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进展计划草案40最新稿41
工程装备分公司2011—2015年进展计划(草案)
一、成立以来的进展回顾
(一)主要经济指标明显增加,综合实力有所提高
2008年成立时的总资产只有万元,到2010年末,增加到亿元,比成立初期增加26倍;年施工产值由成立时的880万元,增加到亿元,增加16倍;添置了铁路箱梁提运架设备、地铁盾构机等一批核心装备,参与公司所有重点铁路项目和地下盾构项目的建设。
人员总量增加迅速,由成立初的16人增加到2010年末的163人,增加率为918%;劳动生产率由2008年的万元/人.年,增加到2010年万元/人.年,增加率为793%。
通过近三年的尽力,装备分公司的综合实力有了明显的提高。
(二)综合管理起点高,进展快,企业综合素质提升
成立近三年来,将综合管理作为支撑企业快速进展的一条重要主线,着力打造和不断夯实“一体化”、“信息化”两个基础性管理平台,成立初就站在高起点上,进入新的管理体系运行实践后,符合公司的管理要求。
综合管理水平的不断提高对于分公司快速进展起到了重要支撑作用。
垂直、高效、统一的财务管理制度使资金集中率达到90%以上,有效提高了资金利用效率。
在企业快速进展进程中,高度重视对企业运行风险的控制,着力强化内控体系建设,成立流程化的评审程序,运营风险整体受控,实现了稳健进展目标。
分公司人力资源结构进一步优化,现有的163名员工中,管理及专业技术人员82人,与成立的2008年末相较,增加了51人,占到了在岗人数的50%,慢慢向管理密集型、智力密集型企业加速转型。
三年中信息化建设在公司的支持下取得迅速进展,在财务核算、资金管理、人力、合同、设备物资、安全等方面数据入库率和准确率稳步爬升。
信息化真正成为支撑进展、提升管理的重要平台。
(三)成立以来运营中存在的问题与不足
一是项目的机构设置存在局限,职能划分和工作流程还不很规范,致使执行力不够;二是对外拓展业务少,自主经营能力不够;三是项目不能按公司规定签定合同或履行合同,致使资金运作困难,本钱加大,致使资产回报率相对较低;四是人力资源结构不合理,人员调配与业务量矛盾突出,专业技术人材(地下工程方面)储蓄不足。
二、企业进展环境分析
未来五年,我国将以加速转变经济进展方式为主线,深化改革开放,保障和改善民生,巩固和扩大应对国际金融危机冲击功效,增进经济长期平稳较快进展和社会和谐稳固;坚持扩大内需战略、维持经济平稳较快进展,增强和改善宏观调控,成立扩大消费需求的长效机制,调整优化投资结构,加速形成消费、投资、出口协调拉动经济增加新局面;进展现代产业体系、提高产业核心竞争力,培育进展战略性新兴产业,增强现代能源产业和综合运输体系建设,全面提高信息化水平;增进区域协调进展、踊跃稳妥推动城镇化,实施区域进展整体战略;加速建设资源节约型环境友好型社会、提高生态文明水平,大力进展循环经济,增强资源节约和管理,增强可持续进展能力。
在这重要战略机缘期,央企改革调整、转型升级、自主创新、“走出去”的步伐将不断加速。
铁路市场:
按照中长期铁路网调整计划,到2020年全国铁路营业里程计划目标由10万千米调整为12万千米以上,总投资规模由万亿元调整为5万亿元。
据此测算,2011-2012年我国铁路建设将维持快速增加,年均投资将达到1万亿元左右,其中客运专线年均投资3500亿元左右。
而从2013到2020年,投资总额只有万亿,年均不足2000亿元,不到2009年的三分之一,在经历200九、2010两年铁路大中型建设项目密集招标动工后,随后几年铁路投资资金相当部份将用于项目续建和结算。
城市轨道市场:
目前全国共有28个城市轨道建设计划取得国务院正式批复,到2015年前后,我国将建设87条线路,总里程2600千米,2011至2015年地铁土建招标规模将达到3500到5000亿元,年均700到1000亿元。
进展优势:
拥有公司最核心的大型装备,通过三年的考验,取得了大型特种设备专业化管理和施工生产经验;公司的“十二五”整体进展计划中对专业分公司“做强、做大、做专”的鼎立支持;“小公司、大资产、精管理”必将有大进展。
三、五年进展的战略目标
(一)经营管理方针、进展原则、战略定位、战略举措
一、经营管理方针
