承包人的实施计划.docx

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承包人的实施计划

六、承包人实施计划

一、概述

1.项目简要介绍

（1）招标人：

（2）项目名称：

（3）建设地点：

（4）建设规模:

2.项目围

3.项目特点

二、总体实施方案

1.项目目标（质量、工期、造价）。

（1）工程质量达到国家《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）合格标准。

（2）计划工期30天，若工程质量未达到国家验收标准，工期不顺延。

（3）合同价为中标价，投标总价格不超过招标控制价。

2.项目实施组织形

项目经理

项目技术负责人

材料员

安全员

质检员

施工员

各专业施工队

（1）管理组织机构

为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，承包方决策与管理人员将设置一名项目经理、一名项目技术负责人、一名施工员、一名质检员、一名安全员、一名材料员与一名造价员。

（2）组织机构岗位设置

施工员：

1）协助项目领导对项目施工生产进行全过程的组织和管理。

2）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备活动。

3）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量与其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。

4）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。

质检员：

1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。

2）负责贯彻执行国家与上级有关技术政策、技术标准以与技术管理制度。

3）负责编制工程项目施工组织设计，以与特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。

4）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。

5）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以与配合焊接等的技术控制和计量工作。

安全员：

1）全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。

2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。

3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。

材料员：

1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。

2）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。

造价员：

1）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。

2）负责项目经营报价、进度款结算与工程决算，负责专业队伍的结算。

3）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。

3.项目阶段划分

（1）煤气管道拆除，将煤气设备改造为电器设备

（2）对食堂厨房进行简单装修

（3）铺设专用电缆线

（4）加装水处理系统

（5）安防系统的改造

4.项目工作分解结构。

（1）对食堂厨房使用的煤气管道拆除，改造为电器设备，对已经老化的其他设备进行更新

（2）对食堂厨房进行简单装修，因地制宜，设立加工区、凉菜房、面点房、洗菜间、蒸饭间

（3）由于使用电器设备较多，原有厨房电路负荷不能满足需求，需铺设专用电缆线

（4）食堂厨房原有排气系统加装水处理系统，避免污染周边环境，同时避免未经处理的油烟在排气形成的油污层引起火灾造成安全隐患

（5）食堂厨房设备改造前需将原有的8探头温感报警系统一套和一个监控摄像头移出，改造完成后再将安防系统重新安装恢复。

（6）安装消防应急灯、疏散指示灯

5.对项目各阶段工作与文件的要求。

（1）设计工作阶段

设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，同时是组织施工的依据。

工程项目的设计工作一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。

重大项目和技术复杂项目，可根据需要增加技术设计阶段。

1）初步设计。

初步设计是根据可行性研究报告的要求所做的具体实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所作出的基本技术经济规定，编制项目总概算。

初步设计不得随意改变被批准的建设规模、方案、工程标准、建设地址和总投资等控制目标。

2）技术设计。

应根据初步设计和更详细的调查研究资料，进—步解决初步设计中的重大技术问题，如：

工艺流程、建筑结构、设备选型与数量确定等，使工程建设项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。

3）施工图设计。

根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完整地表现建筑物外型、部空间分割、结构体系、构造状况以与建筑群的组成和周围环境的配合。

它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。

在工艺方面，应具体确定各种设备的型号、规格与各种非标准设备的制造加工图。

（2）建设准备阶段

项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要容包括：

1）场地平整。

2）完成施工用水、电、路等工作。

3）组织设备、材料订货。

4）准备必要的施工图纸。

5）择优选定施工班组。

（3）施工安装阶段

工程项目经批准开工建设，项目即进入了施工阶段。

施工安装应按照工程设计要求、施工合同条款与施工组织设计，在保证工程质量、工期、成本与安全、环保等目标的前提下进行，达到竣工验收标准后，由施工单位移交给建设单位。

（4）竣工验收阶段

当工程项目按设计文件的规定容和施工图纸的要求全部建完后，便可组织验收。

竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。

竣工验收对促进建设项目与时投产，发挥投资效益与总结建设经验，都有重要作用。

通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用。

1）竣工验收的围和标准。

按照国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的容建成，符合验收标准。

2）竣工验收的准备工作。

建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工作，主要包括：

a整理技术资料。

技术资料主要包括土建施工、设备安装方面与各种有关的文件、合同和试生产情况报告等。

b绘制竣工图。

工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也是使用单位长期保存的技术资料。

关于绘制竣工图的规定如下：

①凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；

②凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；

③凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以与有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。

