人力资源综合评审测试题.docx

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人力资源综合评审测试题

1、分析人力资源供求平衡

2、制定人力资源管理制度的基本要求

3、人员招聘应注意的问题

4、企业员工的沟通以及方法分析

5、拟定员工工作岗位说明书

6、劳动争议的原因分析如何防止和减少

7、员工培训需求分析

8、分析绩效考核的考评方法

9、论述企业员工培训方法的选择

10、当前绩效管理存在的问题并提供改进的方法和措施

2、

制定人力资源管理制度的基本要求

人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际，要注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。

如果措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发挥作用，以至各有关责任人相互扯皮推诿，工作任务无法落实，造成人力资源管理“推而不动，停滞不前”的局面。

人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征求各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深人的讨论和研究，经反复调整和修改，再上报总经理审核批准。

人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，在试行过程中如遇有特殊情况或发现重大的问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。

根据对我国部分企业的初步调查，目前企业单位所贯彻实施的人力资源管理制度，由于出自不同人员之手，有些是由企业的人力资源部门的专业人员起草的，有些则是由外聘的管理咨询专家设计的。

实际上，企业的人力资源管理制度无论出自于谁手，其基本框架和所涉及的范围都应当是一致或接近的，如果一项管理制度不够健全和完善，将不利于人力资源管理目标的实现。

当然，成功企业的人力资源管理制度，不可能一蹴而就，需要经过不断的实践和不断的探索，总结经验教训，扬其长补其短，随着企业单位生产经营环境和条件的变化，先进的企业文化和经营理念的导人，以及技术水平、管理水平的提高，定期或不定期地做出适当的补充和修改。

总之，企业人力资源管理制度的规划应当体现以下原则和要求：

1．将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。

例如，某飞机维修工程有限公司的《企业宣言》提出：

“公司与员工共同发展：

我们寻求公司与她的每一位成员都得到发展。

企业视个人的成功与公司的成功同等重要。

企业的成功依赖于每一位员工的努力，而公司则为每一个体的发展提供广阔的空间。

我们倡导团队精神、高度的责任感和严谨的工作作风，努力营造一个能够使每个人发挥出最大才智并获得自我发展的环境。

”由此可以看出，该公司所倡导的企业文化，是将企业的战略目标与员工的期望目标、员工的职业发展有效地结合在一起，将实现企业战略目标所要求的企业环境与员工高度的责任感，严谨的工作作风有效地结合在一起，从而最大限度地发挥员工的聪明才智，促进员工的全面发展。

将员工的成功与公司的发展放在同等重要的位置上，应当是企业人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和要求。

2．从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。

企业外部的环境是指那些对人力资源管理制度产生重要作用和影响的因素。

这些影响因素包括：

国家有关劳动人事法律法规法令，劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的现状，各类学校（技校，高职、大学）和教育培训机构专门人才供给的情况，劳动者择业意识和心理的变化情况，劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况，企业竞争对手在人力资源方面的情况，等等。

这些因素的变化将对企业人力资源管理制度规划产生必然的压力和影响。

而企业的生产经营状况，生产与资金实力，管理机制和组织状况，人员整体的素质结构，企业文化氛围的营造，员工价值观与满意度等内部因素，将对人力资源管理制度规划起着关键的决定性的影响和作用。

企业外部的环境和条件是外因，而企业的内部环境和条件是内因，两者的变化相辅相成，势必影响企业人力资源管理制度规划的质量和水平。

要做好企业的人力资源管理制度规划的工作，必须重视对企业内外环境变化的分析，通过深人的研究，把握有利的因素，克服不利的因素，使人力资源管理制度充分体现和反映企业自身环境、性质和特点，注重管理制度的不断变革和创新，使企业人力资源管理活动永远充满活力。

3．企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。

近20年来，人力资源管理理论有了长足的进步，世界上美英等发达国家的企业管理专家、学者，深入实践，不断探索，产生了众多的新理论、新观点和新方法；这些国家的企业又都根据本企业的性质、特点进行实施，从而提出了一系列全新的人力资源管理制度模式。

随着我国改革开放的进程，国外先进的现代人力资源管理的理论和方法也逐步传人中国，无论是中外合资企业，还是国有企业，目前都试图引进和采用这些先进的理论、方法和管理模式。

