团队建设方案.docx

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团队建设方案

团队建设方案

1.目的：

为加强质控中心管理，更好地完成公司的统一目标，建立、健全有序的工作秩序，激发员工潜能，打造一流团队，结合质量控制中心实际情况，特制定本制度。

2.适用范围：

质控中心全体人员。

3.职责分工：

质量总监：

负责监督各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评，负责给予部门奖金池分配方案的建议，负责监督各部门储备人才管理，为质控中心团队建设总负责人。

各部长：

负责各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评，负责部门奖金池分配方案的起草，负责各部门储备人才管理。

必要时承担储备人才导师工作。

各主管：

参与起草部门奖金池分配方案，储备人才盘点及培训工作，积极承担储备人才导师工作。

大文秘：

负责部门各项资料档案的整理归档保存工作。

4.内容：

会议管理

会议种类

部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会。

会议具体安排

序号

会议名称

主持人

召开时间

会议内容

参加人员

基本要求

1

部门月度工作例会

部门

负责人

每月28日下午

13:

00-14:

00

1、本个月工作中存在问题及解决方案

2、下个月工作计划、重要方案研讨

3、月（季度）考核及其它事宜

部门全体员工

每月29日交会议纪要

2

部门周度工作例会

部门

负责人

每周一下午

13:

00-14:

00

1、上周工作总结与汇报，存在问题及解决方案

2、本周工作计划、重点工作方案研讨

3、周考核及其它事宜

各主管

每周五下班前交会议纪要

3

各组每日工作例会

各组负责人

每日下午16：

30-17：

00

1、当天工作完成情况

2、未完成工作原因

3、是否需要加班

各组员工

每岗位设立会议纪要本，部长定期巡查

会议流程

会前准备：

包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言，对会议进程的预测和对策。

主持人：

主管级以上管理人员

记录人由主持人委派。

下发的文件要做到准确，文件要按照参会人数复印，不要造成开会中途文件准备不全。

会议通知：

根据会前准备拟定会议通知。

会议通知包括：

会议的名称、议题、时间、地点、参会人员，以及通知发放方法和途径。

会议纪要：

由记录人整理会议纪要。

会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记。

会议纪要一定要有执行人和完成时间。

会议秩序：

参会人员不得无故迟到、早退或缺席，应严格遵守会议召开时间，至少提前5分钟到达会议现场。

参会人员需提前做好工作安排，无特殊情况均需按时参加会议。

如因特殊情况不能按时到会，应至少在会议开始前两小时向领导请假。

会议期间不得交头接耳，不得打断他人发言。

所有参会人员在会议期间应将手机等通讯设备设置为静音或震动状态。

工作述职管理

工作述职范围

部门部长、主管必须执行，全体员工视具体情况而定。

工作述职频率

每半年进行一次工作述职。

工作述职内容要求

述职内容要丰富，总结年度工作目标的实践行为和所取得的绩效、存在的不足、今后努力的方向和措施。

要以工作述职为契机，总结经验，找出差距，明晰思路，振奋精神，努力为今后的工作做好铺垫。

述职程序

述职部门根据述职周期和内容规划，报质量总监批准。

质量总监批准后，述职部门负责起草述职通知，明确参加述职考核人员和述职时间安排，参加述职考核的人员一般由述职者的直接上级、各部门部长。

述职考核人员根据述职者的述职报告和述职情况，对述职者进行综合评估。

奖金池管理

各部门可以抽取全年奖金池的25%金额，用于团队建设专项费用，用于部门全员的积极性激励。

此项费用的权限由各岗位主管负责，各岗位可组织相关活动以增强岗位凝聚力。

储备人才培养管理

储备人才指部门管理阶层和重要技术岗位的储备性人才。

具体指部门从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层和技术骨干所需要的能力、知识和技术。

最终成为部门的基层甚至中层管理人员或者重要技术人员。

储备人才盘点

各能力分级评价表

技术能力评价

分级

Ⅰ级

Ⅱ级

Ⅲ级

业务知识和技能（专项）

非常熟练的专业操作技能，可利用业务知识解决工作中的难题

熟练的专业操作技能，较全面的业务知识，能够指导一级员工开展工作

较熟练的专业操作技能水平，了解基本业务知识，具备独立上岗的能力

业务知识和技能（所有）

掌握本岗位80%以上检验技能

掌握本岗位50%以上检验技能

掌握本岗位30%以上检验技能

业务知识和技能（所有）项：

需结合部门年度《人员技术能力一览表》，由其直属领导给予客观评价。

管理能力评价

分级

Ⅰ级

Ⅱ级

Ⅲ级

沟通协调

在部门甚至公司中能够起到“桥梁”的作用，能与上下级做好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。

与工作中的各方保持密切联系与良好关系，能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协，能够主动就问题做出及时回应，确保信息准确表达，积极协调各方资源完成工作任务。

了解沟通的作用，遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，但不善于在工作中沟通，愿意以制度方式明确沟通职责，缺少协调与沟通的积极态度。

学习传承

有自我超越的意识，能够明确学习目的、制定和调整学习计划、克服学习困难，最终实现自我能力增强。

能够分析出部门人员能力发展的不足，针对差距制定人才培养方向和目标，建立或完善现有培训制度，实现部门人员能力的整体提升。

具备学习知识的能力，能够主动获取知识信息，包括自我阅读、搜集资料。

能够有针对性地开发“培训课程”，应用于实际工作之中，使部门员工得到自身知识系统的更新，对部门有积极的影响。

能够根据具体的培训内容或操作规程，实现自我能力的增强。

可以通过适当的程序和方法，结合具体情况对他人进行理论知识培训及应用实操训练。

解决问题

能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题，找到解决办法

问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，关设法解决

发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键

创新改善

能从崭新的角度看待问题，发现创新改善的机会，并完成改善

对新事物有良好的接受性，灵活变通的完成领导交办的工作

继承本岗位原先的工作做法，少有自己的见解

态度及价值观

以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进、承担授权责任

服从于本职工作的完成

缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任，出现责任问题时，寻求理由开脱

依据以上各能力评级及个人学历、专业、工作年限等因素综合考虑，将人员分为一般人员、技术骨干、主管后备、中层后备等。

储备人才库建立

基于人才盘点的结果，将潜力股、技术骨干、主管后备及中层后备纳入部门人才库并进行相应的管理。

一般情况下，主管后备及中层后备应在所属岗位或部门内至少有1名合适人选，各岗位的技术骨干需要根据具体情况识别，建议占比岗位人员的50%以上，如不满足，直属领导要注意储备人才的培养。

其他入选条件：

半年来无记过（或以上）行政处分记录；

公司安排培训课程积极参与，上班出勤率无旷工记录；

工作表现积极，工作勤奋，按时完成工作任务,且当年个人绩效考核无C或D的记录。

评选周期：

每年年底由各部长组织进行下一年度的储备人才评选。

培养与发展

职业发展规划

自我总结

自我总结包括对对部门业绩贡献、主要不足、自我成长期望以及需要改进的地方、希望直接领导提供的帮助和支持。

自我总结的目的，是认识自己、了解自己，从而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的抉择。

发展目标确定

准确地对自己做出了评估之后，我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。

在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配，更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应，不能妄自菲薄，也不能好高骛远。

