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06期总第60期
2006(06)期总第60期
主办部门:
组织/人力资源部发刊日期:
2006/05/30
本期目录
(点击标题可直接阅读)
【理论前沿】
JIT理论在企业人力资源管理中的应用………………………………………………3
JIT是日本在20世纪五六十年代研究及开始实施的一种生产管理方式,它是一种有效地利用各种资源,降低成本的准则。
它的含义是准时化生产(JustInTime),指在需要的时间和地点,生产必要数量和完美质量的产品和零部件,以杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,达到用最少的投入实现最大产出的目的。
用于企业人力资源管理工作则是指与人力资源的供应、开发、规划等联结为一体,……
【专家视点】
调整人力资源部门六要素………………………………………………………………6
越来越多的企业为了追求更强的竞争力而进行结构调整,这种调整深入到了每个部门。
制造企业的调整一般从生产部门开始,紧接着是市场、销售和客户服务部门。
最后是主要的员工部门--财务、信息技术和人力资源……
HR从战略高度迎接变革…………………………………………………………………9
2005年岁末,著名管理咨询公司华信惠悦在上海举办了一场题为"变革管理执行力"的高峰论坛。
华信惠悦邀请了来自中国平安保险集团、国泰君安证券和荷兰银行中国区的三位人力资源总监,共同探讨在企业组织变革的背景下,人力资源管理者要站在战略高度,才能顺利地将组织和人员问题与公司整体的发展战略紧密地联系在一起……
【他山之石】
明基的轮岗制度的运用…………………………………………………………………11
员工轮岗制度是明基(中国)营销总部实行的特殊政策。
对此,明基在全球其他地方的员工只有旁观的份儿。
当初,曾文祺引入轮岗制度也是不得已而为之。
1994年,他奉命到内地组建明基(中国)营销总部。
当时,公司员工很少,因此,每人不得不做多面手……
台湾飞利浦创新、协调的A级人才策略……………………………………………13
若以涵盖的产品别及跨国的国别而论,飞利浦绝对是全球名列前茅的大企业之一。
飞利浦集团总共有五大事业部:
照明、小家电产品、消费性电子产品、半导体以及医疗系统事业部,产品涵盖层面既深且广。
什么样的人才,是飞利浦的最爱,飞利浦又是如何找寻个中人才,培养其成为业界高手,使其对企业做出更大的贡献?
……
【百家争鸣】
中国式管理——儒道释兵法是答案…………………………………………………16
东方管理学理论创造性地提出以人文本、以德为先、人为为人的三为思想。
继承优秀的中华传统文化为主,汲取东方管理文化中儒家、道家、释家、兵家、法家等合理管理思想,结合华商管理实践与中国改革开放的成就,融合西方行为管理、过程管理、决策管理、权变管理、知识管理等管理理论的精华,形成了更为完善的东方管理理论体系。
……
【HR教室】
跨国公司的全球化人力资源配置及启示……………………………………………17
一个企业成功的国际化经营首先取决于其人力资源国际化配置的能力和水平。
一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示,在企业国际化经营最重要的60项工作中,有12项与人力资源管理相关。
随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断增强,跨国公司的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、区域化和国际化发展。
……
【人事英语】
Leadershipdevelopmentisnot(only)HR'sjob……………………………22
(人力资源部张帆翻译)
【数字人事】
本月人事动态………………………………………………………………………24
1、评价与发展管理 2、员工关系管理 3、海外员工管理 4、培训发展管理
理论前沿
JIT理论在企业人力资源管理中的应用