增强市场经营开拓,增强技术创新,增强资源调配,增强职工队伍建设;着力提高分公司综合效益、提高分公司整体素质;着力提升分公司管控能力、提升各级员工执行力、提升整合伙源能力、提升员工生活品质。
二、进展原则
坚持以专业进展为主题的原则;坚持以市场为导向,遵循市场经济规律的原则;坚持以创新为动力的原则;坚持以人为本、建设和谐企业的原则
3、战略定位
主营突出,专业配套,具有资产运营能力、核心竞争力和盈利能力强,成为面向市场的大型专业化施工企业。
4、战略举措
以公司“新四化”战略举措为抓手,推动“三步走”的进展战略落地。
(二)五年整体进展思路
产品布局:
地下工程(轨道交通)、铁路工程、桥梁工程
施工领域:
内部、外部两个市场
盈利模式:
以特种设备专业化管理和施工的资产运营
三步走
总体目标
地下工程
路桥工程
2011年
以公司主业为依托,突出“大设备”(高铁提运架设备、地下工程盾构设备和桥梁及其它通用设备)“专、特、精的特点,除了管用养之外,申办《特种设备安装维修资质》。
立足内部、兼顾外部市场,走专业化施工道路,实行精细管理,严格规范运作,提供优质服务,力争达到同行业先进水平。
做好参与南京纬三路过江隧道工程的相关工作。
积极拓展盾构对外业务。
铁路提运架设备培育自己的协作队伍,由单纯的箱梁提运架到箱梁架设工程的切块分包;桥梁及通用设备,满足公司内部的桥梁工程施工的需要,积极开展对外租赁业务,提高利用率,保持完好率。
2012年—2013年
优化资产配置结构,积极开展资产运营,体现专业特色,加大开拓外部市场力度,增强竞争能力、资源整合能力和可持续发展能力,提升专业化运作和管理水平,达到同行业先进水平。
盾构设备由整体参与到全面熟悉和掌握管用养修,特别是要掌握关键技术,选择战略伙伴,培养自己的协作队伍。
提升设备运作的整体功能,在技术、质量、速度、价格和服务等方面优势明显,增强和巩固切块分包的能力。
提高专业化、信息化管理水平,加强兄弟单位之间的合作,特别是设备制造厂家的合作,进行设备的改造、研发。
2014年—2015年
主营突出,专业配套,具有资产运营能力、核心竞争力和盈利能力强,实行企业价值转型,成为在同行业中具有影响力的单位。
盾构设备管用养修达到同行业一流水平,具备单独承揽切块分包工程的能力。
巩固铁路工程同行业的领先地位,形成提运架设备管用养、安装、改研一条龙,形成综合产业链。
随着国家新型能源的进展,五年中对风力发电建设市场进行研究和探索,在条件允许的情形下,可初步尝试进入新型能源建设领域,为下一阶段市场转型寻觅新的冲破口。
四、五年计划的整体目标
(一)主要生产经营指标
累计完成合同额:
55亿元。
其中:
盾构工程50亿元;铁路及其它工程(内部和外部)5亿元。
累计完成产值:
32亿元。
其中:
盾构工程27亿元;铁路及其它工程工程(内部和外部)5亿元。
累计实现利润:
亿元。
(二)其它经济指标
五年中,加倍注重分公司的进展质量,在盈利能力、本钱控制、运营效率等方面提出目标如下:
现有资产亿元,2015年达到亿元。
其中:
提运架设备亿元,盾构设备亿元,其它资产750万元。
人员总量控制在300人之内,其中:
主体员工不超过180人。
人均劳动生产率431万元/人.年;人均年利润18万元/人.年;年均人力资源本钱费用17万元/人.年。
员工收入每一年增加8%以上。
五、五年进展的主要战略目标和保障办法
(一)拓宽经营思路,依托公司支持,延伸产业链,慢慢走自主经营进展道路。
继续巩固优势,突出重点,树立“地下工程为主导,铁路市场为基础”的战略思想,成立市场经营部和工程管理部,开创分公司营销工作和施工管理的新局面。
一、五年期间共涉及主要领域份额如下:
铁路9%,地下工程88%,路桥及其它3%。
(铁路工程的份额将随公司进入国际铁路市场有所增加)
二、抓住国内城市轨道交通市场前景广漠,利润率较高的特点,走联合的道路,并慢慢将其作为分公司的主营领域;以铁路市场为基础,巩固公司支持下占有的必然份额,深切外部市场,自主寻求新的利润增加点。
3、五年盾构、铁路路桥及其它市场生产经营预测:
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
合计
合同额(万元)
29200
42900
111800
159475
207150
550525
其中
盾构
17000
30000
100000
150000
200000
497000
铁路(含节拼)
