知名地产集团面试官手册完整版.docx
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知名地产集团面试官手册完整版
知名地产集团面试官手册
知名地产集团面试官素描
知名地产集团面试官
资格要求
•最近一次绩效考核成绩达到B及B以上。
•认同集团核心价值观及文化,对公司战略和岗位要求有清晰认识。
•具备良好的亲和力、沟通表达能力、观察判断能力和伯乐精神。
•需始终遵守面试官礼仪规范
知识与技能
•集团不同层级人才标准的定义及关键行为点
•BEI(行为事件访谈)面试原理
•BEI(行为事件访谈)面试提问技能、评价技能
•反馈技能
素质要求
•亲和力:
形象健康大方,态度亲切自然,而不是过于严肃、刻板
•客观性:
对人的看法是基于事实而不是主观印象。
对不同背景的应聘者一视同仁
•沟通能力:
特别是善于聆听、提出问题、引导应聘者表现真实自我
•观察能力:
能够抓住应聘对象的表现细节
•判断能力:
依据核心能力以及专业能力要求的标准,准确把握应聘对象的水平
•伯乐精神:
能根据公司发展、部门要求、岗位需要选拔人才,深刻领会面试的目的在于选拔优秀的适合人员
集团地产面试官手册将帮助你成为合格的集团面试官!
、
一、前言
招聘工作的作用、原则和要求
一、招聘工作的重要性
1、招聘的本质:
•找到合适的人
•宣传雇主品牌
2、错误低效率的选拔:
•直接成本:
招聘费用和时间增加
•间接成本:
破坏企业文化和团队氛围
•影响团队整体绩效
3、正确高效率的选拔:
•节省招聘的费用和时间
•招来的人能产出高绩效
•减少培养的成本和时间、降低离职率
二、招聘工作的原则、要求
1、价值观认同为先的原则
认同企业文化、价值观是公司选拔人才的首要标准,应重点评估应聘者是否匹配认同公司价值观体系。
2、公平、公正、公开的原则
在招聘全程坚持信息公开、评价公正、录用公平,并接受各方监督,确保引进人才质量。
3、亲属回避原则
不允许员工亲属在有利益关系和利益冲突的岗位、部门或公司任职。
4、高潜力和匹配性原则
人岗匹配;人和团队匹配;人和企业匹配;个人发展潜力和组织未来发展匹配,选拔高素质高潜力人才。
5、不予录用原则:
•不认同企业文化、价值观者;
•曾被公司除名、辞退者。
•工作流动性大(一年一次、五年三次),且无正当理由者;
•面试中态度散漫、举止轻浮者,或之前来公司面试态度恶劣者;
•过分强调自我或自我认知严重不足者;
6、离职再录用的规定要求:
•员工主动离职后6个月内未进行再学习深造或无全职工作经历者,不鼓励重新录用;
•因绩效不佳、经济或道德操守问题被辞退的员工不得重新录用;
•重新返聘人员须按照公司统一的招聘面试流程,评估合格者须经集团董事长审批后方可重新录用入职。
7、关于人才年龄、学历、背景的要求:
•外聘成熟型人才一般要求在25-45周岁,保持团队的年轻化;
•应具备全日制本科以上学历,经历和条件特别优异者最大可放宽至全日制大专学历;
•凡要突破年龄和学历要求的(全职或兼职顾问除外),须报集团人力资源中心审批。
招聘工作的流程
一、面试邀约:
电话邀约
目的:
了解候选人背景资料,向候选人介绍公司情况与目标职位概况;
考察内容:
确认候选人基本条件、工作经验、业绩、专业知识与技能、跳槽频率及职业发展趋势等因素;
考察结果:
了解基本信息,约定面试时间与地点(必须以邮件或短信形式告知候选人,并提醒候选人面试当天可能的等待时间,帮助候选人提前做好心理预期)
时长:
不少于5分钟
二、第一轮考核:
初试
目的:
1、了解候选人背景资料、介绍公司情况&目标职位;
2、根据应聘职位重点考察候选人求职动机、文化匹配度,了解候选人知识、技能、经验要求以及管理/专业能力等;
考察内容:
确认候选人基本信息、求职动机、文化匹配度,了解专业素养、知识技能、能力素质、历练、经验等;
考察结果:
确定是否进入复试
时长:
不少于30分钟
三、第二轮考核:
复试(可能包括多轮复试)
目的:
1、根据应聘职位重点考察候选人知识、技能、经验要求以及管理/专业能力等;
2、再次考察候选人求职动机、文化匹配度;
考察内容:
确认候选人基本信息,重点考察专业素养、知识技能、能力素质、历练、经验,确认求职动机/文化匹配度;
考察结果:
确定是否进入后续环节
时长:
不少于30分钟
四、终审会议:
审核
目的:
根据应聘职位讨论候选人是否符合集团用人要求;
考察方式:
终审综合评估;
考察结果:
确定是否进入后续环节(背景调查、薪资待遇谈判及offer发放等);
人力资源对于候选人是否录用拥有一票否决权
时长:
约20分钟
二、面试官管理
面试官常见困惑:
面试开始前:
•我该如何推动面试的进行,才能展现出我们的专业性?