由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图。

竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。

c编制竣工决算。

建设单位必须与时清理所有财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况，考核投资效益，报请主管部门审查。

3）竣工验收的程序和组织。

根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。

规模较小、较简单的工程项目，可以一次进行全部项目的竣工验收

工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具备竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。

6.项目采购计划

（1）采购订单管理

采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。

通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。

采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。

（2）采购计划报批程序

a经分管领导初审后的月度采购计划报财务审批后执行。

b未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管领导和项目经理批准。

c采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

（3）采购比价

a采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。

b价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。

c对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。

d国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以与政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。

e所有采购业务应经物价审查后方可报报销。

7.项目沟通与协调程序

良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。

有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。

项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。

项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。

协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。

（1）要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧：

1、澄清概念。

项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者与可能受到该项沟通影响的所有人。

2、进行必要的信息交流。

现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。

3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的容。

4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以与过去沟通的情况。

5、计划沟通容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入的看法与获得他人的支持。

6、用语言或非语言准确表达自己的想法。

7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。

8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。

9、做一个“好听众”，在听取他人的述时要专心，明确对方说些什么。

（2）工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：

1.部人际关系的协调。

项目经理部是项目组织的领导核心。

通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以与各职能人员之间存在界限和协调。

项目经理的协调上作包括：

项目经理与技术专家的沟通。

技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。

项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。

明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。

由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。

例如：

采用的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。

以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2、项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书“。

项目经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。

企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3、项目经理部与发包人之间的协调，发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。

对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标与完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。

如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。

所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。

项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。

否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

4、项目经理部与监理机构关系的协调：

项目经理部应与时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督管理，搞好协作配合。

项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。

在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以与隐蔽工程等应与时得到监理人员的认可，并形成面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。

项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。

与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5、项目经理部与设计单位关系的协调。

项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应与时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。

6、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。

为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。

7、项目经理部与分包人关系的协调项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。

项目经理部应加强与分包人的沟通，与时了解分包人的情况，发现问题与时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

8、项目经理部与其他单位关系的协调项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。

远外层关系的协调应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率，促进社会和谐。

综上所述，工程项目管理中，协调工作涉与面广且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程项目目标。

三、项目实施要点

1.勘察设计实施要点。

（1）审查工程勘察任务书

审查勘察围、勘察具体容与要求、提交勘察成果容与时间、各技术指标与作业环境。

根据项目总体作业计划拟定工程勘察进度计划。

（2）优选配强勘察施工班组

优选技术水平高、经验丰富、设备配置优良的施工班组进场施工。

（3）向工程勘察单位提供相关资料

以书面形式向勘察单位明确勘察任务与技术要求并按规定提供相关文件资料。

工程建设单位提供地下埋藏物（如：

电力、电讯电缆、各种管线等）、等地下设施情况、分布图。

向班组提供现场作业环境情况，如：

有毒有害等危险作业与生产生活条件。

提供工程勘察任务委托书、技术要求和工作围地形图、建筑总平面布置图。

（4）审查工程勘察纲要

根据勘察工作的进程提前准备好基础资料并审查资料的可靠性。

审查勘察纲要是否符合勘察合同规定，能否实现合同要求，大型或复杂的工程勘察纲要会同设计单位予以审核。

审查勘察工作方案的合理性、手段的有效性、设备的适应性、试验的必要性。

（5）现场工程勘察的监督管理

工程勘察的质量监督管理，遵照建设部《建设工程勘察质量管理办法》，对工程勘察进行全面管理，其容为：

①监督按时进场，②调查、测绘、勘探项目是否完全；并检查是否按勘察纲要实施，③检查勘察点、线有无偏、错、漏，④操作是否符合规，⑤检查钻探深度、取样位置与样品保护是否得当，⑥对大型和复杂工程还要对其业工作进行监控，如：

