企业战略管理第三版习题参考答案.docx
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企业战略管理第三版习题参考答案
《企业战略管理》参考答案
注:
1.参考答案仅供教师使用,请勿对外发布;
2.各章案例答案仅为要点提示,不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识,发表个人观点。
第一章企业战略管理概述
复习思考题
1.什么是战略?
简述明兹伯格的战略定义。
答:
明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P,即:
战略是策略(Ploy);战略是计划(Plan);战略是模式(Patten);战略是定位(Position);战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?
答:
企业战略的特征为:
全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?
答:
企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系:
企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别:
(1)总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
(2)事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
(3)职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?
战略管理的过程分为哪几个阶段?
答:
战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程可以分为三个阶段,分别为战略分析、战略选择和评价、战略实施与控制。
5.企业为什么要实施战略管理?
答:
企业战略管理的作用主要有:
(1)企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径,有利于企业的长期稳定发展。
(2)实行战略管理可以提高企业的市场应变能力,使企业处于主动和优势地位。
(3)实行战略管理可使企业决策更加科学化,提高企业的经济效益。
(4)战略管理可以增强企业的竞争能力,有利于开拓国际和国内市场。
(5)实行战略管理能够使企业不断创新,适应市场变化。
(6)实行战略管理可以明确企业方向,树立员工信心,增加企业的凝聚力。
案例分析:
《诺基亚从坐视群雄到退市困境》
讨论题:
(要点提示)
1.通过对诺基亚发展历史的了解,阐述战略管理的含义和意义。
答:
企业发展战略是否正确,直接决定着企业的兴衰成败。
在案例中诺基亚经历了147年的发展历史,从一个木浆厂到手机巨头,再到今天面临的重大困境,每一步的发展都说明企业战略方向的制定和执行在其中起到重要的作用。
战略管理的重要意义在于对外部环境作出充分分析,并能够明确企业的发展方向,有效地实施战略,并及时作出战略调整。
同时案例也反映出企业战略在制定和实施的过程中,必须随时关注市场环境和自身条件,只有做到知彼自已,才能百战不殆。
2.分析诺基亚在企业战略制定和实施过程中出现问题的原因。
答:
2011年诺基亚面临的困境,显示出并没有很好地分析战略环境并积极地予以应对。
在外部环境方面,诺基亚缺乏对竞争对手的深入分析,未能有效应对自于苹果和三星等竞争对手的威胁;同时对产品所依赖的技术环境分析不足,未能正确的分析Android、iOS和Windows系统的未来价值。
从内部环境方面,缺乏对自身全面的分析,产品的高价格和缓慢的出货量,都影响了市场表现,同时并购行为并未有效地助其实现其战略目标,从而丧失竞争优势。
第二章 企业外部环境分析
复习思考题
1.简述外部环境分析的层次和内容。
答:
外部环境分析包括对宏观环境、行业环境、竞争环境分析等。
2.简述PEST分析框架。
答:
PEST分析框架,指从政治环境、经济环境的、社会环境的和技术环境等四个方面进行分析。
(1)政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等进行分析,包括对国家的政治制度与体制、政局的稳定性、国家的方针政策及与企业经营活动有关的法律法规。
(2)经济环境分析主要对社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等方面进行分析。
(3)社会环境分析是指对企业所处环境中的社会、文化、人口等方面的变化与企业的产品、服务、市场和所属顾客的相关程度进行分析。
(4)技术环境分析是指对企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象进行分析,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
3.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量,这五种力量如何影响企业的盈利潜力?
