每一个零件的采购策
略尚未形成,缺少高效的循源方式,最终供给商数量愈来愈多,每一个供给商
的产值并无随产量增加新项目增多而加大,没有形成规模优势,最终阻碍了
产品本钱和供给商配合的踊跃性。
第八,缺少对本钱组成明细的治理,本钱转变难以追踪,询价中的价钱信
息没有积存成采购部门的知识。
研发时期缺少采购和供给商的及时介入,造成
目标本钱难以操纵。
第4章江铃采购治理的优化设计
供给商治理优化设计
供给商的开发与选择
供给商的开发与选择是整个采购治理体系的核心内容,也是采购部门业绩
表现的关键,最终反映的是公司关于供给链有效性掌控的程度。
供给商开发与
选择的进程一样包括有:
市场潜在供给商分析,潜在供给商评审,询价和报价,
合同条款的评估,最终供给商的确信。
由于供给商开发与选择与项目治理密不可分,供给商选择是支撑项目治理
的关键,项目是不是成功绝大部份取决于供给商的选择;优秀供给商的初期和全
方位的介入将推动新项目的开发向更高更好本钱最优的方式前进;而项目的成
功必将验证优秀供给商的介入,必将推动世界级供给商平台的成立和更新,也
最终将培育全世界供给链的竞争能力。
供给商开发与选择与项目治理关系如图4一1
所示。
若是评分结果低于55将不推荐进行后续报价工作,介于56到74意味着供
应商整体能力达到了必然的水平能够继续报价,但需要提交改良打算和进一步
的深切评审,大于等于75的供给商指产品的生产开发和操纵进程完全符合江铃
的产品开发要求,能够继续报价。
第二步,是RFQ文件的发放和供给商的预备工作,要紧为采购员将预备好
的技术文件、商务文件进行打包,并传递到供给商的进程。
供给商应在同意到
报价邀请后反馈确认回执和成立项目小组平台。
第三步,是供给商价钱确信的关键,他包括供给商报价分析和供给商工程
分析两大部份。
供给商报价分析包括以下四个步骤:
供给商对报价需求的明白得,
供给商依照明白得提出报价方面存在的问题,供给商针对报价产品提交价值分析
与价值工程的提议,供给商提交知足项目进度的打算。
供给商工程分析包括三
大块:
供给商对产品工程的明白得,供给商提出工程方面存在的问题,供给商针
对明白得的工程和工艺提出改良提议,并通过产品确认是不是知足产品要求。
第四步,是盯Q的初步确认和反馈。
供给商需按时递交电子加密的反馈产
品报价和产品的开发打算,确保产品模具件能知足项目时刻打算要求。
产品报
价的明细项一样需要包括:
入口或国产材料价值明细、模具和设计开发验证成
本明细、材料本钱、其它治理费用明细、物流本钱明细(包括了包装/运输/及时
供货)、年度本钱下降打算、其他间接费用。
在现在供给商进展部STA将启动
针对供给商现场能力的深切评审工作,深切评审将针对供给商生产现场的进程
能力表现进行评估和评分。
sTA评审的重点集中在体系运行、质量表现、APQP
(产品质量前期策划)、变更治理、分供方治理、进程操纵、物流治理、产能管
理八大方面16个问题评估区域Q。
最终综合评判品级CL为五级从A到E,具
体别离参见图4一5综合评判品级说明。
综合评判的公式能够用公式表述
员会进行别离的审核和推荐,最终在采购执行委员会取得最终的供给商确信。
采购执行委员会要紧由如图4一6成员组成。
采购员将汇总各供给商的报价状况
和STA对供给商评审的结果再结合工程的评判进行汇总.若是洪应商处于综合
评分C级以上,而且工程评判知足项目要求和时刻节点要求,那么进入最终的价
格评判时期,价钱评判的重点是产品单价、年度降价预估和模具费用综合与汽
车的全生命周期产品估价模型进行比较,若是供给商价钱优于本钱分析提供的
目标价钱那么确信为最终供给商。
关于未达到目标价的产品将利用目标价与供给
商一路定厂,此价钱将作为后续产品开发的目标,供给商将在项目开发有限的
时刻里通过、叭八/E价值量分析来如何达到或低于目标价。