作者:
白广洲
JIT是日本在20世纪五六十年代研究及开始实施的一种生产管理方式,它是一种有效地利用各种资源,降低成本的准则。
它的含义是准时化生产(JustInTime),指在需要的时间和地点,生产必要数量和完美质量的产品和零部件,以杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,达到用最少的投入实现最大产出的目的。
用于企业人力资源管理工作则是指与人力资源的供应、开发、规划等联结为一体,以人力资源的开发与培养为核心,通过人力资源内部及外部的开发及培养为企业及时、经济地供应人力资源,减少因停顿或人员臃肿所造成的损失的一种管理方式。
在传统人力资源管理中,企业由于在内部没能及时培养后备人才,没有接班人,没有形成合理的人才梯队,在外部又没有形成人才生产基地,一旦因各种原因发生人事变动,要么从内部临时抽人顶替,要么匆忙从外部招聘以应付局面,这些都容易使工作陷入被动。
人力资源JIT管理就是针对这一问题而做出的尝试性探索。
在人力资源JIT管理中,企业的人力资源就像是蓄水池中的水,在水池的上面有注水口,池下面则有出水口,当池中的水过满超过池子的应有容量并长久不流动将要变质时,打开出水口放水,然后注入外部新鲜的水,这样就使整个池子中的水永远充足并保持新鲜。
需要注意的是,在这种排水动作中有主动排水与被动排水两种情况,不管是哪种排水,都需要掌握时机,并及时注入合适的水来补充。
人力资源JIT管理也正是在这种注入与排出的活动中使企业人力资源保证及时满足企业变动的人才需求。
人力资源JIT管理的关键因素之一——“水源”管理
在人力资源JIT管理中,第一个关键因素是“水源”管理,包括“注水”。
即在需要补充人力时能有充足的合适的人力来补充。
关键的工作是人力资源的开发和培养,人力资源的开发和培养是与人力资源规划相结合的,企业对人力资源的规划应符合企业中长期战略发展目标,特别是未来的发展变化情况的预期评估。
人力资源开发方式通常分内部开发与外部开发两种方式。
人力资源的内部开发与培养主要指内部“水源”的寻找、甄选、“充电”等一系列工作。
人力资源内部开发主要包括“寻找”与甄选两项工作,甄选的条件有两个:
知识经验和业绩、关键资质。
企业应根据不同类别的岗位对知识经验及资质的要求设定测评工具,在企业内部进行寻找并甄选,确定合适的培养对象。
人力资源内部培养则是根据甄选结果,为培养对象设计整体培养方案并实施多种形式的培养与辅导,使内部人员提前进入角色转换并提前适应工作。
人力资源内部培养的主要方式有轮岗、内部兼职、在职辅导、在职培训、外出参观与交流、职务代理等。
轮岗。
轮岗是人力资源内部培养的一种方式,目的是让培养对象熟悉全面业务,培养综合能力较强的复合型人才,以适应将来的岗位要求。
轮岗计划应符合培养对象的职业发展规划及整体培养方案。
在轮岗的时间安排上,轮岗的周期一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间长短,企业还应根据自身的实际情况及业务需要而定。
轮岗的比例应适中,按岗位分类,一年中轮岗的比例一般为中高层管理人员应大于20%;管理、财务、技术、品质、业务类人员大于20%;后备人才90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。
但是,轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位,以考查培养对象的轮岗培养效果。
内部兼职。
内部兼职是为了使人力资源培养对象增强对企业中本岗位外其它岗位的认识和了解,提升人力资源的综合素质和能力,为企业培养和储备人才。
兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动。
在兼职期间,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
兼职周期可由派出单位与兼职单位协商确定,一般每周累计工作时间不能低于1天。
企业中的内部兼职大多采取跨单位、部门形式进行,兼职职位大多以助理职位或副职为主。