•我该如何营造恰当的沟通氛围,以使面试者表现出真实的自己?
•我想要的最核心的信息是什么?
面试进行中:
•我要问哪些问题才能真正收集到我想要的信息?
•我要如何提问才能避免候选人泛泛而谈?
•我如何尽可能识别候选人业绩背后的真实表现?
•我是否错过了某些关键信息?
•我是否已收集够了足够的信息以作出决策?
面试收尾时:
•由于岗位空缺压力,我只能从表现欠佳的候选人中挑选最好的?
•我觉得这个人很好,但会不会是被他的夸夸其谈所蒙骗?
•我觉得这个人很一般,但会不会是因为我提问得不到位?
或者是我的视角有偏差?
•这个人很优秀,但会不会在我们这里长期待下去?
公司对面试官的担忧
•招聘流程不规范影响公司的雇主品牌形象;
•招聘标准不统一,要求过低或过于严苛;
•面试过程中不按事实判断,而是主观臆断;
•招聘过程中过度承诺,给予面试者不合理的信息;
学习并运用本手册,你将能够
•学习集团地产不同层级人才标准,统一人才选用的标准。
•给候选人留下良好的雇主品牌形象,确保合适的候选人更乐于接受你提供的工作机会。
•学习标准化的面试流程并将其运用于实际面试工作中,确保面试过程的公平性、公正性,展现面试官的专业性。
•学习BEI(行为面试法)面试的基本原则和推动讨论的技巧,建立良好的沟通氛围,在完整收集资料的同时,确保面谈的顺利开展。
面试官职责、礼仪规范和认证
一、面试官职责
1、人力资源面试官
•主动与用人部门沟通目标岗位需求(任职资格:
学历、经验、年龄、关键历练等。
岗位职责定位清晰)
•简历筛选、电话面试、面试安排及资料准备、场地布置、背景调查、录用沟通及手续办理;
•审核是否符合部门的用人计划,招聘手续是否齐备;
•简历初筛、判断应聘者条件与部门用人标准是否相符,初步审查应聘者材料的真实性;
•对应聘者的资质、素质能力、求职动机等进行考核,判断是否适合所需岗位,是否具有发展潜力;
•判断应聘者的求职意愿与适应性(是否符合公司的用人理念和企业文化、团队适应性、岗位适性);
•提供我公司的相关信息;薪酬谈判与职位确认;维持并增进候选人加入我公司的概率;
2、业务面试官
•熟悉空缺职位工作职责及岗位要求,考核应聘者的专业素质和管理素质;
•认真阅读应聘者的人才信息登记表及简历,判断是否符合公司的用人理念和企业文化及岗位适应性;
•认真、规范、完整、明确填写《面试评估表》;
•给出岗位匹配评价意见,出具是否决定录用意见;
•对于不适合本部门但符合公司其他部门招聘条件的人员,有责任向HR部门推荐说明。
二、面试官的礼仪规范
参加面试,需注意仪容仪表规范,为应聘者塑造公司职业化形象。
应遵循以下要求:
•着职业正装
•面试开始/结束时,接待应聘者应站起迎接/欢送,态度应当热情礼貌、面带微笑
•面试过程中坐姿端正,不得有不雅的肢体动作
•面试过程严禁吸烟,手机需调到静音或振动模式
•中途不得随意外出或接打电话,如有特殊情况,必须向候选人表示歉意(通过候选人回访检查)
•面试时间不少于30分钟:
✓即使候选人明显不符合要求,也必须耐心互动,不得有抵触情绪
✓无论候选人合适与否,对公司情况及优势予以介绍,用以雇主品牌宣传
三、面试官的管理
1、面试官认证
•业务面试官须通过人力资源中心统一培训、认证答辩,取得面试官资格证书;
•面试官资格每年定期评估一次,由区域完成,集团人力资源抽查;
•面试官需要每三年重新认证一次。
2、面试官出现以下情况之一者,将被取消面试官资格
•严重不符合面试官认证资格要求的各项条件;
•参与面试次数少于8人次/年;
•复试通过率低于20%,且无及时、合理的评估反馈;
•在面试当中有徇私舞弊行为;
•一年内,收到候选人投诉两次及以上;
•年末未能通过面试官评价反馈;
•面试官未按约定时间进行面试,单季度3次以上者,将在集团内公开。
3、面试官的考核
•接受面试监察官随时抽查面试过程
•在面试官考核或抽查中不合格的,面试官资格将被取消
•面试官每年面试次数不得少于8人次/年。
•面试官每年需接受由面试监察官、其他面试官和当年新员工的不记名评价反馈。
4、面试官奖励
•每年优秀面试官将颁发“集团面试官伯乐奖”
三、面试指引
面试分工及流程
区域公司的岗位招聘流程及人员分工
区域人力行政部
集团人力资源中心
区域部门负责人
区域分管领导
区域
董事长
集团
中心总
集团人力分管领导
集团
副总裁
集团
董事长
普通员工
电邀、初试
复试
中基层
电邀、初试
复试
复试
复试
中高层
电邀、初试
复试
复试
复试
高层
电邀、初试
复试
复试
复试
集团的岗位招聘流程及人员分工
集团人力资源中心
集团二级部门负责人
区域分管领导
区域
董事长
集团
中心总
集团人力分管领导
集团
副总裁
集团
董事长
普通员工
复试
中基层
复试
复试