试验条件、实验项目、操作方法，⑦审查勘察成果报告。

2.采购实施要点。

（1）采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。

组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。

（2）采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料与有关服务。

（3）公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商。

（4）采购工作应纳入设计程序。

设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。

3.施工实施要点。

（1）施工准备

a、施工准备的重要性：

施工准备工作是企业生产经营管理的重要组成部分。

施工准备工作是施工程序的重要阶段。

做好施工准备工作，降低施工风险。

做好施工准备工作，提高企业综合经济效益

b、施工准备工作的容

原始资料的调查；收集现行的国家有关部门制定的技术规、规程与有关技术规定；收集工程的技术资料与平时施工实践活动中所积累的资料等。

熟悉和会审图纸；进行设计交底；编制施工组织设计；图纸（清单）工程量复核。

重点完成驻地建设、临时水源、临时电源、交通便道、交通疏导与测量控制。

劳动力组织准备：

项目组织机构建设；组织精干的施工队伍；优化劳动组合与技术培训；建立健全各项管理制度；做好分包安排。

物质准备：

施工材料准备；施工机械准备；运输准备。

冬期施工准备；雨期施工准备；夏季施工准备。

c、施工准备工作的要求

建立施工准备工作的组织机构，明确相应管理落实的人员。

编制施工准备工作计划表，保证施工准备工作按计划落实。

将施工准备工作按工程的具体情况划分为开工前、路基、基层、面层等时间区段，分期分阶段，有步骤进行。

建立严格的施工准备工作责任制与相应的检查制度。

定期进行检查，发现薄弱环节，不断改进工作。

检查施工准备工作计划的执行情况，如果没有完成计划的要求，分析产生问题的原因，提出解决问题的方法。

施工准备工作必须贯穿施工全过程。

施工准备工作要取得各协作相关单位的友好支持与酉己合。

要取得建设单位、监理单位、设计单位、供应单位、银行、行政主管部门、交通运输、相关单位等协作，相关单位的大力支持，步调一致，分工负责，共同做好施工准备工作。

（2）施工组织设计

a、施工总体计划

以业主招标文件总工期要求为目标，根据各施工区域的合理施工工期，安排相应的人力、机械等使用计划。

以完成各施工区域的进度计划为手段，最终完成施工总体进度计划。

编制计划一般分为如下几个步骤：

建立计划框架WBS_定义活动→确定活动的工期→确定活动间的逻辑关系→估计资源需求→制定和优化进度计划。

下面，就这六个步骤逐一简要说明。

简要的说就是将全部工作逐级分解，无论是生产有形实体的动作，还是结果无形的管理工作。

要注意，在分解的过程中，主要考虑的是如何覆盖全面，这时无须考虑耗费时间、相互间的逻辑关系、以与资源的占用。

随着分解工作的展开，形成了父单元和子单元，全部子单元的工作总和必须是父单元工作的百分之百，也就是说要避免遗漏。

对于施工项目而言，分解主要是识别出独立的工作区域。

工作分解结构完成后，我们就可以开始定义‘活动’如前所述，在施工项目经理部编制计划的过程中，可以粗略的将各种‘工序’理解为活动，它代表了一个个可由项目经理部某一成员具体实施、指挥所属人员实施的行动。

活动代表了支持项目目标的基础工作一一细微的或偶发的活动不包括在。

给各项‘活动’安排次序、定义逻辑关系，无论是采用甘特图，还是双代号网络图。

其方法在这里就不详述了，可查阅相关的各类资料。

很多技术人员是采用直接绘制进度计划图的方式来编制计划的，而不是采用一步步循序渐进的方式。

这种编制计划的方法，看似简洁，实则搪塞应付而已。

直接编制计划图，就意味着我们直接深入到‘活动’，没有父单元、子单元的概念产生。

一项大型施工项目常有上百道工序，甚至更多，直接去罗列这上百项工作，天才人士也难以保障没有疏忽和遗漏。

没有层次、一锅粥式的思维模式，只能使问题隐藏在角落。

不被发现就意味着隐患。

支持采用单代号网络图的方式确定工作间的逻辑关系。

当前有众多的软件系统支持这一工作，如微软公司的Project软件等。

施工项目中各项活动的工期有比较多的经验支撑，一般不难获得。

这里要强调的是，消耗时间有其客观规律，不能完全凭领导意志来确定。

因此，由一线的人员做出估计，并由经验丰富的技术人员审核是推荐的模式。

向活动分配资源，是技术人员最挠头的事之一，问题的根由是工作量非常大。

在项目上常以定期编制‘需用计划’的方式来完成这一工作。

制定进度计划，就是要确定项目所有活动的开始和完成时间。

采用上述的五个步骤，会完成一份涵盖完整的项目进度计划图，并根据相关因素对计划进行优化。