发展目标可以确定为技术路线或是管理路线两类。

由于发展路线不同，对职业发展的要求也不同。

因此，在职业发展规划中，必须对发展路线做出抉择，以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。

行动计划与措施

成为储备人才的同时，需要自行制定一份“个人能力提升计划”，为期一年。

个人发展的行动计划意在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面。

具体行动可以采取不同的模式进行，个人规划建议由其直属领导给予评价及意见后执行。

储备人才应对自己的行动计划将职业目标进行分解，可分解至半年目标、季度目标甚至月目标（可无）。

年度个人能力提升计划

个人基本信息

姓名

岗位

性别

照片

（可不填）

出生日期

目前职务

职级

最高学历

毕业院校

专业

入司时间

参加工作时间

职称/资质

任职经历

起始时间

终止时间

公司名称

职务

自我总结

对部门业绩贡献（提炼3-5点）

主要不足

自我成长期望以及需要改进的地方

希望直接领导提供的帮助和支持

直接领导评价

突出方面

待提升方面

年度成长计划

成长或学习计划

（读书、挂职、开发课程、学习检验技能、、改善提案、项目管理……）

具体安排

（做什么、怎么做、谁参与、衡量标准）

时间要求

（何时开始、何时结束、频率）

实施情况跟进

储备人才的培养与发展可以采用不同的模式进行：

培训：

组织储备人才参加在岗或脱岗的管理培训，应由其直接主管负责或参加部门组织储备人才管理类统一培训，系统的学习管理工作的技能与技巧。

在职指导：

上级主管在工作中定期对储备人才的工作状况进行反馈及指导。

职责扩大：

增加储备人才的工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。

轮岗：

在部门内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富储备人才的知识和技能。

项目参与：

鼓励储备人才主动参与部门的重要项目，丰富知识和技能，在项目工作中锻炼其技术和管理能力。

自我学习：

储备人才通过自我学习方式提高知识和技能等，如阅读书籍、组织QC小组活动等。

在适当时机，在人员素质符合其他部门岗位需求的情况下，可以实现跨部门交流学习。

比如：

QC专员至质量保证部或生产车间，QA专员至质量检验部等。

分解后的目标有利于跟踪检查，同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效措施。

行动计划要对应相应的措施，要层层分解、具体落实，细致的计划与措施便于进行定时检查和及时调整。

储备人才管理

考核评价方式

储备人才采用汇报评价方式，综合考虑其技术及管理能力，包含技能工作目标达成情况、跨部门沟通及流程了解、工作总结、团队活动、工作状态/态度、问题分析及改善措施的可行性、对公司或部门的建议等。