第七步,供给商确信以后的一系列采购商务文件的签署并启动供给商模具
等后续工作,咱们需要供给商对采购通用条款、品牌爱惜协议、产品开发价钱
协议ESTA、采购定单和合同进行签字盖章确认并两边留存。
供给商在取得授
权后能够开始相应的设计生产制造预备工作。
江铃供给商治理与评判
供给商治理的内容包括供给商年度绩效评判和供给商日常治理保护。
随着供给商的确信,供给商的治理工作转入了正常的治理流程。
供给商需
要在产品的开发、本钱、交货、质量和公司的产品、采购、物流、质管部门分
别接触并彼此配合。
与各个部门配合的程度和供给商的表现将阻碍到供给商年
度评判的结果。
采购的要紧工作将演变成了和供给商合作关系的保护者。
采购
需要推动供给商提升产品开发、物流交货和产品质量,并通过对供给商的评判
的年度汇总来对供给商的表现进行分类,这也决定了采购将主导供给商的最终
治理和评判。
关于非生产性采购的这种物品,本文以为应该多采纳ABC分类治理法,具
体见图4一7。
非生产性产品分类从价值的角度来考量,采购物质的价值分高、
中、低三种,关于A类价值量高的产品,对应的策略,可采纳针对重点供给商
的招投标方式进行,通过市场招标来取得合理的价钱,并经公司执行委员会批
准;关于B类中价值量的产品,采购策略要利用目录采购的方式。
目录采购是
指依据金额的多少,先确信两到三家供给商,在供给商处固定采购一些目录的
产品。
目录供给商一年审核一次资质,目录产品的价钱依照市场原那么由本钱分
析和供给商一同确认,或每一个月变更或每一年变更一次,若是显现采购价钱与
市场价钱显现重大出入时,将当即取消目录供给商资格。
目录采购的最终审批
由采购治理委员会完成。
而关于C类低价值的的物资,那么依照市场本钱和需求
情形进行定点或非定点密封报价原那么进行,实行最低价钱中标,这种产品由采
购总裁负责最后审批。
有了搜集的数据,能够运用标杆本钱分析法、回归模型分析法、零基
准本钱分析法、运算机辅助分析法QWEST和业务基准本钱分析法进行进一
步的本钱分析,为后续产品本钱优化和新产品本钱目标设定提供参考。
下
面以零基准本钱分析法做进一步说明。
零基准法要紧针对没有参考的产品
做本钱估量。
对要紧产品都应设立零基准本钱模型,在输入边界条件后如
原材料清单、要紧生产进程,系统将自动计算出产品的ZBE零基准的本钱
模型,然后,依据零基准模型与供给商报价进行比较,比对并了解供给商
报价的基准,同时按各供给商本地的人工费率、经济条件、技术条件和设
备状态调整零基准,使他更接近供给商的实际状态,找出调整后的零基准
与供给商报价存在差距,这确实是本钱降低的机遇。
依照对各供给商报价的
各要素继续进行本钱分析和优化,结合供给商的技术生产和劳动效率提出
改良意见,最终支持采购员完成最后的价钱谈判,达到项目本钱的要求。
供给链本钱操纵应具有必然的针对性,应将本钱治理的重点放在对供
应链整体本钱和竞争优势起关键作用的环节上,对关键点投入更多的生产
资料·以保证产品特色和优势;而关于一样性乃至能够省去的环节那么要严格
操纵本钱,以期取得股东价值的最大化。
在本钱治理方面,江铃必需应付
为了竞争市场份额而慢慢增加的营销费用,同时也要应付持续增加的原材
料价钱和由于法规要求带来的本钱上升的压力。
对产品本钱的熟悉需要由过去单纯考查单价转为考查总拥有本钱,利
用系统实现复杂模型计算。
而总拥有本钱需要考虑如下几个方面的本钱因
素:
1)年度采购打算,依照零部件所用车型、每车用量和车型选配生
产计划计算零件采购打算;2)物料本钱与物流本钱,零部件出厂价,零
部件物流本钱,包括包装、排序和运费;3)年度降价打算,在不同时刻
时期的采购模式:
CDK、LC,供给商年度降价打算;4)投资本钱,模具投
资本钱和其他产品研发投资本钱。
同时也应注重在产品开发设计时期就着力于操纵本钱。
随着供给商在