复试
中高层
电邀、初试
复试
复试
复试
高层
电邀、初试
复试
复试
复试
面试前准备
1、确定面试场地,选择合适场地开展面试,场地要求干净、整洁、明亮、宽敞。
2、阅读候选人相关材料,包括其简历、背景材料、上一轮面试评估结果(如有)。
3、阅读并熟悉待招岗位的任职资格和人才标准,并熟悉面试所需要提问的问题(面试现场需携带面试官手册)。
4、人力资源部和业务部门面试官就以上信息、岗位信息与面试中的分工进行沟通,达成一致,准备面试。
5、面试当天需让候选人“来有接待、问有应答”,等待超过30分钟必须有不间断沟通。
6、候选人需当场填写《应聘人员信息登记表》(要求:
填写登记表需信息完整、字迹清晰、必须有候选人签名)
7、面试官分工:
步骤
主问者
开场
人力资源部面试官
BEI(行为事件访谈)面试
求职动机
人力资源部面试官业务面试官
文化适应度
人力资源部面试官业务面试官
专业知识与技能
业务面试官
关键历练
业务面试官
管理能力
人力资源部面试官
面试收尾
补充信息
人力资源部面试官业务面试官
组织/岗位信息互动
人力资源部面试官
结束
人力资源部面试官
面试开场
1、候选人进入面试室后,面试官需起身,与候选人握手或口头表示欢迎,以营造良好的面试氛围。
2、由人力资源部面试官介绍面试官姓名和岗位,并说明本次面试的目的,确保候选人能够获得所需的信息。
3、向候选人介绍面试流程,说明你将:
•了解候选人背景资料&介绍公司情况及目标职位概况
•提问以获取关于候选人经历和知识的具体信息。
•提供信息并回答候选人关于组织和岗位的问题。
4、说明你将在面试中记录,并说明在候选人回答问题的过程中可能会打断或追问。
5、说明面试开始,过渡到下一部分:
BEI(行为事件访谈)面试
面试工具介绍
BEI行为事件访谈法(BehavioralEventInterview)简介
BEI(行为事件访谈)面试的一个原则是以过去的行为预测未来的行为——即预测某人在未来工作中的行为展现的最好方法,就是收集并检验其在过去的类似情况中已展现的事例:
•BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术,是揭示胜任特征的主要工具。
这是一种结合JohnC.Flanagan的关键事例法(CriticalIncidentTechnique,CIT)与主题统觉测验(ThematicApperceptionTest,TAT)的访谈方式。
•它是由关键事件技术(Criticalincidenttechnique:
CIT)基础上发展的一种访谈技术。
BEI主要用于确定优秀工作人员的特征,而CIT主要用于确定工作的任务成分。
STAR原则(BEI的核心技术)简介
•在进行BEI的时候,重点是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面,不是假设性的答复,哲理性、抽象性或信仰性的行为。
它需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。
行为事件法有时也叫STAR访谈法。
•所谓STAR原则,即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)。
STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。
•由于STAR英文翻译后是星星的意思,所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形,分成四个角,记录的一个事件也要从四个方面:
情境、任务、行动、结果。
S-situation-情景
在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。
T-task-任务
要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色,从而考察该应聘者是否做过其描述的岗位及其是否具备该岗位的相应能力。
A-action-行动
是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。
R-result-结果
即该项任务在行动后所达到的效果。
BEI(行为事件访谈)面试——BEI(行为事件访谈)面试需关注的核心问题
为了能够更好地应用STAR原则,更加客观地反映候选人的实际情况,我们在BEI过程中还要注意以下两点:
1、BEI核心关注已发生的行为:
BEI的核心方法论即“基于过去预测未来”,因此避免使候选人进入理论化
或泛泛的陈述之中。
当出现这样的情况时,应通过“请你谈谈你实际上做了什么?
