三月的天 娃娃的脸.docx

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三月的天娃娃的脸

三月的天娃娃的脸

１９９０年夏秋，蓉城成都市场上出现了件引人注目的事：

名闻遐尔，销路极好的百万牌蚊帐竟“走麦城”，滞销积压，而彩虹牌电热灭蚊器却在市场上占尽风流。

　　两种商品，同为避蚊，为什么在市场上一衰一盛，呈现出巨大的反差？

这已成为人们的议论的话题。

　　百万牌蚊帐是成都百万蚊帐有限公司生产经销的，这是一家个体企业，总经理是大名鼎鼎的“杨百万”－杨义安。

１９８０年，杨氏以５００元起家，凭着他的精明，办起了蚊帐作坊（后改为公司），自产自销精美实用的尼龙蚊帐和花边锦纶长丝蚊帐，“洁而雅，柔而实”的“百万”蚊帐很快在市场上走红。

１９８８年，销售总值５００万元，拥有资产１２０万元。

接着，杨氏挟勇而进，在全国最大的国营百货商店上海“一百”和北京王府井百货大楼占得一隅，设下“百万”蚊帐专柜。

那时，“百万”蚊帐销遍天下无敌手，连港澳报纸亦称他是“中国蚊帐大王”。

　　殊不知，市场像“三月的天，娃娃的脸”，说变就变。

前不久，当记者去“百万”公司采访，目睹的竟是萧条景象。

一位值班人员告诉记者，今夏以来，蚊帐“简直卖不动”。

不得已，公司从上月起停产了，１００多职工无活可干，只好每人发给一点生活费，回家休假待命。

值班人员　连声叹息：

“唉，今天的旺季还比不上往年的淡季。

”

　　是人们的生活环境不再需要驱蚊避蚊了吗？

不是。

在“百万”蚊帐销售发愁时，成都电热器厂生产的彩虹牌电热灭蚊器却凯歌高奏，涌进知千家万户，产量和质量夺得全国同行业桂冠。

　　在成都电热器厂，虽冬季来临，记者看到的却是红火的生产场面。

刘荣富厂长说：

“根据这几年的经验，若不乘淡季多生产一些发往全国各地储备，来年旺季一到就忙不过来。

”

　　８年前，这家成都轻工局所属企业面临崩溃。

厂长刘荣富没有退缩，发动全厂４００名职工出主意，想办法，千方百计调动科技人员积极性，决定开发中小型家用新产品。

经科技人员紧张攻关，１９８７年４月灭蚊器试制成功，厂里又从日本引进了灭蚊药片生产线。

　　“彩虹”电热灭蚊器一投放市场，就以其神效，价廉，使用方便大受欢迎，当年就销出２５万个，灭蚊药片６０万盒。

工厂乘胜前进，增加花色８０多个，进一步改进功能，销量直线上升，９个月实现产值２８００万元，利润３５０万元。

同时，厂里又开发了电热毯、蒸气喷雾电熨斗、多用电热锅、液体电热蚊香和家用高档喷雾杀虫剂。

“彩虹”家庭成员浩浩荡荡开进市场。

工厂也一跃而为成都５５户大中型骨干企业之一。

　　市场真奇妙，它可以造就名牌，把它抬上九天，又可以疏远“宠儿”让它跌进低谷。

“百万”和“彩虹”的不同遭遇，似混沌，却清晰，它至少给人们两点启示。

　　其一，企业的经营应依据市场的变化，以消费者的需求为出发点。

“杨百万”的蚊帐真可谓“床上一朵花”，其产品挺进王府井、南京路，亦证明其人身手不凡。

尽管“杨百万”蚊帐在产品推陈出新上人未断“档”，却在避蚊模式上断了“代”。

此乃“杨百万”得了“近视”病。

其二，得消费者得天下。

彩虹人虽起步迟，却了解消费者的心思，大胆突破了传统避蚊模式，把“人蚊大战”从消极的“附守隔离”型，扩展到整个居室，大大提高了人活动范围，无帐缦之羁绊，无收启之麻烦。

