按需供应在不确定年代如何管理人才.docx

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按需供应在不确定年代如何管理人才

按需供应：

在不确定年代如何管理人才

不论你问哪家公司的CEO或其他高管人员，他们面临的最大挑战是什么，答案几乎千篇一律都是聘用和保留优秀人才。

然而由于全球市场存在着许多无法预测的因素，绝大多数高管都未能成功管理公司的人才需求。

彼得·卡普利（PeterCappelli）是沃顿商学院人力资源研究中心主任，他运用供应链管理的原则，在“按需供应：

在不确定年代如何管理人才”（TalentonDemand:

ManagingTalentinanAgeofUncertainty）一书中提出了解决这个问题的新方法。

乔伊·布莱德利（JoyceBradley）是位于特拉华谷地区的李·荷·哈里森咨询公司（LeeHechtHarrision）的总经理，她与卡普利一起接受了沃顿知识在线的采访，探讨人力资源管理问题，包括在经济衰退时期企业管理人员所面临的挑战。

以下是经过编辑的采访内容：

沃顿知识在线：

彼得，请问什么是人才管理？

人才管理与供应链管理之间又有何关联呢？

卡普利：

人才管理并不复杂，就是预测企业未来对人才或者说对人力资源的需求，然后制定满足这种需求的计划。

它真的非常简单，企业经常会碰到类似的问题，譬如我们要考虑企业今后需要什么？

我们要如何满足这种需求？

但真正的难点在于，以前的人才管理是个机械化流程，一切都是可以预测的。

譬如说在高度管制的时代，企业对今后十多年的生产计划了如指掌，他们只需要按计划生产，列出哪些是今后十年的产品需求，哪些是准备生产的产品，哪些是需要掌握的生产技能，然后按照计划生产就行。

还有就是过去企业需要的人才都可以从内部培养。

企业把刚出校门的毕业生招进公司，安排他们参加新员工培训或者其他培养计划，通过培训帮助他们掌握工作需要的技能。

而建立这一整套培训体系的前提是，企业笃信自己对公司发展和人才需求把握得十分透彻，他们只需按照规划的需求实施就行。

现在的问题是所有这些笃信都已不复存在。

产品市场瞬息万变，员工走马灯式地跳槽，你根本无法预测公司的人才需求，也不知道人才的供给状况，至少不确定内部的人才供给状况。

所以，我们必须另辟蹊径来思考这个问题。

供应链管理等领域有许多工具是专门用以解决这种不确定性的。

而我们将来的任务就是：

如何管理这个流程中的不确定性。

沃顿知识在线：

乔伊斯，既然你在工作中经常与各种公司和员工打交道，不知道你是否了解他们在人才管理方面碰到的具体问题呢？

布莱德利：

我认为对人才管理的准确定义就是多数企业是如何看待他们的人才库和人力资源的。

现在许多公司都把人才管理当作是一个整体，其中不仅包括人才的筛选与聘用，还包括人才的保留、发展，保持员工满意度，以及在适当的时候重新配置和调遣人才。

人才管理确实更象一套整体方法，它与彼得所说的市场动态紧密相连。

总结起来，整个领导力培养都需要考虑人口分布、并购因素以及生产力需求的变化。

卡普利：

我再补充一点：

人才管理这个问题如此重要的原因是，假如你在这个问题上犯了错误，你就会付出高昂的代价，企业会缺乏人手来完成工作，或者现在更常见的状况是，员工闲着没事做，这些人要么辞职，浪费公司在他们身上的投资，要么你就得裁员，可裁员不仅成本高，而且还会对员工造成伤害。

沃顿知识在线：

说到供应链管理，就会让人联想到仓库里堆放的很多小玩意儿，有人不停地把库存商品搬进搬出。

你可以随时取消订货，也可以随时预订，库存过多的时候还可以把它们扔出去，所以把人比作是小玩意儿会不会有负面作用？

借鉴供应链管理的方法会不会不太人性化？

卡普利：

这样比喻当然会有负面作用，而且公司对待员工的方式缺乏人性化也是由来已久，但我认为有些决定是非做不可，譬如公司必须决定要招聘多少人，必须考虑“是否需要裁员？

”以及“需要裁掉多少人？

”还有“是否需要发展员工？

”以及“有多少员工需要发展？

”

