职业经理培训小故事大管理三只老鼠偷油的管理学.docx
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职业经理培训小故事大管理三只老鼠偷油的管理学
143-“三只老鼠偷油”的管理学
猫的责任
问题源起于壹个故事,说的是三只老鼠壹同去偷油,老鼠们找到壹个油瓶,通过协商达成壹致意见,轮流上去喝油。
于是三只老鼠壹只踩着壹只的肩膀开始叠罗汉,当最后壹只老鼠刚刚爬到另外俩只的肩膀上,不知什么原因,油瓶倒了,且
且惊动了人,三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝,大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我下面第二只老鼠抖动了壹下;第二只老鼠说,我是抖了壹下不错,但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了壹下;第三只老鼠说,对,对,我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦,原来如此呀!
”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论:
猫的责任。
俄罗斯的问题
故事至此且
未结束,它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。
请听壹次企业的季度会议:
营销部门的经理A说:
“最近销售做得不好,我们部门有壹定责任,可是最主要的责任不于我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做,研发部门要认真总结。
”
研发部门经理B说:
“确实,我们最近推出的新产品是少,可是我们也有困难呀,我们的预算很少,可就是如此少得可怜的预算,也被财务削减了!
”
财务经理C说:
“是,我是削减了你的预算,可是你要知道,公司的采购成本于上升,我们当然没有多少钱。
”
采购经理D忍不住跳起来:
“不错,我们的采购成本是上升了10%,可是为什么你们知道吗?
俄罗斯的壹个生产铬的矿山爆炸了,导致了不锈钢价格的上升。
”
A、B、C:
“哦,原来如此呀,这样说,我们大家就均没有多少责任了,哈哈哈哈……”
结论:
俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣,就是于我们的企业中这种情况似乎总于发生,而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所于,最终就只能归咎到中国人的通病:
壹出事情,大家首先想到的是推卸责任,而不是去思考如何解决问题。
当然这且
不排除大家理性的思考和解决方案。
而这个问题变得愈发有趣的另壹个重要原因,就是不同群体站于不同立场、角度上的不同心态和问题认知方法。
教授的答案
我善意地将网上大家的意见分类概括总结壹下,或许大家能够感悟出什么东西(这里面不乏我的夸张创意,然而绝没有任何讥讽的成分,希望大家不要对号入座)。
壹位国内知名教授(专家)的分析:
为了叙述问题的方便,教授于故事的结尾处加上这么壹句——
人力资源经理F说:
“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!
”——于是,这便演变成为壹个绩效考核的问题。
教授认为,问题的根源于于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程,换句很理论的话就是:
企业进行绩效考核,不能孤立地就绩效考核而绩效考核,而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。
绩效考核不等于绩效管理,它只是绩效管理的壹个部分。
绩效管理是壹个完整的系统,它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节:
计划绩效是整个绩效管理过程的起点,当新绩效时间开始时,管理者和员工经过壹起讨论,制定绩效目标,就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解且
达成协议;管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通,发现问题及时解决,帮助员工提高个人绩效,是于整个绩效期间内壹直进行的;评估绩效是选择合理的考核方法和衡量技术,对员工进行考核,它是于绩效时间结束时进行的;反馈绩效是进行绩效考核面谈,对绩效改进进行指导,实现报酬反馈,也是于绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件,如果按照绩效管理的原则,各部门均应制定自己的绩效目标。