评价标准

内容

S

A

B

C

D

工作目标达成情况

个人目标全部达成，并超额完成

1、个人目标达成；

2、部门目标未达成，且与本职岗位有直接联系；

个人目标有一项未成达

总体指标项达成率不低于50%；

个人目标项有2项以上未达成；

目标全部未达成

跨部门沟通及流程了解

1、主导能力强：

尽管跟进难度大，仍能反复主导、跟踪，直至工作达成；能有效把握事件的急缓，有效推行工作；

2、有较强的沟通能力强及技巧；原则及灵活度兼并，沟通顺畅；

3、信息沟通及反馈全面、有效性；能有效及时传递相关信息给衔接部门/岗位；

4、与本职工作直接衔接的部门/岗位的相关流程熟悉；

1、主导能力较强，能及时有效跟进工作，能有效推行工作，保证工作能如期运作；

2、有良好的沟通技巧及能力，理解能力强，工作衔接顺畅；

3、信息沟通及反馈基本到位，能及时传递给相关衔接部门/岗位；

4、对衔接部门/岗位相关流程要求，比较了解，能满足工作需求。

1、工作主导能力一般，但能及时跟进工作，偶尔出现工作延期；

2、具备一定的沟通能力；

3、信息沟通及反馈方面，偶尔出现信息反馈不及时；

4、对衔接部门/岗位相关流程要求，有待进一步学习提升，偶需资深人员帮带指导工作；

1、未曾参与主导工作；工作跟进方面欠缺跟进力度，导致工作延期；

2、信息沟通及反馈方面出现缺乏，导致信息沟通不顺畅；

3、对直接衔接部门/岗位流程不熟悉，需要资深人员反复指导教育，满足基本工作需求。

1、无主导经验；跟进工作时，常出现跟进不到位情况；

2、沟通能力弱，无法把握对方思想及需求，沟通受阻，影响工作进度；

3、信息传递及反馈跟进不到位，导致工作项目无法达至预期目标，甚至导致延期或经济损失；

4、对直接衔接部门/岗位工作流程不熟悉；多次指导仍不能满足工作需求

工作总结

1、对工作有详细的阐述；

2、工作总结案例、数据兼有，真实反应述职者工作情况，工作能力突显；

3、条理清晰，有改善计划，有前后对比项，有工作收获，有工作完成项等；

1、对工作有一定的阐述；

2、工作总结案例、数据兼有，能反应述职者工作情况；

3、有一定的改善计划，正在实施中

1、对工作有一定的阐述；

2、工作总结案例、数据兼有，能反应述职者工作情况；

工作总结缺乏数据及案例支持，走流水帐，浮于表面，无法判定工作成绩及收获

工作总结粗糙，没有中心思想，对工作项目没有实质性的总结

团队活动（参与或主导）

1、积极在本部门/岗位内主导组织各类活动、培训、会议多次；

2、100%积极参与本部门内各类活动、培训、会议；

3、应工作需要，能积极参与跨部门会议、活动、培训；

对本部门/岗位内举行的各类活动、培训、会议，整体参与率100%；

整体参与率达90%，或异常1次

整体参与率达70%，或异常2次

经常因个人原因不能参加本部门/岗位各类培训、会议、活动，参与率未达50%

工作状态/态度

1、无任何异常（含无故缺勤及违纪及重大失误）

2、服从岗位主管工作安排

3、工作时间不做与工作无关的事情（如玩手机、上网、串岗等）

1、偶尔一、两次异常（无故缺勤）

2、服从岗位主管工作安排

3、工作时间偶尔做与工作无关的事情（如玩手机、上网、串岗等）

1、较多异常（无故缺勤）

2、不太服从岗位主管工作安排

3、工作时间常做与工作无关的事情（如玩手机、上网、串岗等）

出现以下情况任何一种：

1、因违纪导致小过以上处分；

2、出现重大工作失误；

问题分析及改善措施的可行性

1、根因分析透彻、全面，能紧扣主题，明确真正原因；

2、改善措施有效性、明确性、可操作性强，能有效解决相关问题；

根因分析深刻，有对应的改善措施，具一定的有效性

有基本原因分析，有基本的改善对策，有效性不够强

基本的原因分析，但浮于表面；无有效性改善措施

未进行原因分析；且无改善措施

对公司或部门的建议

1、对公司或本部门/岗位现有工作或流程有良好建议；

2、建议有可实操性，细致，明确到位，创新，可预见的有效性

3、3条以上有效建议；

1、对本部门/岗位现有工作或流程有良好建议；

2、2条有效建议；

3、建议有可实操性，细致，明确到位，创新，可预见的有效性

1、对本部门/岗位现有工作或流程有良好建议；

2、建议具备实操性、可预见的有效性

有基本的建议，但实操性不强，或者有效性差

未对现有工作或部门/岗位现状或公司现状有建议

此评价表共七项，其中不得出现C或D项，且其中A项和S项占比应大于四项。

晋升淘汰机制

晋升：

可以优先获得外出培训资格；可以优先获得评优及先进质量标兵的机会；当部门或公司出现职位空缺时，储备人才优先其他人员获得晋升资格。

淘汰：

对于未完成本岗工作任务，或无故不参加相关培训的储备人才，可取消其本年度资格。

通过考评储备人才在培养期间表现明显不符合未来既定岗位要求的或能力不足者，视其表现由公司人力资源部对其进行岗位调动与定岗，或解除劳动合同。

档案管理

由各部门大文秘负责储备人才的档案管理工作，建立专门的储备人才电子档案库，储备人才的每月绩效、排名、培训记录、表现等圴记入档案存管。