有调查结果显示，对于这些问题目前多数企业还都是靠“抛硬币”来决定。

所以他们本来就在做决定，只不过用的方法不同，而问题就在于他们没有用理性的方法来做决定。

调查结果告诉我们，或许你自己也亲眼见过，三分之二左右的公司从来不对员工人数等问题进行规划。

他们什么时候想起来就随便做个决定。

我认为我们分析这个问题应当从决策是否经过深思熟虑出发，而不是考虑这个比喻是否合适。

布莱德利：

我认为一个领导者如何创建公司文化对于吸引和保留人才起着越来越重要的作用。

现在大家找工作的时候会登陆公司网站，了解公司的使命和任务，公司类型、价值观、道德观，以及这家公司是否适合自己等。

另一方面，公司也在寻觅与自己文化相契合的人才。

所以，创建公司文化的确是个非常重要的问题。

沃顿知识在线：

三月份美国有80,000人失业，失业率高居五年来之冠。

在这种经济环境下，如果公司不得不裁员，但又不想伤害剩余员工的感情，他们将面临怎样的挑战？

卡普利：

乔伊斯谈的可能是关于裁员本身这件事，但我建议这些公司退后一步想想，他们为何不在经济衰退到来之前就思考这个问题呢？

最糟糕的就是自以为是，以为自己了解公司的人才需求。

而当不确定因素出现的时候这种自以为是就会出问题。

我提倡的模式是，既然需求总是在改变，我们就得适应这种变化并且做出应对措施，而不是以为只能立刻裁员才能满足需求。

这里要解释一下：

旧方法之所以被淘汰是因为上世纪70年代的时候，许多企业都预测年经济增长率在5%左右，于是他们按照这个数字规划了人才需求，结果经济突然急转直下，而他们过去十年来一直在内部培养人才，人才储备十分丰富，所以出现了供给过剩的情况。

迈入80年代后，为解决这个问题，他们只能把多余的员工和部门全部裁掉。

我的意思是……应当建立一种制度，这样你就可以顺应潮流而动，而不是根据你猜想的增长率就盲目行动，而且其实你很明白这个猜想的数字做不到非常准确。

布莱德利：

关于彼得刚才提到的我再补充一点，我们经常谈到灵活性，公司高管也在强调领导必须灵活应对市场变化，同时还要用灵活的方式管理员工。

现实情况是公司的员工分布在各个年龄段，文化也呈现出多样化。

领导必须考虑员工的个体需求，根据员工的个体差异区别对待，灵活把握和满足各种市场需求。

所以能否灵活管理是当代领导具备的关键素质。

卡普利：

在决定了公司需要的人才类型和数量之后，你可能计划其中部分人才通过内部来培养。

但内部培养的人才越多，你的投资就越大，这样你承担的风险也就越大。

也就是说假如哪天你不再需要这些人，你的投资就打了水漂。

比方说公司预计需要100名员工，但这100名员工不能全部通过内部来培养，因为虽然你尽量想把这个数字预测得准确一些，但你也不能百分百肯定。

这时你可以内部培养80名，如果还不够的话就再从外面招聘20名。

或者你也可以招聘一些临时员工来满足紧急需求，这样整个员工规划体系就比较灵活，而不用单纯通过内部培养来把预计的需求都填满。

这种做法风险很大，意味着你的前期投资很大，而且一旦出现差错你就会损失惨重。

沃顿知识在线：

彼得，你在书中说现在“流行”的许多人才管理工具，譬如360度反馈调查，员工轮岗和长线规划等，其实都是上世纪50和60年代的产物，但现在已是时过境迁，所以现在的人力资源从业人员正在更新，或者重新开发人才管理工具。