12000
12700
10600
8275
5950
49525
其它
200
200
1200
1200
1200
4000
产值(万元)
14500
21000
38700
87800
158000
320000
其中
盾构
1000
10000
30000
80000
150000
271000
铁路(含节拼)
13300
10800
8200
7100
7100
46500
其它
200
200
500
700
900
2500
五年核心装备数量情形
4、依托公司铁路事业部经营,分公司派人参与,培育经营人员,成立独立的经营部门,负责市场开发。
五、海外市场预备:
主要依托各兄弟单位在海外的业务,承揽设备出租和施工任务,主要需引进或培训外语和熟悉相关法律法规的技术人员。
6、五年中,设备完好率要达到90%以上,利用率达到85%以上,最大限度发挥闲置设备资源作用;提高优质资产比重,提高决策水平和装备技术水平。
(二)加强财务与资产管理,推动企业向管理效益型进展。
一、五年期间各项财务指标预测情形
单位:
万元
项目
2010
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
收入
14500
21000
38700
87800
158000
其中高铁收入
13500
11000
8700
7800
8000
盾构收入
1000
10000
30000
80000
150000
折旧成本
5650
7600
7100
7700
7400
营业利润
2000
2300
4120
5300
10097
按照五年期间铁路市场估计,铁路市场慢慢萎缩,现有的900T提运架设备应慢慢淘汰,对外承接业务也将减少,估计2011年高铁收入13500万元,2012年11000万元,2013年8700万元,2014年7800万元,2015年8000万元。
二、五年期间资产购买、淘汰计划及资产结构情形
按照五年期间盾构市场预测,预备踊跃开发盾构市场,估计2011年盾构收入1000万元;2011、2012年两年拟购买四台价值亿元的盾构设备投入盾构业务,估计2012年盾构产值1亿元,2013年3亿元,2014年拟再购买二台盾构机,估计2014年产值可达8亿元,2015年达15亿元。
到2014年末配套的盾构设备达到8台套,累计价值亿元。
从2013年开始慢慢进入盾构项目的自主经营。
提运架设备按照市场情形逐年进行淘汰,计划于2011年购买设备2390万元,为已经购买的南京四桥架桥机二台(2010年签定购买合同,2011年验收入账),计划于2013年淘汰桥面吊机4台计原值万元,净值约万元;2014年淘汰余下的桥面吊机4台计原值万元,净值约万元;后三年每一年淘汰900T提运架设备一套,每套计4300万元左右。
五年期间资产结构
3、管理办法
坚持踊跃、稳健的财务管理政策,成立风险控制机制,推动企业健康进展。
深化全面预算管理,强化资金集中管理,推动财务共享模式,建设“垂直、高效、统一”的财务管理体系。
控制应收账款,加大已完工未结算工程的结算力度,减少各环节资金占用,盘活沉淀资金;改善经营性现金流,提高周转率,为分公司生产经营的进展提供资金保障。
以浪潮管理软件为载体,加速财务信息化建设,以财务信息化推动公司业务流程再造和管理的精细化。
(三)深化改革,优化管理,不断创新,增强企业活力
一、健全组织机构,转变组织职能,疏理管理流程,使综合管理体系有效运行。
增强项目管控能力,转换管理思维,改变管理模式,强力整合企业内部与外部资源,按照公司战略格局,依照高效、合理的原则,做好公司的管理机构设计与职能定位工作,疏理业务流程,降低人力资源损耗,缩短工作磨合期和业务熟练期,提高管理效率。
(1)综合管理体系有效运行,理顺管理职能,强化管控能力。
公司着力强化党群组织、营销管理、生产管理、监督控制、资源保障五大体系。
分公司将依照公司管理模式,及时调整人员结构,增强整体实力。
此后的五年期间分公司将慢慢变成项目设备管理的顽强后盾和设备资源保障中心。
(2)强化本钱意识,突显项目现场管理实力。
本钱控制的关键靠提升管理水平、靠技术方案与技术创新实力。
增强企业管理与现场管理双向结合,以技术管理为先导,安全管理为重点,本钱管理为核心,完善管理制度,增强现场管理与考评,降低劳动力、管理费用消耗,提高安全、利润综合效益。