在兼职人员的工作管理上,兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接受所在兼职部门负责人的考核。
同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。
一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式。
在职辅导。
企业中各业务单元每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层管理人员除辅导本业务单元中层管理人员外,还须辅导其他业务单元1—2名中层管理骨干,每个中层管理骨干除辅导本业务单元员工外,还有责任辅导其他业务单元1—2名管理骨干。
在职培训。
根据企业的人力资源规划及对人力资源培养对象的整体培养方案,对在职人员量体裁衣,提供适合人力资源发展的在职培训。
培训内容可包括通识性培训、职能别培训及阶层别培训。
培训形式应灵活、有效,内训、外训、外引内训等都应考虑。
为保证在职培训的顺利实施,企业除引进外部讲师外,还应在内部开发内部讲师,以满足各种培训需求。
外出参观与交流。
外出参观与交流是一种特殊形式的培养方式,它能增强培养对象对先进管理的感性认识,增长见识。
外出参观与交流应选择合适的参观对象,并做好准备工作,保证参观与交流的效果。
职务代理。
职务代理指在被代理人授权范围内,处理事务,承担责任的一种制度。
在确定人力资源培养方案后,培养部门应根据预定的岗位,有计划地实施职务代理,在被代理人缺席时代理其职责,或在被代理人授权的范围内协助被代理人履行部分职务行为。
职务代理与其它培养方式相比具有实操性之优点,能让培养对象在实践中快速掌握岗位技能,并增强分析问题与解决问题的能力。
通过以上人力资源内部开发与培养方案的实施,企业在发生突发的人事变动时可立即从内部予以调配、补充,使各项工作仍然有条不紊地进行,从而确保企业的战略目标不因人事变动而发生废止。
在人力资源内部开发与培养中,企业为使培养工作持续、良好发展,必须有一定的制度保障,还应有相应的激励与约束机制,如规定各级中高层管理人员作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响管理人员的绩效考核结果等。
人力资源的外部开发工作,与内部开发相同,也包括外部“水源”的寻找、甄选工作。
所不同的是,这种人力资源开发与一般意义上的招聘还有所不同,它不是针对企业现实需求来做的,而是基于长远发展变化考虑的,是未雨绸缪,它重在找到“水”后修建并维护“水管”,使之畅通,必要时还应在不缺“水”时注入一定的“水”作为储备。
人力资源的外部开发主要工作是与人才生产基地、交易场所如学校、培训机构、人才市场、职业介绍所、猎头公司等保持良好的合作关系,使之成为企业人力资源的外部“水源”,当内部人力资源短缺时可立即打开“水池”上端的水笼头“注水”,使“水池”中的水仍能保持应有水平。
人力资源JIT管理的关键因素之二——“排水”管理
在人力资源JIT管理中,第二个关键因素是“排水”管理,“排水”管理是相对于“注水”管理的。
在人力资源的“排水”管理中,主要工作是建立人员退出机制及非常规性减员措施,另外,对非预期性人员流失的预警报告及相应的应对措施也是“排水”管理的工作内容。
人员退出机制。
在传统的企业人力资源管理中,由于对人员退出没有规范,随着企业战略、业务、经营管理等的发展,企业中的一部分人可能企业的发展状况不再适应,而这部分人中可能还有员老人物,他们曾为企业的发展做过贡献,在企业想辞退人员,引入新鲜血液时往往要为此付出很大的经济及社会成本,导致想辞退却辞不掉,不辞退又不行。
人员退出机制就是试图将解决此种问题制度化、正常化。
人员退出机制的前提是要有科学合理的人员评价机制,对企业中的人员业绩、素质等有准确的评价结果,准确判断哪些人是企业现在或将来所需要的,哪些人是企业所不需要的,哪些人可以实施培训以提高技术使之适应岗位要求,而哪些人只能淘汰处理。