答:
影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量,包括供方讨价还价能力、买方讨价还价能力、现有企业间的竞争、潜在进入者和替代品的威胁,这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润水平。
(1)供方讨价还价能力。
供应商对某一行业的潜在利润会有相当重要的影响。
合理的价格、更好的质量、新服务项目的开发、送货及库存成本的降低,常常使供应商和生产商均能受益,并提高有关方面的长期获利能力。
(2)买方讨价还价能力。
购买者通过压低价格,经讨价还价争取更高质量或更好的服务,使得竞争者之间互相竞争而威胁产业,这些行动侵蚀产业的获利能力。
(3)现有企业间的竞争。
对大多数行业来说,总体竞争状况和盈利水平的主要决定因素是行业内企业之间的竞争。
企业之间的竞争主要表现为价格竞争、广告、创新和其他非价格等因素。
如价格竞争会影响产业的平均获利水平,导致所有企业的利润下降。
(4)潜在进入者。
行业的潜在进入者对于现存的企业而言是一种竞争威胁。
进入者增加了新的生产能力,并且潜在地侵蚀了现有企业的市场份额。
(5)替代品的威胁。
有些行业中出现的替代品可能会取代现有产品。
更为普遍的情况是,替代品未能完全代替现有的产品,但却引入了新的技术或者降低了生产成本。
替代品使得本产业产品的价格上限只能处于一个较低水平,从而限制了本产业的潜在收益。
替代产品的性能/价格比越具有吸引力,对本产业利润的压力越大。
4.影响现有竞争对手间竞争激烈程度的主要因素有哪些?
答:
影响现有竞争对手间竞争激烈程度的主要因素有:
行业的集中程度、产品的差异化程度、成本状况、产业增长状况、过剩的生产能力和退出障碍等。
5.简要说明竞争对手分析要素。
答:
对竞争者的分析有四种诊断要素,即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
案例分析:
东方卫视的发展之路
讨论题:
(要点提示)
1.简要说明东方卫视在发展过程中遇到的困境。
答:
(1)面临竞争对手的威胁。
省级卫星电视台众多,湖南卫视、安徽卫视脱颖而出,并面临同样以新闻为主的中央电视台之间的强大和激烈的竞争。
(2)面临新进入者的潜在威胁。
凤凰卫视等外来的电视媒体正在渗入,加剧了电视传媒的竞争情况。
凤凰卫视在内地的电视传媒业有着非常明显的优势,对东方卫视是一个巨大的威胁。
(3)自身资源和能力存在不足。
从新闻来源上看,比较中央电视台强大的国内和国际新闻网,东方卫视在新闻的来源处于相对的弱势。
同时,东方卫视的新闻节目的特点还不鲜明,很少有不可替代的新闻播出。
另外,东方卫视有特色的其他类型的节目也不够多,在观众中的影响力还不足。
2.请运用波特的五种力量模型分析东方卫视的产业竞争环境。
答:
运用波特的五种力量模型,针对对东方卫视的产业竞争环境分析如下:
(1)供方讨价还价能力。
规模生产带来的规模采购能增强企业的讨价还价能力,有助于获得相对廉价的上游资源。
东方卫视在节目、技术、信息、咨询、资本等各类生产要素的采购谈判中,由于充裕的财力和影响力,东方卫视的议价能力较强,而供方讨价还价能力相对较弱。
(2)买方讨价还价能力。
全媒体时代媒介产品极大丰富,信息渠道不再稀缺,再加上电视节目同质化严重,观众的选择和转换能力越来越强,媒体的地位日渐由过去的主导受众变为受制于受众,观众的讨价还价能力得到进一步提升。
(3)行业现有竞争对手的竞争。
电视行业竞争者众多,竞争激烈。
央视频道群拥有政治资源、政策优势,覆盖广,节目品质高;省级卫视频道群通过特色定位、品牌化营销不断拓展全国市场;省级地面频道群着力于节目内容的贴近性,挤占城市台的市场空间;收费的专业频道以特色化的节目内容吸引受众。
(4)新进入者的威胁。
电视产业是重装备、高投入的知识密集型产业,政府的准入限制形成了一定的政策壁垒,延缓了新进入者进入的时间,但不会构成永久的障碍。
电视媒体的新进入者以其领先的技术、便捷的接收方式不断吸纳受众,将来它们必将加强营销拓展市场,激烈的竞争在所难免。
(5)替代品的威胁。
有可能代替电视的传媒有平面出版物、广播和网络,但这几种传媒无法完全取代电视地位,所以现阶段东方卫视替代产品或服务的威胁上存在的竞争压力较小。
但互联网及手机等智能移动终端不断吸引受众,新媒体具有传统媒体无法比拟的体制机制方面的优势,移动媒体与网络媒体在未来会对电视媒体产生较大的威胁。
第三章 企业内部环境分析
复习思考题
1.企业资源包括哪些类型?