能自由行动，谁愿去再受约束？

“彩虹”当然得天下。

市场风云变幻，竞争远未结束。

“彩虹”、“百万”都将面临新的考验。

思考题：

1.“百万”牌蚊帐的衰落与“彩虹”电子灭蚊器的兴盛说明了什么？

2.你同意案例中所概括的两点启示吗？

3.就案例中产品，消费者还有哪些需求没有满足？

可口可乐的二战传奇

二战期间，可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫下令以5美分一瓶的价格向服役军人兜售可乐。

再也找不到比这更便宜的顾客忠诚度了。

　　第二次世界大战给世界带来了巨大灾难，却给了可口可乐公司一只诺亚方舟。

他们大发战争之财，却被誉为爱国行为。

　　最廉价又最昂贵的饮料

　　1941年12月7日，日军突袭美国海军基地珍珠港，美国被直接卷入了世界大战的漩涡。

紧张的战事使可口可乐的经营陷入困境。

国内销售情况不佳，国外的销路更是一筹莫展。

可口可乐的第二任董事长罗伯特·伍德鲁夫焦虑万分。

　　正在“内外交困”的时候，伍德鲁夫的老同学班塞从战区给他打来电话。

伍德鲁夫说，“难得你还想着我啊？

”班塞却说了句让伍德鲁夫既伤心又感激的话：

“我不是想你，我是天天在想你的可口可乐。

”

　　班塞的一句话使伍德鲁夫心中豁然开朗：

如果前线的将士都能喝到可口可乐，那么当地的人自然也可以喝到这种饮料，这样销路还用发愁吗？

　　次日，伍德鲁夫发表特别声明：

“不管我国的军队在什么地方，也不管本公司要花多少成本，我们一定让每个军人只花5分钱就能买到一瓶可口可乐。

”

　　为此，可口可乐公司印刷了取名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子。

小册子强调：

由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是休闲饮料，而是生活的必需品了，与枪炮弹药同等重要。

　　可口可乐公司本想把装瓶的可口可乐直接出口，但是，尽管他们有特权，却还是没有办法享受军事船运的优先权。

伍德鲁夫设计出了另一套计划：

仿照美军使用脱水食物的方式，把可口可乐浓缩液装瓶输出，并设法在驻区设立装瓶厂。

可口可乐公司一共派遣了248人随军到国外。

尔后，这批人随军辗转，从新几内亚丛林到法国里维拉那的军官俱乐部，一共卖了100亿瓶可口可乐。

除了南北极以外，可口可乐在战时建立了64家装瓶厂。

　　为了方便，美国军方授予这些可口可乐代表“技术观察员”的假军职。

把可口可乐工厂的工人与修理飞机坦克的军人相提并论，的确有些不可思议。

但士兵以及军官们却都对这些技术观察员感激有加，因为正是这些人在他们大战激烈时送来了难忘的家乡味。

　　为了这5分钱一瓶的可口可乐，可口可乐公司也付出了沉重的代价。

技术观察员同军人一样承受着危险、死亡的恐惧。

据说，也有不少技术观察员献出了生命。

尽管可口可乐派出了大量随军技术观察员，但是可口可乐还是供不应求。

曾有一封大卫·爱德华由意大利写给弟弟的家书，时间是1944年。

“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。

在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。

”可口可乐激发了美国士兵的士气，同时也紧紧抓住了每一个士兵的心。

难怪伍德鲁夫后来感慨地说，可口可乐的真正黄金时代是在战争给人们带来灾难的时候。

特殊的公关

　　追求“月晕效应”与追求利润同等重要。

这是可口可乐人的一个根本共识。

在二战期间，可口可乐与不少名人结缘。

　　五星上将巴顿把一地窖可口可乐当作必需品，无论他转战何处，都要技术观察员跟着搬迁装瓶厂。

巴顿有次半开玩笑地说：

“我们应当把可口可乐送上前线，这样就不必用枪炮去打那些混蛋了。

”