那么现在有什么新的人才管理工具吗？

卡普利：

没有，现在的员工发展没有什么新意，也不外乎就是自我实践和资深主管指导。

现在流行的所有工具都是50年代盛行的，所以员工发展还都是沿袭老一套的做法。

要说有什么创新，那一定不是在美国。

我认为美国在这方面可算不上领先，因为其他国家面临的人才管理挑战更大，所以他们的人才管理比较有创意。

以印度为例，那里的公司更加有创意，对人才管理的规划也比较系统。

其中原因可能是他们的思维没有受到老一套的束缚。

但就是美国也有些进步，这个进步主要是在人才需求预测方面，从过去预测人才需求转向模拟人才需求，具体来说，现在的做法是基于一系列的前提假设或情景模拟，计算出未来可能的人才需求。

这样我们对预测的数字就会更有信心。

现在公司可以利用技术更加准确地追踪员工状态，记录每个员工掌握的技能，想办法为不同的项目指派合适的人才。

这些都是新技术，但并不是针对人才培养的新技术，人才培养似乎没什么太多新意。

这些技术都是用来调遣人才，分配工作和为员工制定职业发展道路的。

当然新技术确实带来了很多新进步。

沃顿知识在线：

乔伊斯，你在工作过程中有没有听到公司和员工的想法？

或者看到他们有什么新变化？

布莱德利：

现在的员工需要更积极地掌控自己的职业生涯。

以前会有人敲敲你的肩膀告诉你：

你下一步应该这样发展，然后你就顺利地往上爬，但这样的日子已经一去不复返，其中最主要的原因是现在的晋升阶梯比过去要扁平得多，竞争也比过去更加激烈。

公司员工应当不断提升技能，提高竞争力，开拓关系网络，确保自己声誉清白，业绩出色，这样才能成功获得职业发展。

所有此类措施都可以提高员工的满意度，特别是优秀员工的满意度，从而把他们留在公司，因为这些人正是招聘者的猎取目标，他们有更多的跳槽机会。

卡普利：

乔伊斯，我们的观点总是非常相似。

或者我们应该象那个星期日电视节目一样，有来点意见分歧。

沃顿知识在线：

好吧，下面我们可以争论试试看。

乔伊斯，你前面说鉴于现在收购和全球拓展等现象如此盛行，雇主想要的已经不是员工的忠诚，而是他们的承诺。

我想这两者之间应该有细微的差别，你能详细解释一下吗？

布莱德利：

是的，这两个词确实不一样。

七八十年代甚至更早些时候流行的是“终身雇用。

”大家都认为自己会在一家公司工作20-30年，然后拿着退休金安享晚年。

因此他们对自己工作的公司非常忠诚。

后来由于公司的变化以及并购等因素，公司不得不紧缩规模和精简人员。

现在公司并不指望员工对企业保持忠诚，事实上很多对公司忠诚的员工掌握的技能都已经被淘汰。

他们跟不上技术革新的步伐，无法满足公司对新技能、新技术的需求。

卡普利：

乔伊斯，你说的忠诚意思是，这些人没有积极地争取职业发展机会，只是一味等待公司来帮他们安排，是吗？

布莱德利：

是的，他们只是被动地等着公司来帮他们安排好一切，也就是说这是一种家长作风，态度和心态。

所以我们认为公司现在想要的是员工的承诺。

他们不能保证你一定可以在公司待一年、五年或者20年，但只要你在公司一天，他们就希望你能全心投入，做出优秀的业绩。

这就是忠诚与承诺的差别。

卡普利：

也就是说：

承诺是指对工作的承诺？

布莱德利：

没错，对工作的承诺。

卡普利：

我有一点小小的不同意见，为了让星期日新闻继续播下去，我要说一点儿不同意见。