答:
企业资源包括有形资源与无形资源。
2.如何对企业能力进行分析?
答:
可以从企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能以及企业文化等方面分析企业能力。
3.企业核心能力的概念及评价标准是什么?
如何培养企业的核心能力?
答:
(1)普拉哈拉德和哈默认为核心能力是指“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”,美国麦肯锡咨询公司认为企业核心能力是“某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。
”
(2)核心能力的培养涉及技术、管理、制度等多方面的因素。
培育、提升企业核心能力的关键是创新,包括技术创新、管理创新和制度创新三个方面,其中技术创新是提升企业核心能力的重要途径;管理创新是强化企业核心能力的重要手段;制度创新是支撑企业核心能力的重要保障。
这三个方面是相互依存、相互渗透、相互促进的。
只有三者有机地结合,才能不断提升企业核心能力,使企业获得持久的竞争优势。
4.价值链分析的目的是什么?
描述企业价值链的基本活动和辅助活动。
答:
(1)通过价值链分析,可以认识企业成本行为与现有的和潜在的经营资源,发现比竞争对手更廉价或更出色的战略活动,识别企业所拥有的核心竞争能力,从而获取竞争优势。
(2)价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持的价值活动。
基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务五种类型;辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种类型,每一种类型又可依据产业特点和企业战略划分为若干显著不同的活动。
案例分析:
耐克公司的价值链管理
讨论题:
(要点提示)
1.耐克公司的核心能力是什么?
公司是如何建立竞争优势的?
答:
耐克公司的核心能力是产品设计和广告营销能力。
为建立竞争优势,耐克公司集中企业资源,培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节,雇佣大量的研究人员专门从事研发工作,还聘请了研究委员会和顾问委员会,定期审核公司的各种设计方案材料和改进运动鞋的设想,这使得耐克公司的产品始终走在世界前列,从而稳固和发展了顾客群,源源不断的为公司创造价值。
其次,在营销策略上,耐克公司将明星与产品结合起来,既可以为品牌价值增值,又可以吸引消费者为企业带来直接经济利益。
2.耐克公司的价值链管理对我国企业有哪些启示?
答:
耐克公司的价值链管理告诉我们,企业的价值活动是构筑企业竞争优势的基石,但是,企业的价值链并不意味着企业应该占据价值链的全部。
对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动,而且,要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。
耐克公司剥离非核心业务,发展核心能力,建立了竞争优势;同时创建企业品牌价值,提升顾客对品牌的忠诚度和信任度。
因此,优化企业的价值链,提高企业的整体价值是企业的经营目标,也是企业竞争优势的体现。
第四章 企业使命、战略目标与企业战略环境综合分析
复习思考题
1.什么是企业使命?
确立企业使命的意义是什么?
答:
企业使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任,是企业区别于其他企业而存在的理由。
确立企业使命的意义:
(1)企业定位的需要;
(2)市场竞争的需要;(3)企业管理的需要;(4)企业领导的需要。
2.简述战略目标的制定原则。
答:
企业在制定战略目标的过程中,应遵循下列基本原则:
(1)关键性原则;
(2)可行性原则;(3)定量化原则;(4)一致性原则;(5)激励性原则;(6)稳定性原则。
3.简述战略目标制定的程序。
答:
制定战略目标的程序,通常可以分为六个步骤:
(1)组织最高管理者公布组织使命;
(2)确立完成组织使命的长期目标体系(若干项目标的集合);(3)制定各项长期目标分阶段实施的短期目标;(4)各业务部门(直接生产、经营部门)制定本部门的长期和短期目标;(5)各职能部门(非直接生产、经营部门,如人力资源部、战略研究部等)制定本部门的长期和短期目标;(6)各部门落实到每一位员工的个人目标。
4.简述SWOT分析方法的基本思路和方法。
答:
SWOT分析方法的基本思路:
首先要进行外部环境分析和企业内部能力分析,然后将企业的优势和劣势与环境中的机会和风险进行配对分析,形成对环境的战略设想,并进行持久竞争优势检验,最后形成企业战略。
SWOT分析采用矩阵结构图,具体方法是先进行企业外部环境分析,列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁;然后进行企业内部环境分析,列出企业目前所具有的优势与劣势;最后对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的战略与策略。
案例分析:
迪尔公司的战略愿景与使命
讨论题:
(要点提示)
1.迪尔公司的企业使命是什么?