启动前就介入新项目的产品开发,对本钱操纵的要求和能力也愈来愈高,
对本钱操纵的准确性也愈来愈高。
图4一13显示,产品本钱的阻碍力随产品
开发向生产时期的延伸而下降。
从图中能够看出,设计时期将确认70%左
右的本钱,随着采购策略的制定90%左右的产品本钱就此确信了。
从治理
的角度来看,工作重点应该放在产品开发时期。
关于江铃的采购策略,本文以为需要进行如下的优化提升:
l)与供给商成立战略伙伴关系。
江铃应与具有综合竞争能力的国际、国内
优秀供给商成立互惠互利的长期稳固的战略合作伙伴关系。
与供给商成立战略
合作伙伴关系和协作机制意味着与取得了稳固的货源,同时将取得更多的技术
支持,产品的市场压力将由采购和供给商一路分享和面对。
江铃公司早先的战
略是知足生产,一个产品有一个到多个供给商,各供给商为了取得较大份额,
纷纷降价乃至低于本钱价,这无益于供给商的进展也最终损害了江铃的利益。
随着中国供给商和整车厂的不断成熟,企业间彼此依托的程度也加大了。
江铃
需要主动舍弃对供给商品级低和不靠得住的传统敌对观点,在价值链上寻觅能够
与供给商协作互补的领域。
针对关键件和产品开发的黑匣子工程的产品,主动
与相关供给商协商成立战略伙伴关系,并极力邀请供给商来江铃投资固化合作
关系。
2)推动全世界采购和系统采购与国产化并行。
在互信合作的基础上,江铃应
该推动产品的自主创新及关键零部件的全世界化、国产化和模块化工作,降低供
应链本钱。
经济全世界化专门是供给链全世界化,对采购的要求愈来愈高,采购不
是简单买来廉价东西就能够够了,要维持产品技术领先本钱领先。
要依托福特技
术和资源的支持,率先走出去实施全世界一体化供给链,通过全世界资源的合理分
配,采购符合世界的产业格局的产品。
但由于全世界一体化供给链面临以下地缘政治、物流、客户、供给商和财务
等五点风险,见图4一19全世界供给链一体化风险,随着江铃产量的上升并一举超
越商用车经济产量,同时应该提升产品的自主创新及关键零部件国产化的采购
战略。
配合战略合作伙伴的共赢策略,踊跃与供给商一路合作进行产品的自主
创新和本地化探讨。
进行审核和认证。
依照先进的精益生产及清洁生产的要求治理供给商的生产过
程。
同时还应该和供给商一路合作研发推行高能效、环保型、节约型设备技术
和工艺。
成立江铃绿色采购目录和清单,对纳入清单的产品和厂商优先采购,
对违背国家规定的供给商将纳入黑名单,禁止采购。
采购信息系统提升
目前,领先的企业已经采纳先进的软件工具对供给链进行操纵和治理。
典
型的应用系统由三个模块组成:
需求枢纽(hub)、供给枢纽和物流枢纽。
这三
个模块组成一个门户站点,系统地搜集、处置、分析和显示实时数据,向公司
提供运营透明度,对库存、需求、定单履行和运输的操纵。
通过整合和同步来
自三个模块的数据,系统中制造出一个“虚拟”供给链环境,产生最优化的模
拟结果,帮忙公司进行特例治理、风险减缓、库存打算和资产部署的决策,并
支持公司与供给链合作伙伴之间的基于Web的协作。
软件应用不仅会提高供给链
效率和客户保留率,而且会带来显著的本钱节约〔35」.
江铃汽车是汽车行业率先实现信息化的公司,早在20世纪90年代就引入了
QAD系统来作为核心平台的信息系统应用架构,通过量年进展江铃目前形成了以
QAD为供给链信息系统核心的,多系统业务组成,各系统与QAD系统进行接口,
实现数据共享,目前江铃汽车信息系统整体架构如以下图4一20。
目前江铃已经拥有的系统有QAD以尸负责采购治理、生产治理、库存治理、
销售治理,和辅助的单独开发的供给商关系系统(SRS)、入口件治理系统(Ford
CMM53)、物料质量治理系统(QMS)、零配件自动化立体仓库系统(WMS)、供
应商治理
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