”“整个计划中,什么是特别重要的步骤?
”等问句礼貌地打断对方,使其回到具体行为或事实的陈述中。
关于如何引导候选人说出“已发生的行为”,以下为常见的“不建议”和“建议”的提问方法:
不建议的提问类型
不建议的问法
分析
建议的问法
诱导性提问
你是怎样分配任务的?
是分配给已经表现出有能力还是分配给有兴趣完成的人?
诱导性问题不仅限制了候选人的思路,还容易把候选人带入理论探讨,或者一般性的叙述中。
请描述一下你过去是怎样分配任务的,结合实例说明。
一般性提问
在那样的情况下,你通常会怎么做?
“通常”或“一般”二字易将候选人回到一般或理论性做法,脱离了事例情景下实际采取的措施
当时情况下你采取了哪些措施?
感悟式提问
经过那件事你的感悟是什么
感悟式的提问容易导致候选人脱离实际,即兴演讲式地夸夸其谈。
那件事如何改善了你后续的行为方式?
指向性提问
你觉得工作中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的
带有明显的指向性,候选人容易敏锐地察觉到面试官期待的答案。
你认为什么是你工作中最大的激励?
为何这么说。
假设性提问
你当时觉得该如何去做
候选人回答他当时想采取的措施,而未必就是实际采取的措施。
你当时做了些什么?
评价性提问
你处理客诉问题的能力怎样
评价性问题容易将候选人带入一般性的叙述之中。
无法对所收集到的信息作出判断。
请举一个你过去与客户打交道最困难的例子
2、BEI核心关注候选人的行为和作用:
候选人有时为了获得更好的评价,容易夸大自身在事件中的作用,面试官应在面谈过程中引导候选人陈述自己所发出的行为和发挥的作用,避免候选人提供误导判断的信息。
请看以下典型案例:
面试官:
请举一个你跟客户打交道最困难的例子。
候选人:
“当时我遇到一个客户特别难以对付,我们那个销售小姐做了很多努力,当时我们这个情景是这样处理的,我们采取了……最后我们终于赢得了这个客户。
”
分析:
候选人总在陈述“我们”,而非“我”。
可能他仅是一个参与者,是项目小组极小的一分子。
这并不属于撒谎,但他把“我们”做的事实揽到“我”身上,所获得的信息价值不大。
对策:
面试官:
“我们非常欣赏你们能做这样好的事情,你能不能再具体给我描述一下,你在这个小组里具体做了是么?
你在小组管多少人?
你向谁汇报?
你在这个案例中具体跟客户大了哪些交道?
”通过不断地追问,深入还原实际情景下,候选人的行为和作用。
STAR原则运用于BEI的范例
例如:
面试一个业务经理,而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军,某一年销售业绩过百万等。
分析:
我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员,就一定能适合自己企业的情况?