确立企业使命有何意义?
答:
迪尔公司的企业使命是“生产品种齐全、系列化的农机产品,建立专业化经销商网络,组建完善的售后服务系统,保障零部件的长期供应,向用户提供满意的产品和服务。
”
企业使命的确定在战略管理的工作中起着先导的作用,是制定企业战略、履行领导职责、完成管理工作、建立市场形象的关键性工作。
2.利用案例提供的背景资料以及你搜集的材料对迪尔公司进行SWOT分析。
答:
略。
建议从以下方面进行分析:
S:
从公司自身的品牌、产品、技术、服务、管理等方面分析优势。
W:
公司扩张过程中面临的企业管理、文化融合、员工管理等问题。
O:
从国家政策、农业市场的发展趋势、农业机械化市场需求、农业机械化市场前景等方面分析机会。
T:
从国家的政策动向、农机产品发展环境、技术创新压力、行业竞争、潜在竞争者等方面分析威胁。
第五章 企业总体战略
复习思考题
1.总体战略可分为哪几类?
答:
总体战略可分为稳定战略、发展战略、紧缩战略三类。
2.稳定战略具有哪些特征?
企业为什么采用稳定战略?
简述稳定战略的优缺点。
答:
稳定战略具有如下特征:
(1)企业满足于它过去的效益,继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
(2)期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。
(3)企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
公司采用稳定发展战略的主要原因为:
(1)管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。
(2)战略的改变需要资源配置的改变。
(3)发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源,进而很快发生低效率的情况。
(4)公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
稳定战略的优点为:
(1)稳定战略的风险比较小,企业基本维持原有的产品、市场领域,避免由于开发新产品、新市场的必需的巨大资金投入,避免由于开发失败和激烈竞争给企业带来巨大风险。
(2)采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性,不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动,保持企业经营规模、经营资源、生产能力的平衡协调,防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
稳定战略的缺点是:
(1)稳定战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的,如果这种前提条件不存在或者被打破,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将会使企业陷入困境。
(2)由于公司只求稳定的发展,可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
如果竞争对手利用这些机会加速发展的话,则企业处于非常不利的竞争地位。
(3)采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
稳定战略容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。
3.发展战略有哪些不同类型的战略?
对各个战略的利弊进行分析。
答:
(1)发展战略包括产品—市场战略、一体化战略、多样化战略等。
(2)各个战略的利弊如下:
纵向一体化的好处:
(1)可以获得由于提高加工深度使产品获得较丰厚的利润。
(2)可以使企业对它现有的产品生产所需的原材料、半成品的供应更加有保证,而且可以对所需原材料、半成品供应的数量、质量、时间、成本等诸方面实行更有效的控制。
(3)可以形成巨大的生产规模,从而取得规模制造所带来的巨大利润。
(4)可以达到某种程度的垄断控制。
纵向一体化战略的缺点:
(1)自己制造或自行销售其效率往往低于专业制造和专业销售。
(2)由于纵向一体化使企业规模变大,要想脱离这些行业就非常困难。
此外,由于规模大,要使企业的效益有明显的改善,就需要大量投资于新的经营业务。
(3)需要较多的资金。
(4)由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制,不利于新技术和新产品的开发。
(5)可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。
(6)管理幅度加大。
横向一体化战略的好处:
(1)能够吞并或减少竞争对手;
(2)能够形成更大的竞争力量去与竞争对手抗衡;(3)能够取得规模经济效益;(4)能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。
横向一体化战略的缺点:
(1)企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险;
(2)由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。
相关多样化战略的优点:
可以充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性,获得生产技术上的协同效果,风险比较小,易于取得成功。
相关多样化战略的缺点:
当公司由于采用相关多样化战略使得规模发展得越来越大时,往往无力同时兼顾许多方面。
非相关多样化战略的优点:
(1)企业向不同行业渗透和向不同的市场提供产品和服务,可以分散企业经营的风险,增加利润,使企业更加稳定地发展;
(2)可充分利用企业在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源,产生协同效应,从协同中受益。
(3)可对企业内的各个经营单位进行平衡。
在某些经营单位处于发展或暂时困难之时,公司可从其他经营单位获得财力上的支持。
这样有利于发挥企业的优势,综合利用各种资源,提高经济效益。
(4)企业向具有更优经济特征的行业转移,可以增强企业的灵活性。
有利于企业迅速地利用各种市场机会,逐步向具有更大市场潜力的行业转移,从而提高企业的应变能力。
非相关多样化战略主要的缺点是:
(1)带来企业规模的膨胀,以及由此带来管理上的复杂化,加大了管理的难度。
(2)实施非相关多样化战略需要大量的投资,要求公司具备较强的资金筹措能力。
(3)有时过于强调多样化而导致企业可能在各类市场中都没有取得领先地位,当外界环境发生剧烈变化时,企业会常受到来自各方面的压力,导致巨大的损失。
4.紧缩战略包括哪些战略?