面对这些先进的、新鲜的理论和方法，企业应持积极而慎重的态度，根据本企业的自身特征，采取稳步推进的方法，建立起适合自身情况的人力资源管理制度体系。

如：

根据市场变化，确定人力资源长期、中期、短期及突发性人员供需计划；根据员工需求层次，建立相适应的激励机制；针对岗位工作性质及对人员的素质要求，进行岗位评估（工作分析）；根据市场变化和人员素质状况，有针对性地进行员工培训和开发；根据企业人员余缺，通过面试和测评，进行企业内外部招聘；为保证企业战略目标的实现，开展目标管理和人力资源考评工作；根据市场和企业状况，制定公平而有竞争力的薪酬制度。

总之，企业在规划自己的人力资源管理制度时，既要学习国外先进的管理理论和方法，借鉴国外企业新型的人力资源管理模式，又要根据企业自身的特点和人力资源管理的现状，有所创新、有所发展，建立起适合本企业特点和发展要求的新型的人力资源管理制度体系。

4．企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。

企业作为一个具有法人资格的生产经营实体，必须遵照国家颁布的各项法律、法规和规章，做一个守法户是对现代企业最基本的要求。

现代人力资源管理作为企业在激烈市场竞争中克敌制胜的法宝，也更应当从管理制度上，，在进人、用人、管人等各个环节中严格遵守和落实国家相关的法律法规规章的要求。

这是因为企业人力资源管理制度和政策涉及员工的切身利益，最具敏感性，如果处理不当，轻则产生劳动纠纷，出现劳动争议，重者就要发生矛盾冲突，直接影响企业正常的生产经营活动，甚至待工停产，给企业和员工的切身利益带来极大的伤害。

企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意以下几点：

（1）学习理解国家法规时，要注意区分“可以”与“必须”的差异。

“可以”表示许可或能够。

从法律角度上说，它是任意性规范，既是可以，又是不可以。

“必须”表示事理和情理上的必要。

从法律角度上说，它是强制性规范，规定得十分明确具体，不得以任何方式加以变更。

由此可看出“可以”和“必须”在程度上的要求是不同的。

（2）国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”的，企业在制定人力资源管理制度时，也必须写明应该“做什么和如何去做”i而国家没有说明“应该做什么，或应该怎么做”时，企业可以大胆地去做。

反之，国家法律法规明确说明了“不应该做什么，不应该怎么做”的，企业千万不能去做；而没有说明“不应该做什么或不应该怎么做”时，企业可以大胆去做。

5．企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致。

因为企业集体劳动合同是企业行政领导（一般是正副总经理）和员工代表（一般是工会正副主席）共同签署的，它是经过多轮协商谈判的产物，它明确了员工和企业双方各自的权利和义务，是调整劳动关系的一个十分重要的组成部分。

同时，它也是经过了必要的法定程序即由会员代表讨论通过和政府劳动行政部门批准的。

所以，企业人力资源管理制度规划，不仅要注意与外部法律法规保持一致性，同时也必须与企业集体劳动合同的精神和原则协调一致。

当规划制定时，遇到与集体劳动合同具体条款不一致的，也可以通过与工会协商来解决。

取得工会的谅解和支持是企业人力资源管理制度规划必须和必要的。

6．必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

在企业中不同部门、不同层次、不同岗位的员工与企业的利益构成了一个统一体，如果企业兴旺发达，员工的工资福利待遇，乃至个人的职业生涯发展就有了保障。

否则，员工的工资福利水平不但会降低，甚至会失去工作岗位，这是员工与企业之间建立劳动关系的根据所在，也是两者之间所具有的共同利益和相互依赖之处。

但是，企业不同部门、层次、岗位的员工之间又有着不同的利益和需求，并由此产生不同的心理状态，对人力资源管理制度的方方面面抱有不同的期望值。

因此，企业人力资源部门要通过各种渠道收集有关员工的信息（如情绪、意愿、反映、要求等），并进行定期分析研究，讨论这些信息的内容和来源，以及问题产生的原因。

针对这些信息，提出“应该做什么，为什么做，如何做，在哪里做，什么时候做”的具体对策和建议，并适时对人力资源管理制度进行必要的调整和修改。

只有保持管理制度的相对动态性，才能充分发挥人力资源管理制度的积极作用和导向功能。

拟定员工工作岗位说明书

1什么是职务说明书

2职务说明书的组成

3职务说明书的内容

4职务说明书的作用

5职务说明书的写作

什么是职务说明书

职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。

它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。

职务说明书的组成

职务说明书由职务描述与职务规范两部分组成。

1、职务描述

职务描述是经过职务分析收集资料后产生的。

职务描述是说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。

2、职务规范

职务规范是任职者任用条件的具体说明，二者结合起来构成了针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明。