　　更富有传奇色彩的是，伍德鲁夫与美国大英雄艾森豪威尔的密友关系也是在可口可乐的基础上建立起来的。

　　1945年6月19日，艾森豪威尔从战场凯旋归来，美国人为他们的英雄举行了一次丰盛的午宴。

在午宴之后，有人问艾森豪威尔将军是否还要点什么。

　　“给我来杯可口可乐好吗？

”艾森豪威尔笑容满面地脱口道。

　　一饮而尽后，艾森豪威尔严肃地说：

“我还有一个要求。

”

　　侍者肃立恭听，结果传入耳朵的却是：

“我还要一瓶可口可乐。

”

　　据说，可口可乐的观察员之所以能顺利进入军队，也是与艾森豪威尔分不开的。

1943年6月29日，艾森豪威尔在北非给美国军事幕僚长马歇尔发出急电：

“本军先行要求300万瓶可口可乐，以及每月可以生产两倍数量的完整装瓶，清洗封盖设备，请提供护航。

”

　　马歇尔马上执行电文，以比较圆滑的方式命令军事部：

“所列必需品和便利品必须以适当数量运往海外军团。

”

　　1944年初，马歇尔签署通报，特许各地指挥官提出建厂要求并可以直呼可口可乐，而不说“便利品”。

　　艾森豪威尔之所以同可口可乐的大老板关系亲密，除了二战期间对可口可乐的爱好外，还另有因素。

比如，他认为企业与政府应同心合作。

这足以平抚整个国家战后的紧张情绪，带来将近10年的满足感和显著的消费量。

　　伍德鲁夫终于在1952年将艾森豪威尔送进白宫，艾森豪威尔以压倒性的胜利当选总统。

　　树立可口可乐的爱国形象，恐怕是伍德鲁夫最成功的公关举措。

　　大战期间，公司以每本1毛钱的价格卖出成千上万册《了解战斗机》，当时的美国小孩几乎人手一册；同时出版《我们的祖国》，介绍美国的钢铁、木材、煤炭和农业生产情况。

可口可乐也是广播节目《胜利大游行》的赞助者，他们雇请了100多个乐队在全国各军基地演奏。

　　这些都不以打广告的形式出现，却取得了异常良好的广告效果。

　　从战场走向全世界

　　日军偷袭珍珠港，是世界大战的一个重要转折点，也是可口可乐史上的转折点。

大战使可口可乐遍行天下。

在二战以前，尽管伍德鲁夫千方百计想把可口可乐推广到全世界，但是在很长时间内，却只将它推广到加拿大、古巴、德国等有限的国家。

　　1948年，可口可乐公司的技术观察员开始陆续从美军占领区返回。

但是他们建立的工厂却留了下来，为战后的新发展奠定了坚实基础。

　　那时候，跨国的企业联营还处于萌芽状态，国际性的技术转让与合作，也仅仅在机械方面开始出现。

像饮料这样的一般消费品，转让技术和出卖制造权是没有先例的。

　　伍德鲁夫是一个喜欢用“新招”的人。

经过一番筹划，一个新名词出现了“利用当地的人力、财力、物力，开拓可口可乐的国外市场”。

这就是可口可乐公司的“当地主义”原则，也就是现在“本地化”策略。

　　主要的原则：

1、在当地设立公司，所有员工都用当地人；2、由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱；3、除可口可乐那“秘密配方”外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等等，都由当地人负责办理，总公司只提供技术服务；4、销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。

　　伍德鲁夫认为，“外国人对美国的崇拜不会一成不变，对美国货也不会永远迷信。

他们的爱国之心会逐渐加强，像饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量，很难在海外长期立足。

”