答:
紧缩战略包括抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略等战略。
5.公司发展战略的实施方式有哪些?
请比较一下企业实行不同方式的发展战略的优缺点。
答:
企业在实施发展战略时,可选择三种方式:
公司内部发展、合并及并购、战略联盟。
内部发展的优点:
(1)风险相对较小;
(2)资源共享性强;(3)积累学习能力。
内部发展的缺点:
(1)内部发展是一个较缓慢的过程,企业的发展速度容易受到限制;
(2)企业在市场拓展方面进展较慢,使企业的交易成本大大提高;(3)在内部发展过程中,可能会错过好的市场机会。
并购的好处:
(1)从并购方的角度看,通过并购有利于获得被并购方的产品、市场和技术,可以缩短企业发展所需的时间,在短期内获得新事业、新产品,有利于本企业资源在更大范围内的使用;取得规模经济效益。
(2)从被并购方看,有利于被并购企业获得新资本的投入,使被并购企业走出困境,重新发展。
并购存在的不足:
(1)并购后的企业实体一般比较庞大,管理难度加大,需要在沟通和协作上加大力度。
(2)并购代价较为昂贵,企业往往会将多余的资产一并购入,耗费不必要的成本,造成浪费。
战略联盟的好处:
(1)增强自身实力;
(2)扩大市场份额;(3)迅速获取新技术;(4)进入国外市场;(5)降低风险。
6.什么是战略联盟?
战略联盟的类型有哪些?
答:
战略联盟是指两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的行动。
这种行动使有关企业得以发展并建立一种相对稳固的合作伙伴关系。
战略联盟可根据联盟组成方式把战略联盟分为股权性联盟和非股权性联盟两种。
股权性联盟可分为合资和相互持股。
非股权性联盟包括技术开发联盟、OEM协议、合作生产联盟、销售与服务联盟、特许经营和多层次合作联盟等。
7.以一家企业为研究对象,鉴别出它所采取的战略。
答:
(略)
案例分析一:
潜行者达能
讨论题:
1.达能是如何实施在中国的并购战略的?
答:
达能自1987年进入中国,截至2006年,用20年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购,通过一系列的资本运作,完成了其在中国市场上饮用水、乳制品和果汁饮品三大品类的战略布局。
达能的中国并购化道路如下:
1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。
1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。
2000年达能获得光明乳业5%的股权,并继续增持达能股份。
到2006年9月,达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。
2000达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。
2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份。
2006年达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中,成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。
2.达能如何在食品行业实施其多元化战略?
答:
达能在食品行业成功地实施了多元化战略,主要通过实施并购扩张和合资策略,并选择一些非常优秀的企业作为并购对象和合作伙伴。
(1)并购。
如1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权;1998年收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权;2000年收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权;2004年收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份;2006年达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中。
(2)合资。
1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目,达能占45.2%的股份。
1996年,达能与娃哈哈建立合资公司,持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份,娃哈哈公司股份的30%)。
2006年12月达能与蒙牛组建合资公司,达能持股49%。
致力于
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