当然不是。
我们可以运用STAR原则进行以下方面的了解:
1.该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下,包括他所销售的产品的行业特点,市场需求情况,销售渠道,利润率等问题。
•通过不断地发问,全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关。
2.我们要了解该应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务(TASK),每项任务的具体内容是什么样的。
通过这些可以了解他的工作经历和工作经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的岗位,更好使工作与人匹配起来。
3.了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION),即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成工作的。
•通过这些,我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式,这是我们非常希望获得的信息。
4.最后,我们来关注结果(RESULT),每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么。
这样,通过STAR原则的四个发问和信息收集步骤,一步步将应聘者的陈述引向深入,一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确和全面的参考,既是对企业负责(招聘到合适的人才),也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我,推销自我),获得一个双赢的局面。
求职动机
求职动机是根据候选人的岗位变动频率、其对组织和岗位的期待以及与集团的现状和待招岗位实际情况的匹配程度,判断候选人接受该岗位,并长期就职于集团地产的可能性。
1、评价原则
在判断求职动机时,应遵循如下原则:
•综合权衡原则:
重点关注强烈而积极的“匹配”因素,不要强调少量的“不匹配”事项。
•关注实际行为原则:
过往实际发生过的工作经历、工作结果等,能更好地说明候选人的职务、组织或地点匹配性。
•侧面了解原则:
求职动机以侧面了解为主,避免无效问题。
2、提问示例
2.1反面提问示例:
•您想不想来集团工作?
•如果我们录用你,你能干多久?
•你有职业目标吗?
•你在意薪酬吗?
2.2正面提问示例:
•请您谈谈您上家工作单位的优势与不足。
您在上一份工作中最满意的是什么?
不满意的是什么?
•为什么想应聘这份工作?
你希望在工作中能够获得什么?
您可以为集团带来什么?
•你未来的职业发展规划是什么?
三到五年内您的目标具体是什么?
•请简述您上家单位的离职原因。
文化适应度
文化适应度的概念:
是指候选人心态、价值观、个人追求等与集团文化的匹配程度。
1.文化适应度的重要性
文化适应度是考量候选人是否能够适应集团的重要参考依据。
2.集团文化的典型特质:
•拼搏的精神(奋斗者)
•风险共担(合伙人的意识与心态)
•对阿米巴经营模式的认可(授权、要求人有担当、对结果负责)
•竞争文化
3.关注点参考
•(拼搏精神)通过了解过往的工作强度,来判断其对工作压力的接受度如何,例如可据此告知集团周六加班,观察其反应与态度。
•(风险共担,合伙人意识与心态)您是如何看待高固定工资低浮动薪酬,与低固定工资高浮动薪酬的?
告知集团的激励机制,并问其如何看待。
•(阿米巴经营模式)重点考察勇于担当、是否对结果负责、是否接受竞争。
•(竞争文化)对同岗位竞争与赛马的看法。
4.典型负向行为
•不接受常态化加班
•不喜欢与别人竞争,喜欢安逸的环境
•职业经理人心态(只对自己的工作负责,按劳索酬,而非价值创造索酬),缺少合伙人精神
•过于关注领导想法,而不去关注事情结果
•不追求挑战
专业知识与技能
专业知识与技能是指从事应聘岗位所必须具备的专业知识和工作技能,其考察目的在于衡量候选人是否具备应聘岗位的硬性素质要求。
1、提问技巧
•社会招聘中,以收集过去岗位的具体工作内容为主,以此判断过去岗位与应聘岗位专业的一致性。
•校园招聘中,以询问在校专业知识、培训、学术研究为主,以此判断其专业知识储备与应聘岗位的一致性。
•为了衡量是否具备需要的知识技能,要求候选人说出他/她在特定工作中直接参与的工作内容。
2、关注点参考
•过去所从事岗位的具体工作内容(可追问:
完成此项工作的具体步骤是什么)
•专业出身或接受过哪些特殊培训
•询问专业术语,或有关专业领域的案例,要求其进行分析判断
•获得何种资格证书或评得何种职称
3、参考案例(以中基层管理人员面试为例)
面试官:
你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗?
谈谈你们是如何实现或达到的?
候选人1:
每一个正规公司都有这样的计划,在市场没有大的变化下,是按原计划进行的,对于最后比原计划还要低的成本下,公司高层给予了差价的10%的奖励。
降价一就是多寻厂商报价,再就是找可替代的新材料替代来降价,货源最好从生产商拿货减少中间商的差价,还有付款方面可以缩短或加长,再就是做好计划对常用物料统购,量大单价可以再优惠,找几每月货款较多的供应商商量谈价,告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈,让供应商看到以后的希望,自然他就同意降了。
[注:
熟悉了解工作的具体内容,有一定的分析,可以认为掌握该问题所需具备的知识技能]
候选人2:
我们有采购计划的,基本是按照采购计划进行的,对于降价目标我们就尽量去寻找更多的厂商,通过多家厂商价格对比和多轮谈判,来获得降价空间,从而达成降价目标。
[注:
对具体的工作内容了解较浅显,可以认为对该问
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