可口可乐作为一支社会力量，影响着不同的时代，而时代也影响着可口可乐。

可口可乐往往能抓住稍纵即逝的机会，更多地用行动去影响时代。

无论是在经济危机中，还是在两次世界大战中，可口可乐都参与其中，并扮演了重要的角色。

思考题：

1.可口可乐当时的营销成功给我们带来的启示是什么？

2.伍德鲁夫是如何摆脱二次打战和经济危机对可口可乐公司影响的？

3.伍德鲁夫的营销思想与传统的市场营销思想有何不同？

“小蓝帽”失落何方

20万户的设想，2000户网员的现实，两者竟相差百倍！

人们疑惑：

社区家电维修服务规范化、网络化应当有市场，为什么会失败呢？

1997年初，全国最大的单项社区服务网络——“小蓝帽”家电维修网络在武汉三镇建立，并向社会承诺：

交80元入网费，一年中消费者家庭任何家电发生故障，服务人员24小时内上门维修，只收取零配件成本费。

与此同时，武汉市农行300多家营业网点开办“小蓝帽”入网费代收业务。

一时间，“小蓝帽”成为社会关注的热点，几家媒体也做了报道。

然而好景不长，1997年8月，“小蓝帽”停止发展网员，并撤消4个分站。

最近，“小蓝帽”负责人透露：

投入近80万元，亏损达60万元；现有网员到期后不再发展网员。

“小蓝帽”失败了。

“小蓝帽”的由来：

1996年底，武汉远南大酒店负责人和几位朋友谈起眼下做什么生意赚钱的话题，有人谈到，城市居民使用的家电越来越多，按我国居民现有生活水平，家电坏了，不可能不修，大多数居民是找个体维修点，搬运不便，有时还“挨宰”。

如果在全市范围内，建立一个家电维修网，以会员制的形式吸收居民交费入网，只要微利、便民，肯定会有广阔市场。

这个“金点子”使得在座者十分兴奋。

市场调查迅速在三镇展开。

回收的5000份问卷结果显示：

76%的被调查者有家庭维修服务的需求。

几位策划者在此基础上大胆设想：

武汉有120多万户居民，如按76%计算，有90多万户有家电维修的需求。

仅取20万户，每户只收取入网费80元，每年收入就有1600万元，经测算，设备、交通、广告等前期投入和维修人员的工资不到600万元，收支相抵，一年至少可获利千万元！