现在有时候公司级别很高的高管还是会说到忠诚，我想这是因为他们注入了私人感情，他们希望员工对自己忠诚，对公司高层忠诚，这种想法其实有点儿不正常。

公司里随着级别的降低，越来越多的员工认为忠诚已经消失，反而是对项目或工作的承诺更重要。

但有些公司高层还是很在乎忠诚，这种心态有点儿执拗。

沃顿知识在线：

就是说有点跟不上时代。

卡普利：

是的，有点跟不上时代。

布莱德利：

是的。

但是我并不是说现在已经不需要忠诚。

我的意思是员工到公司工作，他们竭尽全力努力工作，公司也希望他们全心投入工作，但他们不能以为自己捧的就是铁饭碗。

沃顿知识在线：

彼得，你所说的公司高层对忠诚的执着是不是主要指的大公司，譬如通用（GE）、宝洁（Procer&Gamble）以及一些大型财富500强公司，而不是那些比较小的初创公司或者高科技公司？

卡普利：

我想现在有些大公司还是很难抛弃对公司忠诚的想法，他们还是坚持己见，还是希望能感受到员工对他们的忠诚，对所有高层的忠诚等等。

这种想法在小公司倒不一定少见，有时候小公司对忠诚的期望可能更甚，因为小公司的内部机制比较简单，他们更看重人际关系而不是专业技能。

所以要抛弃这种对公司忠诚，同时期望公司替他们安排一切的想法是个很大的转变。

过去20年来忠诚一直很盛行，现在要改变，对于个人而言肯定有难度，因为他们显然接受的难度更大，但对那些希望得到员工忠诚的高管而言也是件不容易的事儿。

另外，这个问题还和代沟有关。

年轻人进公司之前从来没在哪家公司长期待过，也就是他们没有承诺这个概念。

而50几岁的老员工忠诚了一辈子，现在眼见忠诚已不再受重视，他们又不能完全接受，于是造成了两代人之间的隔阂。

布莱德利：

这就是当代管理者和领导面临的挑战。

回到前面说的灵活性，也就是他们必须根据不同人的心态和不同的员工来调整自己的管理风格。

沃顿知识在线：

你认为在人才管理方面哪些公司做得好，哪些做得还有欠缺？

卡普利：

有些公司在这方面非常老练。

很多老的“学院派公司”（大约15年前开始流行的名词）都碰到这样的问题，许多新人进了公司，接受培训，然后就另攀高枝。

通用、宝洁等学院派公司就一直在沿袭上一代人的做法。

他们招进新人，为新人制定培训计划，帮助他们发展，希望他们专心在公司工作。

这些公司的机制非常成熟，但考虑到现在的经济局势，我不知道他们做的这一切是否有效。

还有些公司也非常完善，但他们善于根据环境的变化采取创新方法。

以员工规划为例，第一资本金融公司（CapitalOne）和陶氏化学（DowChemical）就很擅长利用模拟系统来预测企业的真正需求：

假设会出现的各种情景以及各种情景可能造成的影响。

微软特别拿手的就是利用自动化流程来管理员工能力等问题，把这些问题进行标准化，公布给所有人，让大家都知道每个人的能力，再根据实际情况做出短期规划。

坦率的说，专业服务公司也很擅长人才管理，因为人才对于他们而言就是一切。

麦肯锡（McKinsey）的人才培养做得很好，他们很善于分配工作任务。

EDS这家公司则能很好地把每个员工的能力量化，然后量力分配工作。

德勤也很聪明，鼓励员工主动实现发展，给他们提供坦诚的指导建议，包括开展完全独立客观的职业辅导培训。

他们甚至还告诉员工，“现在是你该离开公司的时候了。

”