此后分公司项目向相对精干的管理人员、规范的运作流程方向转移,重心放在现场管理,着力打造项目的执行力与现场管理实力。
(3)特显分公司专业功能,增强分公司资源储蓄实力。
五年中将按照公司项目和市场的需求,利用取得的资质,加大设备更新和技术改造力度,增强公司设备实力,特显分公司专业功能。
此后,分公司设备结构向大型化、优良化方向进展。
不断探索设备管理新模式。
(四)、强化环境和职业健康管理
从严从实增强环境和职业健康管理,坚持预防为主、责任重于泰山的安全管理方针,健全安全管理体系,完善安全制度,落实安全生产责任制,实行严格的奖惩制度;增强安全预控和监督,成立和完善分公司职业安全健康管理进程中的危险因素辨识、风险评价和风险控制办法体系,全面提升公司职业安全健康管理水平;成立和完善安全管理进程控制检查程序。
环境和职业安全健康方针:
绿色环保,优质服务,遵遵法规,持续改良,让健康安全伴随每一天。
五年期间,职业安全健康管理目标和指标优于公司规定;环境指标优于公司规定指标,打造资源节约型、环境友好型企业。
(五)成立完善的人力资源管理系统,实现人力资源结构优化
一、五年整体目标
员工队伍整体目标——适当增量,总量适宜,提高质量
员工结构素质目标——梯队储蓄,打造核心人材的中流砥柱
三支队伍建设目标——持续优化,夯实健康宽敞的职业序列
核心人材建设目标——重点培育,着力打造装备的领军人物
人力资源管理目标——持续提高,创造以人为本的和谐环境
二、人力资源需求分析和预测
1)员工总数需求
到2015年末期,员工总数控制在300人内,主体员工不超过180人,劳务调派员工总数控制在120人内。
具体如下:
年份
主体员工(人)
劳务派遣员工(人)
合计(人)
实有
增加
实有
增加
2011
125
13
65
21
190
2012
140
15
95
30
235
2013
155
15
115
20
270
2014
165
10
115
0
280
2015
180
15
120
5
300
2)五年期间人员结构、人材引进、培育、进展预测
到2015年末:
本部管理人员38人,项目部生产人员262人,(其中管理人员占11%,专业技术人员占25%,操作人员占64%);
员工学历结构硕士占3%,本科占15%,专科52%,中专及其它30%;
人材引进机械类15,土建类5人,管理类2人;
专业从事人员路桥架梁110人,盾构施工160人,设备研发改造安装作业30人。
铁路及其他从业人员只占员工的36%,从事地铁施工人员将达到53%,从事设备改造安装人员11%;
操作技术人员高级技师占2%,技师占27%,高级工占20%,中级及以下占27%。
通过技术品级鉴定与评定比例达100%;
专业技术人材进展高级职称占4%,中级职称占17%,助理级职称占5%,员级职称占2%;
专业骨干人材培育累计202人;
提运架劳务协作队进展3支,盾构施工劳务协作队进展4支;
3、保障办法
持续推动“人材强企”战略实施,把人材作为企业进展的最重要的核心竞争资源,依照“总量适度、结构优化、素质较高、高端引领”的人材队伍建设目标,实现员工和企业可持续进展。
1)调控员工总量与进展需要的平衡。
至2015年期末,员工总量控制在300人左右。
主要对核心员工,新员工的劳动关系、养老统筹实行属地化管理。
要以控制总量为原则,协调好供需矛盾,以灵活多样的引才方式,减缓资源紧缺问题。
切实提高引才质量,主要引进职称高、能力强、公司进展急需的高层次人材;奉献大、素质好的长期合同工,能够转为公司核心员工。
2)以优化队伍结构为抓手,保障战略调整的需要。
掌握队伍年龄结构、知识文化结构、专业结构的转变,增强动态管理,按照各层次、各专业员工制订实施有针对性的培训、培育计划和人材引进计划,动态调整人材的专业散布。
重点培育和引进管理类人材、新业务领域的专业人材和复合型人材等,令人材结构与经营结构调整相适应。
通过培育造就高级经营管理人材、科技领军人材和高技术拔尖人材,突出高端人材在分公司进展中的引领作用。
目前,高素质的经营者、项目领导、总工稀缺,按照此后进展的需求,需要一个相当规模的团队,这是分公司最核心的资源,也是分公司可持续进展的根本保障,须着力培育。
3)以富有竞争力的薪酬与绩效考核体系,创造良好的人材环境。
在岗员工人均年收入递增8%以上。
以绩效为核心,实施多样化考核模式,推动干部任期考核制度,强化“重绩效、重能力”的用人机制。