“小蓝帽”成立后，挂靠武汉市社区服务中心，并请中保财产保险公司湖北分公司提供信誉担保。

当时武汉所有7字头的公交车上都打上了“小蓝帽”的广告。

在广告宣传的配合下，一个月的时间，“小蓝帽”网员就发展到近1000户，每天电话不断，维修人员忙不过来。

“小蓝帽”的决策者又决定：

买两辆交通车，在武汉市的几大城区设分站，全方位推进“小蓝帽”的发展。

到1997年5月，加上总站在内，“小蓝帽”共有5个维修站，100多名维修人员。

然而，“小蓝帽”很快呈现败势。

当其网员发展到1000多户时，就停止了上升趋势。

以为问题在于管理层不力，于是走马换将。

为扭转局面，“小蓝帽”作出了种种努力：

派各分站维修人员走街串巷做宣传、拉网员；请大学生到居民区上门散发传单；举办义务维修服务活动，扩大影响；将80元的入网费调至120元……这一切收效甚微。

“小蓝帽”这种会员制、网络式的家电保修营销形式，赚钱的前提是网员要达到一定的规模，会员越多，盈利越大。

然而诱人的“香饽饽”只在梦里，“小蓝帽”网员最多时也只有2000多户。

更令策划者意外的是，2000多户网员的维修量竟高达80—90%，而据测算，维修量在30%以下才有利可图。

市区有一户居民，交80元入网后不久，就把家里的12件电器用一辆小货车拖到了“小蓝帽”维修站。

更有甚者，一户入了网，把几家没有入网的家电都集中来维修。

这样大的维修量，80元哪里打得住！

要支出5个维修站、100多号工作人员、2辆交通车、8部电话、3部手机的费用，面对的却只有2000户网员。

才建立三四个月的4个分站相继被撤消。

20万户的设想，2000户网员的现实，两者相差百倍！

网员上不去，投入越多，亏损越大。

“小蓝帽”的营销策划事实上已告失败。

目前，“小蓝帽”仅剩下一个维修站即当初的总部。

里面只有10来个维修人员，每天接到的维修电话不足10个。

维修量小了，按件计酬的维修人员无钱可赚，也不愿每天坐班等活，于是往往维修电话来了，找不到维修人员，当初“24小时内上门，5天内修好”的承诺很难实现，因此投诉不断。

因业务不足，资金短缺，“小蓝帽”正准备将总部所在的一栋五层房子租出去，另找一处小门面。

“小蓝帽”几乎到了穷途末路了。

“小蓝帽”现任总经理充满疑惑：

社区家电维修服务规范化、网络化应当是有市场潜力的，“小蓝帽”为什么会失败呢？

怎样才能挖掘市场潜力？

思考题：

1.“小蓝帽”为什么会失败？

2.企业应该如何寻找和开发市场机会？

3.你认为社区家电维修服务规范化、网络化有无市场潜力？

怎样才能挖掘市场潜力？

4.“小蓝帽”的市场风险主要表现在哪些方面？

企业应该如何规避市场风险？

乳皂

当某样产品以一种新奇有趣的包装上市时，就会创造销售奇迹。

例如，乳皂与一般香皂其实是成份相同的产品，但外形却截然不同。

肥皂在硬化之前本来就是液体，可以自由倾倒。

然而液体状态的肥皂从未曾被使用过，直到20世纪50年代，某些工厂的洗手间才开始使用浓缩的液体肥皂，从那时起，液体清洁精与洗碗精才开始出现。

但并没有厂商把它当作可以用来洗脸及洗澡的产品。

一直到1976年，才有液状香皂上市，但当时只是公司所生产的淋浴机的附属产品。

这套淋浴机主要是挂在浴室墙上，液体香皂不仅要用来取代滑溜、粘腻的香皂块，也同时要取代洗发精和润丝精，把这3种个别的清洁用品集中放进一个干净、清爽的容器中。

但这套淋浴清洁用品设备有3个缺点：

1.价格太高。

一套要24.95美元；2.要安装这套设备，必须在浴室墙壁上钻洞；3.这套设备价格不低，安装者一定是中上阶层人士。

结果这套设备销路不佳，水皮公司立刻宣布放弃。

不过，一位生产手卷香皂的商人罗勃·泰勒认为，水皮公司的液体香皂，只要稍加处理，就可以成为他工厂的另一产品。

泰勒是史丹佛大学的企业管理硕士，在1964年辞去娇生公司的销售经理的职位，在明尼苏达州夏斯卡市自家车库开设“明尼东加公司”。

泰勒最初请了几十个妇人做出黄色、柠檬形状的香皂和绿色、苹果形状的手卷香皂，然后卖给礼品店，后来他又推出干燥香精与洗发香精等化妆品。

由于明尼东加公司的化妆品行销渠道与众不同，泰勒与他的副总裁格兰特·伍德认为乳皂前途看好。

泰勒说：

“我认为块状香皂的样子实在难看，而且常会把浴室弄的年腻腻的。

”

乳皂不仅使浴室更清洁，而且乳皂可以全部用完，所以比肥皂块更经济，但仅是改变一般肥皂的形状，并不会创造出销售需求，也无法吸引消费者放弃原来的固体肥皂而改用液体肥皂。