专业服务公司是这块领域的后起之秀。

但美国企业却落后了，其他国家的人才管理比他们发展得更成熟，因为他们碰到的问题更严峻。

沃顿知识在线：

有没有人才管理做得非常出色的印度公司呢？

卡普利：

印度大公司都在进行人才管理。

惠普罗（Wipro）就做得很好，还有信息系统公司（Infosys），也特别擅长把璞玉雕琢成器，把物理学家培养成计算机专才。

这两家公司的员工规划都做得很棒，他们可以准确预测公司未来的人才需求等等，因为他们都是全新的公司，没有太多过去遗留下来的旧体制。

这些公司的规模十分庞大，年增长率达到20%左右，所以他们对人才的需求非常旺盛，造成大学毕业生的数量供不应求。

他们面临的问题比美国更加严重，所以必须把这个问题摆在首位，投入时间和精力去思考各种解决办法。

布莱德利：

我也认为现在的企业都在积极思考，尝试用各种办法解决人才培养和保留的问题。

拿彼得提到的高管辅导培训来说：

现在已经不只局限于高层，而是扩及到企业各个级别。

过去是纯粹的高管辅导，现在中层经理也被派到前线，对员工进行辅导，试图挽留人才。

即使是高级行政助理级别，公司也提供高管辅导培训，另外团队辅导也很流行。

现在问题的重点在于，公司不仅要了解员工的想法还要留住他们的心。

公司必须想办法吸引员工，不断激励员工，为他们提供挑战机会，分配可以施展才华的工作任务。

他们对员工进行一对一的辅导培训，同时也开展团队辅导，他们认为团队不仅是由个人组成的，而且还是一个系统，一个具有特定的个性、心态和文化的团队。

这个团队可以是虚拟的，也可以是跨国的。

所以，人才管理是公司各级的任务，领导必须行动起来，即使你没有领导的头衔，也必须行动起来。

希望人才管理获得各级的重视，这就是员工追求的目标。

卡普利：

我们来稍微回忆一下，当然这是上一代人的方式。

过去一个主管有多少直接下属获得提拔是衡量他们业绩的标准之一。

他们的工作目标包括培养他们的下属。

而现在这种做法已经消失不见了。

我记得大概在五年前，或许你也记得，继上世纪90年代劳动力市场紧缩之后，各大企业厌倦了一味从外面招聘人才，因为外聘不仅成本高，而且效果也不好，无法找到合适的人，于是他们开始在内部培养人才，但仅限于最高层的职位，至少最初是如此。

当时大概只有总监及以上级别才采用内部培养。

那时其实已经有了职业发展和人才培养的萌芽。

但接着他们就意识到了问题，“如何才能把人培养成才到可以胜任这10%的职位？

”于是他们开始从较低的级别做起，这其实也是种进步，虽然从这些公司的实际行动来看，懂得人才规划的还不多，一般也就是在努力培养而已。

但与从前无所作为的状态还是形成了对比：

以前既没有接任计划，也没有职业规划和员工发展，只是不停地公开招聘，把人招进来，任由他们自己苦苦挣扎。

假如发现他们不能胜任，就把他们解聘再重新招人。

沃顿知识在线：

我还有最后一个问题。

彼得，你希望读者从你的书中汲取什么经验教训呢？

卡普利：

去买这本书。

[笑]

卡普利：

我的建议就是我们必须考虑周围的环境。

多数公司和多数机构的环境都充满着不确定性。

在规划行动之前，我们必须明白，未来的需求是无法完全准确预测的，所以我们必须更加灵活地适应环境。

我们要做的是管理不确定性，而不是任由它来操纵我们。

假如不能正确处理不确定性，我们就会面临严重的问题。

所以我的主要建议就是认识到不确定性的存在，想办法弄清楚对于未来规划的不确定性具体有多大，然后看看能否对这种不确定性进行管理。

我们现在采用的模式应该是介于完全外聘和纯粹内部培养之间。

对于多数公司而言，无论走哪个极端可能都是个错误，保持平衡也是一种解决之道。

及时确定外部招聘的需求并且进行灵活调整，但这种做法的成本也不菲，而且与公司文化也不是非常契合。

所以保持平衡也是解决不确定性的方法之一。

沃顿知识在线：

好的，谢谢两位接受我们的采访。

发布日期:

2008.04.23