只有建立规范的人员退出机制,通过淘汰不合适的人员,引入适合企业需要的人员,从而为引入的人员提供发展机会和上升空间,形成企业内部人员能上能下的用人机制,优化企业人力资源结构及人员素质。
在人员退出机制中,需要注意的一点是,必须妥善处理善后问题,不能因人员退出导致企业发生经营动荡。
非常规性减员措施。
非常规性减员是企业经营恶化、规模缩小、战略转移等多种原因导致人力成本超过企业所能承受的范围而不得不采取减员措施。
这种“排水”的目的,与人员退出是为引进或内部调控不同,它是为了“减压”,防止“水池”中的水过多,超过“水池”可承受范围,并使整个“水池”溃决。
实施非常规性减员措施应格外慎重,因为这种排水方式可能是大量地排,反作用也特别大。
企业应在实施前认真评估非常规性减员措施实施的必要性、可行性及后果,并做好各种预案。
非预期性人员流失的预警报告及相应的应对措施。
非预期性人员流失与一般意义上的人员流失一样,都是企业被动“排水”行为,所不同的是,这种人员流失是非预期性的,事先没有多少征兆,并且往往是“集体大逃亡”。
应对这种非预期性人员流失,企业应建立预警机制,运用员工满意度调查及其它沟通联络工具随时掌握员工的思想动态,一旦发现员工有离职动机,就应与其坦诚沟通,采取挽救、弥补措施,留住对企业有用的人员。
如果采取补救措施仍不能阻止人员流失,就应启动上面所说的“水源”管理中的“注水”程序,尽最大努力减少因非预期性人员流失所带来的动荡,使企业各项经营管理活动及业务开展平稳。
结束语
将生产管理中的JIT理论引入企业人力资源管理仅是一种理论及实践的初步探索,它所依据的理论基础仍然是人力资源管理中的人力资源规划、开发、员工管理等传统理论,只是将其与生产管理中的JIT理论相结合,使其系统化、整合化。
在整个人力资源管理行业内目前仍处于探索阶段,需要根据实践来完善和充实。
希望此文能起到抛砖引玉的作用,对企业人力资源管理带来一些新思维、新角度。
(摘自:
博锐管理在线)
专家视点
调整人力资源部门六要素
越来越多的企业为了追求更强的竞争力而进行结构调整,这种调整深入到了每个部门。
制造企业的调整一般从生产部门开始,紧接着是市场、销售和客户服务部门。
最后是主要的员工部门---财务、信息技术和人力资源。
调整过程中遇到的第一个问题是,"我们为什么要进行调整?
" 在这里,所有研究似乎都在寻求同样的答案---如何通过减少成本、提升服务和利用领先技术,取得竞争优势。
在调整过程中,公司通常会重新设计生产流程、改变管理模式---集中权力或下放权力、外包非核心业务。
表面上,人力资源部门也同样进行调整。
但深层次上,人们却有这样的疑问---人力资源部门为什么存在?
如果不清楚人力资源的作用和意义,那么你会认为这个部门是多余的。
实际上,人力资源部门是唯一被怀疑是否有存在价值的部门。
但是,既然它已经存在,你就应该了解它为什么存在。
任何部门存在的原因都在于它能为企业带来价值,这是不容置疑的。
没人会设一个只花钱不创造价值的部门。
既然人力资源已经存在,那么你需要明确两个基本问题:
真的需要这样的部门吗?
如果是,它又能带来什么价值?
问题的答案因人而异。
如果你能将企业人力资本管理的所有问题交由各部门经理或外包来处理,你就该解散这个部门。
但是如果人力资源部门存在,那就应该说明:
有这样一个部门,工作会做得更好、更快、更经济。
需要调整的内、外因素
多项研究表明世界上多于50%的人力资源部门没有起到应有的作用。
但是,先别急着下结论!
在砍掉人力资源部门之前,请先回忆一下是谁雇佣了这些员工并给他们下达指令的?
答案是首席执行官。
但即使是这样,仍然有约20%的人力资源经理能够完成任务,并能显示其对公司有形资产增值的贡献。
这些20%的经理能根据不断变化的外部环境来对人力资源部门进行调整。
对任何调整来说,下面所列的问题都是很重要的:
预期:
我们应达到怎样的水平?
控制:
如何安排权力和义务结构?
竞争力:
是否已准备好面对挑战?
其他所有问题和答案、难题和解决方案,都源自以上三点。
这三点能帮助我们在做出决定之前,对事情的来龙去脉有个总体的认识:
哪些内部和外部力量在共同起作用?
简言之,发生过的或将要发生的什么事最终让人下决心进行调整?