要想办到这一点，必须增加产品本身和包装的价值。

增加乳皂的价值，最简单的方法就是添加香气，因为特殊的香气与风味，本来就是明尼东加公司产品的特色。

接着，泰勒和伍德丢弃水皮公司用来制造乳皂的人工油脂，改用纯天然原料，包括椰子油、甘菊、芦荟以及明尼东加公司平常制造礼品香皂的所使用的一些天然香精。

为了增加产品对消费者的吸引力，泰勒还用一种漂亮的五彩花瓶作为盛装新乳皂产品的容器。

这项新产品在1977年上市，最初的零售价格4.95美元，上市3个月后，立即成为该公司的最畅销产品。

泰勒马上发觉，只要经营得当，新产品将使明尼东加公司从一家小公司发展成为以生产消费品为主的大公司。

伍德说：

“我们原来只能打算是1/4的公司，因为我们的生意主要集中在圣诞假期。

”

伍德和泰勒决定重新设计乳皂的包装，让它可以同时在杂货店和超级市场出售，最好能跟明尼东加公司的其它产品摆在一起。

不过，在实现这个目标之前，必须把在礼品店卖得不错的香乳皂收回来，重新加以包装设计，以吸引更广大的消费者。

有几个问题必须加以克服：

1.价格。

5美元是太贵了一点，因为一般香皂只卖4角5分钱。

2.挤压器。

原来用来挤压出水溶性清洁剂的挤压器，如果装在乳皂瓶上，常会被比较粘稠的乳香堵住，而压不出乳香来。

3．容量。

原来16盎司装的乳皂瓶太大了，放在超级市场的货架上不稳。

4．形状。

圆桶形状的瓶子能够把最大量的液体装入最小的空间内，对消费者来说，最为经济；但对明尼东加公司来说，并不合算。

5.名称。

明尼东加公司在礼品店出售的乳香原名为“不可思议的肥皂机”，太长了，必须改个新名字。

伍德说：

“但我们无法像别人一样取个新名字，然后花上2000万美元在电视广告打响知名度。

”这个名称必须让消费者一看就知道是什么东西。

6.包装。

伍德说：

“在我们原来的乳皂瓶上，用很大的字体写着‘不可思议的肥皂机’几个大字，实在很不雅观，没有人愿意把这种印有斗大商标名称的产品摆在浴室中，肥皂块的包装纸可以这样做，因为消费者只要将包装纸撕掉就看不到了，但对我们的产品来说却不能这样做，而且，包装本身就是产品的一部分。

”

尽管有这些问题，但由于乳皂在礼品店的销量很少，增加了明尼东加公司的信心，因此，公司职员每天工作12小时，加紧生产。

公司的工程师开始采用制造简单的挤压器，把容量减少了10盎司半，以降低成本。

原来预定的售价是1元4角9分。

在大家的努力下，最后售价定为1元5角9分，与预定价相差不多。

另外，名称、形状以及包装等问题也得到解决，完成包装史上的一项重大突破。

伍德回忆说：

“我们希望能替这个新产品想出一种有美感的形状，以表现它的与众不同特点。

就在这时，公司的一名销售员约翰·马休斯想出了柳枝形，其造型很美，而且只需单色印刷，真是太好了。

这种柔软造型无形中也软化了整个包装，所以我们很自然想到“乳皂”这个名称，让人一看就能明白这项产品滑顺如牛乳的特性。

我们再把乳皂瓶做一番美化设计，把商标和一些法律所规定的文字资料印在瓶子背面，使得整瓶乳皂看起来像是名家设计的艺术品，使得消费者很愿意把它摆在浴室中。

完成这些工作后，我们算是大功告成了，剩下来的唯一工作就是改变公司人员的观念。

其中最需要重新调整观念的明尼东加公司的销售人员，因为他们以前的推销目标都是一些高格调的专业礼品店，现在却必须向人潮汹涌的超级市场推销大众文化产品，同时也要注意乳皂应摆在正确的货架上，而不要和其它化妆用品摆在一起，这一点很重要，因为唯有这样才能让好奇的消费者认为乳皂是“正常”的家庭用品。

