金大陆集团组织管理手册讨论稿0814.docx
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金大陆集团组织管理手册讨论稿0814
安徽金大陆集团
组织管理手册(讨论稿)
上海攀成德企业管理顾问有限公司
2006年8月
第一部分、手册说明
本手册用以说明金大陆集团的组织关系、部门职责、岗位职责和责权关系,是金大陆集团组织管理的基本文件。
它一共包括五个部分:
1.组织设计的基本思路:
本部分阐明了金大陆集团现阶段组织设计的基本思想,包括组织结构选择的思路、管理模式和运作模式选择的思路等。
2.组织概述:
本部分是组织结构图和职能的概述,通过组织结构图阐述了集团和房地产事业部各部门之间关系。
3.部门职责:
本部分主要阐述各部门的使命,主要的职能与职责。
4.岗位说明书:
本部分详细描述了各岗位的基本信息、上下级关系、主要的职权、内外沟通关系、能力素质要求等。
5.附录:
关键权责分配表,把房地产事业部各部门的一些关键权责进行汇总,这些权责的分配已经在房地产各业务流程中进行了描述。
本手册是金大陆集团组织管理的基本文件,当组织结构、部门设置、岗位设置和权责设计或业务流程发生变化时,应及时修订本手册。
第二部分、组织设计基本思路
●组织设计的基本原则
▪反应企业战略的原则
组织设计的基本出发点是为了实现企业战略,因此组织设计时要考虑市场定位、客户价值及核心竞争能力等多项因素。
金大陆长期战略发展方向为房地产和医药业务共同发展。
目前房地产业务定位为区域开发商,拟以合肥为中心,辐射安徽境内,利用金大陆集团的资源与品牌优势实现快速发展。
因此在组织设计中必须考虑未来模式要以房地产和医药业务共同发展的特点来设立,同时房地产业务要兼顾多区域、多项目运作。
▪体现行业特点的原则
房地产业是一个资源整合型的行业,整个价值链上有大量的环节是采用外包或借助专业公司的力量来完成,而且它具有项目型的特点,集团的房地产业务运作是有一个个具体的项目组成,同时集团运作时会牵涉到大量资金和其他资源的管理,具有很高的风险,因此在组织设计时要充分考虑这些因素。
▪优化业务流程的原则
组织设计时,充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅,组织架构是部门职能的集合,在部门设计与职能分配将优先考虑业务流程的顺畅与合理,这一基本原则在从项目决策、项目策划、设计到施工管理、营销管理和服务的各流程中充分体现,尽可能使流程的关键环节由专业部门完成,需要多方协调的环节尽量减少。
▪促进管理绩效的原则
组织设计要能促进管理绩效,因此在部门、岗位的职能与职责设计上尽可能的清晰和专业化,减少多头负责。
▪提高运作效率的原则
为提高管理效率,组织设计时尽量扁平化,授权充分,减少责任重叠,在集团总部机构设置时基本上采取三层的简单机构,同时对不同的职责范围在总部和事业部之间采用分层次授权的方法,包括各类方案的审核权限、采购权限、成本管理权限等,尽量减少责任的重叠。
●管控模式的选择
根据金大陆集团多元化经营的实际情况和房地产行业的特点,金大陆集团采用事业部制的组织模式,管控模式涉及到三个层面,其中,集团总部对房地产事业部采用战略导向管控模式,房地产事业部对项目部/项目公司采用操作导向管控模式,这种三个层面的管控模式是组织结构设置与职能分配的基础。
有关管控模式的详细内容请参看金大陆集团管控模式。
▪管控模式的定义
所谓管控模式是指一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统,它是集团总部对职能部门和事业部管理的基本框架,也是房地产事业部对项目部/项目公司管理的基本框架。
它通常会定义集团总部与事业部的定位、集团总部和事业部的运作模式、关键的权责分配与重要的管理控制手段;同样,会定义房地产事业部与项目部/项目公司的定位、运作模式、关键的权责分配与重要的管理控制手段。
通常总部对事业部,事业部对项目部/项目公司的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种,财务管控型通过资本纽带,依靠集团治理结构,以财务指标进行管理和考核,在组织上总部不设具体业务部门;战略管控型依靠集团战略规划进行管理和考核,通过财务控制、战略规划与控制和人力资源管理等手段进行管控,在组织上总部不设具体业务部门;操作管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,直接对重要的关节操作管理,总部设置专门的业务部门。
▪金大陆集团管控摸式