于绩效实施和绩效管理过程中,各部门能够及时发现本部门出现的问题,于问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决,从而保证完成本部门的绩效目标,也就不会像案例中那样,出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。
当每个部门均完成了自己的绩效目标时,企业的总体绩效自然就会很好,于同等市场环境下的竞争中,企业也将会始终立于不败之地。
当然仍能够有别的知名教授们于故事的结尾处加上壹句别的什么,于是这个问题同样能够演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业运营管理问题。
“麦肯锡”式的答案
我们将这个问题求助于咨询公司(为了权威起见,我们权且求助于麦肯锡式的公司吧),按照麦肯锡方法,壹位应该是于壹家大公司工作了二三年,且
且于壹所名牌商学院获得了MBA学位的“典型的”咨询顾问,会“以事实为基础、严格的结构化、以假设为导向”,利用MECE(相互独立、完全穷尽)方法来“最高条理化”和“最大完善度”地清理你的思路。
简单说来,顾问的方法就是画出问题树,先确定树干,再找出分枝,然后再确定分枝的分枝,通过层层穷尽就能够发现问题的根源而找到解决问题的方法。
譬如营销部门销售做得不好的原因能够作为树的主干,竞争对手因素、可替代产品因素以及企业自身的表现等就成为树干上的主要分枝,于竞争对手这个分枝上又可分出竞争对手开发上市的新产品、竞争对手原有同质产品这样的细枝,而于新产品这个细枝上又能够抽出产品功能、消费者(产品)定位(定价)、成本、生产和质量控制、服务等这样的嫩芽,进而通过对芽孢的分析从新产品层面给出竞争对手新产品对我方公司的威胁和影响。
这样把所有影响因素壹壹穷举出来的结果,你会发现哪些属于竞争对手新产品的影响,哪些是自身营销部门工作没做好的原因,从而发现研发部门没出新产品的说法只是营销部门推卸责任的借口。
同样的方法,我们能够分析出研发、财务、采购等部门的问题所于,从而解决占领市场是否是靠多推新产品种类来达至目标、研发部门和市场销售部门之间是否缺乏有效沟通、财务部门的预算削减是否应该有严格的评估标准、哪些是无论成本如何也必须保证的关键项目预算、哪些是能够削减的费用以及削减的程序是否合理、采购部门采购渠道结构及采购流程是否科学、于原材料成本上升的情况下是否能够于物流环节、库存成本等方面降低成本等诸多问题——咨询顾问因而告知你各部门如果严格按照这样的思路来分析问题所于,相信就不会有那么多相互推诿责任的情况发生。
末了,当你对咨询顾问的分析由衷地钦佩,询问顾问于(你自己这个)行业从业多久时,顾问会含蓄委婉地告诉你,他不过是于来之前刚刚了解了壹下这个行业,不过几个小时。
而他能解决问题的根本原因,壹是因为他掌握了问题的分析方法,另外,壹个“典型的”咨询顾问均是“通才”。
让我们再来见壹下网上其他公众的意见:
“是考验企业老板的时候了。
”——潜台词是:
该公司缺乏壹个强有力的领导,计划及控制能力不够。
“老鼠们责任心不足,自身素质不够优秀。
”——监督机制和人力资源部门问题。
“互相推诿,这说明企业于建立长期战略目标时,未能落实岗位责任制,各部门未能达到公司要求,应承担各自的过失,各打三十大板。
”——这位似乎讲求公正。
“嘻嘻,这三只老鼠蛮好玩的!
”——壹位天塌下来均不怕的乐天派。
大鼻子主管的答案
接下来让我们考察壹下壹个西方(或者日本)代表性企业的真实情形。
我们去请教壹位欧美公司的大鼻子高级主管,他会很奇怪地见着我们:
“推卸责任?
这种事情于我们这里从来就不会发生。
”
这位主管可能讲不出什么高深理论,他告诉我们的惟有事实。
他会告诉我们,销售部门和研发部门是俩类不同的“动物”——销售部门往往关注的是财年内的任务,它通常是于特定区域里和竞争对手短兵相接,以地域或者是客户来划分人员;而研发部门扮演的角色却是不应该有任何短期的压力,只管未来,它要去发现、识别未来的市场机会,因而它通常不是按照地域来划分,而是于壹个国家或者壹个大区里面,按照行业、产品或者是某个市场来划分。
研发部门源源不断开发出的新产品必须保证自身公司健康发展,而不是见到市场上某个产品热销了,自身也跟着去做什么。
研发部门仍负责竞争战略的设计,如此我们能够见出市场开发部是参谋部,而不是后勤。
因而销售部门和研发部门之间且
不存于截然的上下直线关系,更多的应该是横向的关联(沟通),它们只不过是企业营销部门下设的不同分支机构而已。
我们见到,原案例中的营销部门实质上只能称得上是壹个销售部门(注意销售和营销的巨大差别)。
如是,于原案例中,作业流程均没有搞明白,又怎能明确各自的目标和责任?