促销活动在1980年2月展开，共花了600万美元做广告，并在报纸广告中印出可抵用现金的购买优待券。

乳皂上市后立即大为风行，9个月后销售金额就已超过3000万美元，创造了乳皂的广大市场：

其它品牌的乳皂产品也如雨后春笋般纷纷出现。

明尼东加公司在1982年共花了1500万美元的广告费，虽然它的所有产品销售金额高大6900万美元，但整个结算起来，公司在那一年仍然亏损了380万美元。

泰勒说：

“问题在于，乳皂市场像发布新闻，所以无法精确预测市场的需求量。

”

在1983年，明尼苏达减少广告量，把更多的营销经费用在分送优待券与降价促销。

例如，把乳皂和该公司的干燥产品包在一起，折价销售。

这样的策略相当成功，使得该公司重新夺回乳皂市场的盟主地位——在总值1亿美元的乳皂市场中，拥有39%的市场占有率。

在乳皂带动下，消费者也开始接受明尼东加公司的其它产品，使得该公司得以建立起自己的销售网络。

泰勒在10年后检讨这段经验时说：

“一种新消费产品能够成功，10%要靠这项产品的构想，另外90%就要靠妥善策划、经营。

”

思考题：

1.乳皂在出售前面临着几个问题，又是如何解决的？

2.乳皂在刚进入市场时引起轰动，是因为它摆脱了传统肥皂的形式，具有新奇感，一旦这种新奇感消失，销量就会下跌。

你认为怎样才能解决这个问题？

3.乳皂促销策略的重点应该放在哪儿？

它是如何定位的？

这种定位有什么好处？

万宝路的成名之路

60年代早期，菲利普·莫里斯公司勇敢地把女人的品牌———万宝路一举改为男人的品牌，创造了世界最为成功和持久的品牌。

　　随着世界性戒烟运动的发展，越来越多的“瘾君子”脱离了市场，制烟业越来越感到难以为继。

但世界上最大的烟草公司，美国的菲利普·莫里斯公司的销售额却不断上升。

它的名牌产品“万宝路”1991年创下94亿美元销售额的新纪录。

它的成功，得益于它的广告宣传。

该公司创造的“万宝路”形象不同于一般化的，不分对象地向公众说教的宣传手法，而别出心裁地设计成一位世人熟知的雄赳赳的西部牛仔，潇洒地叨着一支“万宝路”牌香烟，极力给人一种“自我选择、自愿吸烟”的感觉。

该公司不惜重金把这一形象传播到世界的每一个角落。

　　目前，美国“万宝路”香烟的产品形象深入人心，以至于一位欧洲土生土长如今供职于纽约的一位工程师说道：

“如果一个美国人打算变得欧洲化一些，他必须去买一部奔驰或宝马；但当一个人想要美国化，他只需抽万宝路，穿牛仔衣就可以了。

”

　　可见，“万宝路”已不仅是一个企业产品中的名牌，而成为美国文化的一部分。

从这一点来讲，“万宝路”作为一个商业品牌被称为“世界第一品牌”是毫不夸张的。

然而，“万宝路”的诞生与发展曾步履维艰，甚至面对过被迫停产的窘境。

　　“万宝路”的发迹史是最富剧性也最能给人启迪的一部企业神话。

它的几度浮沉给在商海游弋的有心人以多方面的启示。

　　知己的秘密

　　美国的20年代，被称作是“迷惘的时代”。

经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且坚持只有拼命享乐才有可能将这种创伤冲淡。

他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。

　　海明威的小说《太阳照旧升起》中描写的男女主人公，即是那个时代某种精神的提示，又引导着众多的男女青年发疯地纷纷效仿男、女主人公的颠狂状态。

　　无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。

妇女们愈加注