由于金大陆集团的无关多元化经营特点,集团总部对事业部采用战略导向型的管控模式。
在这种管控模式下,集团总部定位为规划、监控与服务平台,和战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理中心,事业部作为独立的业务单元和利润中心,有着相对独立的运作职能和较多的决策权。
集团总部采用战略性指标对事业部的运作结果进行考评。
集团的房地产开发业务,急需在房地产事业部形成专业能力以及房地产业固有的高风险等特点决定了房地产事业部对项目部/项目公司采用操作导向型的管控模式。
在这种管控模式下,房地产事业部定位为房地产业务运营中心,对所有的房地产开发项目的整体业绩负责;项目部/项目公司定位房地产开发的任务中心,为房地产开发项目的生产制造部门,对项目的进度、质量、安全和建安成本负责,项目公司同时对项目的营销负责。
●运作模式的选择
房地产集团通常会采用职能制、矩阵制、总部+项目公司、集团总部+区域公司+项目公司、事业部制五种运作模式。
由于金大陆集团无关多元化经营和房地产业务多区域、多项目的特点,金大陆集团采用事业部制的运作模式,房地产事业部和项目部/项目公司之间采用矩阵式管理的运作模式。
这种矩阵式管理的运作模式是流程设计的重要原则。
在矩阵式管理模式下,我们将强化项目总经理/项目公司总经理的职能,在强调项目完整独立运作的同时,强化房地产事业部的专业整合能力。
在矩阵制的管理模式下,项目总经理/项目公司总经理负责对项目工程进度、质量、安全以及建安成本的管理,各业务职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向协调,房地产事业部以项目计划为前驱动而不是事业部业务职能部门任务驱动的模式运作。
组织结构的设计和职能的分配将基于上述的基本原则和模式的选择。
第三部分、职能架构概述
●金大陆集团组织结构图
●房地产事业部组织结构图
注:
实线代表业务管理,虚线代表业务指导
●组织职能架构概述
▪职能架构框架
职能构架是实现顺畅的集团总部、事业部和项目部/项目公司管理的前提。
架构包括三个层次:
集团总部职能部门:
指对各事业部进行支持服务和监督的公共平台,在金大陆集团,下列部门被定义为集团总部职能部门:
总裁办、人力资源中心、财务中心、审计监察部。
房地产事业部业务职能部门:
指该部门与房地产项目的进度质量成本关联度较大的部门,包括发展部、规划设计部、工程管理部、招标采购部、成本控制部、营销策划部、物业管理部。
项目部/项目公司:
纳入房地产事业部管理框架下的项目部和下属项目公司。
在集团对事业部的战略导向型管控模式下,集团总部职能部门对房地产事业部以职能服务和监督为主。
在房地产事业部对项目部/项目公司的矩阵制管理框架下,房地产事业部业务职能部门具有职能管理和职能服务的角色,在项目目标的实现方面承担职能管理角色,在为项目配套的如设计、报批报建、各类业务办理等方面承担职能服务角色。
▪集团总部、房地产事业部和项目部/项目公司关键权责划分框架
集团总部、房地产事业部和项目部/项目公司的关键权责划分是业务流程设计的主要依据之一,也是实现集团总部和房地产事业部对项目部/项目公司有效管控的重要内容之一,具体权责的划分请参看附录。
附录:
房地产业务关键权责体系
说明:
1、本权限审批体系是将房地产业务方面的重要事项抽取出来,没有全部罗列,详细的权限审批设置将在流程文件中阐述
2、本权限审批体系包括:
业务授权
根据集团管控模式,集团和房地产事业部分别拥有相关关键业务环节的控制权
3、相关名词解释:
主持
主导、协调完成某项工作
指导
提供专业意见和支持,使之完成任务
监督
察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务,并督促其完成任务
审核
检查工作成果及建议,报上级批准
审批
终审下属工作成果及建议,并作出决定
执行
按照既定程序,负责完成某项工作
拟订
结合实际情况独立完成某个方案或计划,报上级批准
备案
保存相关工作的资料,知晓相应情况
建议
向上级或集体提出个人主张,必要时需要提交方案
参与
与别人共同完成某项工作,活动中处于平等地位
协助
配合别人完成某项工作,活动中处于从属地位
1.研发拓展
项目公司
项目部
房地产事业部
集团总部
营销部
工程部
发展部
规划设计部
成本控制部
营销策划部
总经理
审计监察部
总裁
1.1项目拓展与定位策划
重要地块筛选
建议
审核
审批
初步可研
参与
参与
参与
参与
主持
审核
审批
项目可行性研究报告
参与
主持
参与
参与
参与
审核
审批
合同洽谈
主持
参与
参与
签订合同
协助
主持
审批
项目报批报建
执行