4)加大培训力度,推动企业学习型进展。
形成培训、考核、利用、待遇一体化,育人与用人相结合的教育培训机制,将鼓励与约束机制体此刻教育培训规章制度中。
大力推行师徒“传帮带”工作机制,强化上级对下级员工的培训职责,使培训工作常态化,提升员工培训的效率和广度、深度。
(六)全面推动信息化建设,向“数字二航”目标迈进
为适应新时期企业高速度运转要求,分公司将贯彻落实公司《“十二五”整体进展计划》对信息化计划要求,立足实际需求,持续加大投入,增强两级管理体系建设,完善机构,强化职能;成立一支实力过硬的信息化团队,信息化专业人材比例达到公司要求,落实员工信息化技术持证上岗制;完善制度,培育文化,加固基础设施,保障信息安全。
按需引进或开发专业系统应用软件,低本钱、高效益地推动系统应用。
以实现信息的高效传递和共享及工作流程的自动化,提高工作的协同性和对市场反映的敏捷度,使公司的基础工作管理水平和现代化的管理要求相适应。
未来五年内计划开发新的适合分公司的管理软件,力争在2012年上半年开始试运行。
新的管理软件主要模块包括:
需求计划模块、合同管理模块、工程管理模块、设备管理模块、物资管理模块、技术管理模块、其它模块(按照需要增设)主要功能和目的:
设备管理、施工管理实此刻线监控管理,管理全面实现信息化。
提高分公司经营、管理信息的准确性和及时性,使决策的进一步科学化,增强企业的快速反映能力,增进分公司资源的合理组合及利用,使其在现有资源条件下达到最佳利用效果,从而大大提高分公司的生产经营效率和管理效率。
另外也提供一个的壮大、快捷的信息交流平台,有助于咱们牢牢跟踪一些先进经验和功效,全面掌握分公司核心装备施工及维修技术,为分公司经营、工程施工提供管理及技术服务和支持。
另外,逐年形成基于人力资源、财务、施工管理、科研与技术标准、档案等子系统和涉及生产管理职能部门的辅助管理系统,使管理信息资源慢慢取得共享,提高分公司运营管理水平。
(七)培育特色文化,使之成为推动新时期进展的动力
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部份和形成要素,是企业的灵魂。
作为公司专业特色明显的分公司,在公司《企业文化进展大纲》的指导下,以踊跃传承二航文化,不断汲取优秀企业文化精髓,着力打造“二航铁军”企业形象为己任,致力于发挥企业文化在增强企业凝聚力、树立企业良好形象、提高企业经营管理水平、培育核心竞争力方面的作用,着力培育更具时期气息和自身特色的企业文化。
分公司的文化归结起来即是:
“家的文化、爱的文化”。
诠释它,就是“经营企业就像经营家一样,珍惜企业就像珍惜家一样”。
最终实现员工在体面劳动中共享企业进展功效,表现员工的价值,在企业进展的同时实现人的自由而全面的进展。
将企业文化进展目标纳入分公司整体进展战略,始终维持与企业目标协调一致,彼此增进,一路提升。
在推动中注重价值的认同、制度的固化和环境的融合。
第一阶段目标(2011年):
进一步梳理分公司企业文化建设功效,不断充实和丰硕分公司企业宗旨、员工关系、员工精神、用人理念、五个一流等企业文化理念的内涵,开展《员工文明手册》的宣导,让员工熟悉它、掌握它、实践它,让它深切人心。
企业进展战略目标和企业文化的认同率达85%以上。
第二阶段目标(2012年—2013年):
将企业文化全方位纳入企业经营管理轨道运行,建设体例完整的有形文化体系和无形的文化认同机制,初步推行企业文化管理,提升管理层次和效用。
形成企业管理制度规范、作业流程明晰、职位职责固化、企业员工和谐的企业典范,确保员工整体满意度达到90%以上。
第三阶段目标:
(2014年—2015年),深切开展文明创建,力争创建“市级文明单位”。
企业文化体系和机制全面形成,并取得有效遵循。
踊跃向分包商、合作伙伴和社会传播分公司企业文化理念,以为顾客创造价值为起点,以知足顾客需求为中心,实现出资者、员工、顾客、合作伙伴、社会多方共赢。
通过企业文化的塑造,最终使分公司慢慢进展成为具有路桥工程专业分包、盾构工程总承包、设备管用养修、设计研发、拆卸安装资质,大型专业化设备施工、租赁公司,成立与与之相适应的具有正确价值导向、完备鼓励机制、合理产品布局的企业文化体系,提高企业核心竞争力。
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