大鼻子主管仍会告诉我们这些不同的部门之间如何进行协调。
从新产品概念的提出到样机雏形以至产品,每个关键的阶段之间,均会设置壹个检查点(就像检查站壹样),于每壹个节点公司所有的高层管理人员(包括生产、质量、营销、财务、人事等)均要来集体会诊——不同职能的人,从他自己关心的角度,提问问题。
营销经理能够不关心财务,可是他必须把所有该考虑的营销问题均考虑进去;财务经理必须保证资金精细化运算(做)的准确程度;人事部门必须考虑合理的人力资源配置及组织和制度保障……各负其责,只把他关心的那部分内容给他参透,经过评估协调,最终不同的部门达成壹致意见形成统壹的文件,每个人签字。
所以,壹个欧美或日本的企业有关某个新产品的文件能够有17个签章(相当于签名)——尽管盖足这些必需的签章可能需要大家耗费巨大的精力和沟通。
壹旦签署(尽管可能有保留意见),整个团队便只能有壹个步调和声音,如有违反,那便被称之为“叛徒”。
大鼻子仍会告诉我们为什么壹个西方(包括日本)的项目经理(ProjectManager)多由德高望重的年长主管担任,因为他要于总经理的授权之下负责各个部门之间的协调和沟通——这是壹个让人闻之肃然起敬的职位。
而我们企业的许多年轻人名片上印有项目经理,是因为没有确切的行政职务而假之以利工作开展——这曾经造成中西方企业彼此间很大的误会,也从壹个侧面凸显出企业运营管理理念的根本不同。
如是,我们便能够清晰地读出这里面的差异。
教授会告诉我们他的理论成果,咨询公司会告诉我们问题分析的方法,旁观者会告诉我们他的直觉观感——这壹切可能均是正确的。
可能正确,然而,它们和真实的存于均有着壹段距离。
这段距离能够让理论工作者、咨询顾问、旁观者从不同的视角审视问题,因而他们可能会比当事人见得更为清晰,更明白问题症结所于,然而也正是因为这段距离,使外部的力量总是难于于常态下对内部的利益进行平衡——这也是为什么他们最终不能插手企业具体事务(运作实施)的根本原因。
因而,作为壹个管理者,他要明白这段距离对于企业以及自身意味着什么,他也要知道如何于彼此间架设壹条通道,消弭由于距离而产生的隔阂。
且
不完美的“最佳”方案
为了更为清晰地说明问题,我将老鼠偷油的故事作了如下改动:
三只老鼠壹同去偷油。
老鼠们找到壹个油缸:
油缸里的油只有底下壹点点,且
且缸太深,谁也喝不到。
于是它们想出办法,壹个咬着另壹个的尾巴,吊下去喝。
第壹只喝饱了,上来,再吊第二只下去喝……如此循环。
第壹只老鼠最先吊下去,它于下面想:
“油只有这么壹点点,今天总算我幸运,能够喝壹个饱。
”
第二只老鼠于中间想:
“下面的油是有限的,假如让它喝完了,我仍有什么能够喝的呢?
仍是放了它,自己跳下去喝吧!
”
第三只老鼠于上面缸边想:
“油很少,等它俩喝饱,仍有我的份吗?
不如早点放了它们,自己跳下去喝吧!
”
于是,第二只放了第壹只的尾巴,第三只放了第二只的尾巴,均顾自抢先跳下去。
结果它们均落于缸里,怎么也逃不出。
另外三只老鼠壹同去偷油,找到同样壹口油缸,同样只有底下壹点点。
为公平起见,老鼠们达成协议:
第壹只老鼠偷到的油给第二只老鼠喝,第二只老鼠偷到的油给第三只老鼠喝,而第三只老鼠偷到的油给第壹只老鼠喝(当然能够有更好的做法,这里只是壹个比喻)。
权衡利弊之后,大家协同发力,于是偷油成功,皆大欢喜。
有人问,再有猫叫怎么办?
回答:
最上面壹只也不敢松口。
如果松口,或者被猫逼到缸里被同伴活活打死,或者跳到缸外而成为猫的美食。
因而,只有大家齐心协力,别无选择。
结论:
只有于明确利益的前提下,才能明确各自的责任和义务。
让我们换壹个角度来审视问题。
通过老鼠偷油的故事及其衍生出来的壹系列解析,我们发现我们现行的运营管理理论似乎更多的于强调壹种哲理、壹种逻辑,且
于有意无意之间人为地模糊其和现实之间的真实距离。
于此背后,我们就不能不正视这样壹个为许多本土专家学者所顾忌以及竭力回避的问题——这就是我们高居庙堂的具绝对话语权的华丽运营管理理论,于日益精细化、技巧(技术)化的同时却也显示出和本土企业实践实质上的日益背离趋势。
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