执行
执行
执行
执行
监督
2.规划设计
项目公司
项目部
房地产事业部
集团总部
营销部
工程部
发展部
规划设计部
招标采购部
成本控制部
营销策划部
工程管理部
物业管理部
总经理
财务中心
审计监察部
总裁
2.1计划管理
设计计划制定
拟定
审批
一般性设计计划变更
拟定
审批
2.2设计单位管理
勘查设计类承包商信息库建立
主持
参与
参与
审核
监督
审批
设计单位选择(名单内)
主持
参与
监督
审批
监督
监督
设计单位选择(名单外)
主持
参与
监督
审核
监督
审批
2.3规划设计
方案设计
参与
参与
参与
参与
主持
参与
参与
参与
参与
审核
审批
扩初设计
参与
参与
参与
参与
主持
参与
参与
参与
参与
审批
备案
施工图设计
参与
参与
参与
参与
主持
参与
参与
参与
参与
审批
备案
景观设计
参与
参与
参与
主持
参与
参与
参与
参与
审核
审批
卖场(售楼中心等)及样板房设计
参与
参与
参与
主持
参与
参与
参与
参与
审核
审批
2.4成本管理
设计限额确定
参与
主持
审核
监督
监督
审批
设计限额调整(浮动范围内)
拟定
主持
审批
监督
设计限额调整(浮动范围外)
拟定
主持
审核
监督
审批
3.工程管理
项目公司
项目部
房地产事业部
集团总部
工程部
发展部
规划设计部
招标采购部
成本控制部
营销策划部
工程管理部
物业管理部
总经理
财务中心
审计监察部
总裁
3.1计划管理
项目关键节点计划
参与
参与
参与
参与
参与
参与
参与
主持
参与
审核
审批
重大计划变更
参与
主持
参与
参与
参与
参与
参与
主持
参与
审核
审批
工程计划制定
拟定
拟定
参与
审批
一般性工程计划变更
拟定
拟定
参与
审批
3.2过程管理
重大变更
参与
参与
主持
审核
参与
审核
参与
审核
审批
一般变更
参与
参与
主持
审核
参与
审核
参与
审批
工程内部验收
主持
主持
参与
参与
参与
审批
3.3成本管理
建安目标成本确定
参与
参与
主持
审核
监督
监督
审批
目标成本调整
拟定
拟定
审核
审核
监督
审批
现场签证(项目管理部门权限范围内)
主持
主持
审核
审核
备案
监督
现场签证(事业部总经理权限范围内)
主持
主持
审核
审核
审批
监督
现场签证(事业部总经理权限范围外)
主持
主持
审核
审核
审核
监督
审批
工程付款
拟定
拟定
审核
审核
审核
审核
监督
审批
3.4采购管理
3.4.1材料设备供应商管理
供应商和材料设备信息库建立
参与
参与
参与
主持
参与
审核
监督
审批
材料设备供应商选择(名单内)
参与
参与
参与
主持
监督
审批
监督
监督
材料设备供应商选择(名单外)
参与
参与
参与
主持
监督
审核
监督
审批
3.4.2施工类承包商管理
施工类承包商信息库建立
主持
主持
参与
参与
审核
监督
审批
施工类承包商选择(名单内)
主持
主持
参与
监督
审核
监督
监督
施工类承包商选择(名单外)
主持
主持
参与
监督
审核
监督
审批
4.营销客服
项目公司
项目部
房地产事业部
集团总部
工程部
营销部
发展部
规划设计部
招标采购部
成本控制部
营销策划部
工程管理部
物业管理部
总经理
财务中心
审计监察部
总裁
4.1管理计划
营销计划制定
参与
拟定
审核
审批
一般性营销计划变更
参与
拟定
审批
4.1品牌管理
房地产业务品牌建设和推广方案
执行
建议
审核
审批
重大对外公关宣传活动
执行
建议
审核
审批
4.2营销管理
产品定位
参与
参与
参与
参与
参与
主持
参与
参与
审核
审批
项目营销工作方案
执行
主持
审核
审批
销售代理、广告公司公司招投标
参与
监督
主持
审核
监督
审批
项目销售计划与销售政策
执行
主持
审核
审批
4.3成本管理
营销费用确定
参与
主持
参与
审核
监督
审批
营销费用调整(浮动范围内)
参与
审核
拟定
审批
监督
营销费用调整(浮动范围外)
参与
审核
拟定
审核
监督
审批
项目决算
参与
参与
参与
参与
参与
参与
主持
参与
参与
参与
审核
监督
监督
审批
4.4产品定价
开盘时产品定价
执行
拟定
审核
监督
审批
价格调整(范围内)
执行
拟定
审批
监督
价格调整(范围外)
执行
拟定
审核
监督
审批
4.5客户服务
重大客户投诉处理
协助
协助
协助
协助
协助
主持
参与
监督
监督
一般客户投诉处理
协助
协助
协助
协助
协助
主持
监督
监督
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