先考察外部。
一些市场因素和力量会迫使你相信自己的企业需要调整。
它们是:
人才的获得、员工的工作效率、技术的先进性、竞争对手的计划和行动、兼并和收购、进入新市场,还有国家或地区的经济状况。
每个因素又会衍生很多具体问题。
这些因素结合起来,就构成企业需要调整的外部因素。
再看内部。
服务要提升、成本要降低、人力资源部门主管的先见之明,这些构成了调整的主要推动力。
通常情况下,是首席执行官认为人力资源部门的工作需要改变,于是聘用新的人力资源部门主管,并试图将人力资源部门改造成为能够带来增值效益的部门。
成功与否六要素
通过研究美、英两国75%的企业案例,能够看出决定调整成功与否有六个要素,分别是:
业务核心:
首先,同时也是最重要的,调整需要强大的商业动机来推动。
这要求企业对自己的未来、价值和使命有深刻的认识,同时要了解企业运营原理。
人力资源工作需要熟悉企业内部成员的工作流程,这样才能理解这些内部成员(员工和管理层)的需求。
计划:
有效的计划包括几个部分:
进行调整的具体措施和明确的目标计划;沟通计划;最容易遗忘的一点,具体的实施步骤;应对调整给人力资源部门及公司客户的影响的计划;最后,还要有对结果进行评估的方法。
沟通:
沟通的重要性再怎么强调也不过分。
善于经营的公司相信沟通永无止境。
这一点在公司进行调整的混乱时期尤显重要。
权力转手、管理结构调整,生产流程重新设计,调整带来的震动波及企业的每个角落,员工需要随时跟踪企业调整的进展。
沟通不够会引起员工的恐惧,而恐惧会导致行为混乱。
团队合作:
企业的大幅调整需要团队紧密的合作,单靠少数几个人完成公司项目的情况只占极少数。
企业进行调整会影响到每一个员工,同时人力资源部门也会留意每个员工的反应,这就需要进行大量的团队协作。
与其他部门的人员建立合作关系有利于调整的顺利进行,从而建立起共渡难关的信念。
积极参与:
高级管理层应该主动介入到企业调整工作中来。
否则,员工可能会怀疑企业调整不过又是一次走过场而已。
项目领导的作用十分关键,企业应指派高级管理人员领导这次调整工作。
管理人员应当是威望高、工作认真、主动并有创造性、有影响力的人。
对标:
四分之三的公司在实行调整前参考、对比了外部的标准。
通过对标,可以萌生一些好点子、提前注意一些问题,并借鉴一些有效的方法。
需要注意的是,进行实践的时候,所学的东西要和当前的环境结合起来。
评估投资回报
所有工作完成以后,你需要知道调整的结果是否达到了目标。
显然,调整伊始,你就应对投资回报率设定目标,并确定评估方法。
投资回报评估的一个基本问题是,"我们要在哪些方面取得改善:
服务、质量、生产力、管理水平、跨业务流程、或是其他?
"
将调整前后的数据进行比较,就可以判断出你是否达到了目标。
重点是考察在调整开始、结束和季度进展时的情况。
将调整的成果细分到个人有助于鼓舞士气。
人们希望自己的努力能得到回报。
他们需要这样的肯定:
"你做得不错。
"或"你还可以做得更好。
"这样,员工能了解自己工作的速度和进度。
有些变化来得很快,有些变化则需要时间。
例如,员工招聘流程的调整就可以在时间比较宽裕的时候进行,或是安装应聘人员自动跟踪系统。
考虑到招聘人员的数量与工作效率的关系,如果你能在招聘工作中尽量减少招聘人手,那么就可以更多地投入到人力资源管理中更具增值效果的工作中去。
你可以将部分招聘人员转至其他部门或缩减人力资源部门的规模。
从成本的角度考虑,很容易就能发现增值效果,因为招聘成本减少了。
改善对员工的服务显然会振奋士气,进而提高生产效率,营业额也会很快上升。
这种效应至少需要六个月才能为员工所感受并认识到。
但如果你配有跟踪系统监控进程,你会及时发现花在调整上的时间和金钱的回报如何。
通过研究调整项目,你会发现企业正将重心从强调专业技术转向强调对核心业务的服务;从人力资源部门管理转向人力资本管理;从流程和政策管理转向计划和运营管理。
(摘自:
世界经理人网站)
HR从战略高度迎接变革
摘要:
成为公司高层管理者的战略伙伴,主动推动企业内部的变革。
2005年岁末,著名管理咨询公司华信惠悦在上海举办了一场题为"变革管理执行力"的高峰论坛。
华信惠悦邀请了来自中国平安保险集团、国泰君安证券和荷兰银行中国区的三位人力资源总监,共同探讨在企业组织变革的背景下,人力资源管理者要站在战略高度,才能顺利地将组织和人员问题与公司整体的发展战略紧密地联系在一起。
谈到组织变革,金融企业在2005年大概是最具代表性的:
诸如战略投资者、并购、海外上市、股权分置等热门名词纷纷登场,金融领域正处于变革的风口浪尖;选择在年底展开这场人力资源战略探讨,也颇为意味深长:
现在正是企业HR部门最为繁忙的时候,终日疲于应对年终绩效评估、奖金发放和明年招聘选拔计划的人力资源经理们,其实应该抽身出来,站在一个更高的位置来反思这份工作的价值和影响。
事实上,从战略角度去迎接变革,已经成为中国各行各业的企业人力资源经理,都需要花更多时间去正视的问题。
华信惠悦上海分公司总经理王拓轩认为:
"变革的最终目的是提高组织效率、提升执行力。
"要协助公司高层达到这个目的,HR部门首先要做到两点角色转变:
成为公司高层管理者的战略伙伴
"人是公司最重要的战略资源"这种说法已经得到广泛认可。
但在具体工作中,多数企业的HR还是被定义为支持部门,甚至是后勤服务部门,地位没有受到足够的重视。
HR经理没有机会了解企业的核心业务,没有机会参与公司高层的战略制定。
另一方面,公司面临变革时的战略制定,往往又只是依靠并不了解现有人才资源状况的高管层"拍脑袋",使战略最终成为难以实施的"空中楼阁"。
一个真正好的HR经理,需要具备战略眼光,能够与公司CEO平等对话,积极参与企业战略的制定。
甚至具有顾问的能力,对企业未来的战略方向提出建议,并设计相应的组织架构和人力资源管理方案。
不是被动迎合,而要主动推动企业内部的变革
现在,HR经理的精力要么放在员工的考勤、合同管理等一些事务工作上;要么只懂得服从于业务部门提出的人员配置要求,招聘、培训、绩效评估往往只知其然而不知其所以然。
这种状况需要改变。
他们应当增强对公司业务、市场环境、竞争对手的多方面了解,变被动为主动地增加与业务部门的沟通。
只有熟悉企业的经营运作和可能引发变革的因素后,才能将组织架构的调整同步甚至领先于业务的调整,以使变革更为顺畅。
美国著名人力资源专家WayneBrockbank曾说过,越是外部环境变化急剧的时候,人力资源部门越能为企业发挥更大的作用。
在一个变革的时代,当HR能够从战略层次对企业的发展施加影响时,HR部门更高的地位将随之而来。
(摘自:
世界经理人网站)
他山之石
明基的轮岗制度的运用
明基电通信息技术公司(中国)营销总部总经理曾文祺很喜欢直接与记者打交道,因此他与媒体圈很熟。
最近,在明基冠名某篮球队的新闻发布会上,曾文祺顺势把明基北京分公司市场推广专员李泽华向众多记者“推介”了一番。
市场推广专员是专门负责与媒体打交道的。
曾文祺这种反其道而行的做法并非因为李泽华工作不到位,而是由于她刚刚从西安分公司轮岗来到北京,对京城媒体圈尚不熟悉。
这正是明基(中国)营销总部实行员工轮岗制度所付出的“代价”----当员工的岗位发生变化时,必须给他们足够的时间适应新岗位。
创造“试错”机会
员工轮岗制度是明基(中国)营销总部实行的特殊政策。
对此,明基在全球其他地方的员工只有旁观的份儿。
当初,曾文祺引入轮岗制度也是不得已而为之。
1994年,他奉命到内地组建明基(中国)营销总部。
当时,公司员工很少,因此,每人不得不做多面手。
在
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