编写职务说明书就是编制职务描述和职务规范两个书面文件。

职务规范集中于对任职人员的分析，职务描述侧重于反映工作定向分析

的结果，职务描述可用于设计业绩评价形式，职务评价和建立报酬系统，能确定需要完成工作的教育和训练，为设计适当的招聘、选择、训练和开发计划提供依据。

职务说明书的内容

职务说明书不存在标准格式，所以每个组织的职务说明和内容都不相同，但是作为一般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、做什么工作及如何工作。

多数职务描述有三个主要部分：

职务头衔、职务确定和职务责任。

职务说明书应具备以下各项内容：

1、职务的识别部分

这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。

主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。

其中职务名称头衔是其主要内容。

职务头衔是指对一组职位的称呼，如软件技术员、助理会计师等等。

设定头衔有几个作用，第一头衔名称归纳职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任，如销售员名称会暗示该职务有销售特征和责任；第二它对员工有心理上的作用，如将拉圾清扫工作称为“清洁工程师”能提高这一职务在人们心中的地位；第三头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等，如助理工程师、初级工程师、高级工程师的头衔可说明职务的不同等级。

2、功能部分

功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性等等。

这部分首先是确定组成职务的责任和任务。

任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。

责任则是一系列主要任务的集合，职务的责任依据完成任务的花费的时间和重要性依优先次序排列。

因此，有关职务责任说明通常按其重要的程度编写。

此外这部分说明劳动手段和工作环境。

劳动手段即工人用来执行职务的具体活动的机器、工具、设备和辅助装置。

工作环境是说明工作是处在何种环境状态完成的，如在室内外、温度、湿度，或是需站立、久坐、受电磁、噪音、有害气体、传染病及焦虑完成工作。

它是提供员工的工作环境方面的信息。

3、职务说明部分

这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的工人特性。

通常是描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。

表1招聘助理的职务说明书

职务头衔：

招聘助理

部门：

人力资源管理部

分析时间：

职务陈述：

在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域，完成专业的人力资源工作。

在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。

基本职责：

1、制订招聘计划，交主管人员审核

2、准备招聘文件和招聘广告

3、检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人

4、准备与安排面试

5、对申请人进行背景调查等甄别工作

6、在招聘方面与地区经理日常工作关系

7、评估招聘活动

8、执行由人力资源经理安排的有关责任

职务说明

1、大专或本科，人力资源管理，企业行政或工业心理学；或在经验、教育、和训练方面与此相同。

2、具备选拔和人事安排的知识

3、书面和口头的表达能力

4、独立计划和组织自己活动的能力

5、人力资源计算机应用的知识

职务说明书的作用

1、便于招聘和选择员工,提供人力资源规划、识别内部劳动力、提供公平就业机会和真实工作概览。

2、便于发展和评价员工,明确工作培训和技能发展，新进员工角色定位，职业生涯规划甚至业绩考核。

3、明确薪酬政策,岗位工资标准，公平报酬。

4、在工作和组织设计方面,明确了权责和工作关系以及工作流程。

职务说明书的写作

职务说明书的写作应该使用简结的、直接的方法语言和结构，充分反映出职务的特征。

在职务分析写作过程中、应注意工人做什么、如何做和为什么要做三个方面的问题。

工人做什么，是以职务上所完成的体力活动和智力活动的有关说明来表示的；如何执行劳动活动指的是执行职务任务所采取的方法或程序，有体力活动和脑力活动两种不同的程序；在考虑到职务的如何时，分析员应涉及下列问题：

1、完成这项职务的所有任务，使用了什么、工具材料和设备？

2、是否还有其他没有观察到的工具、设备、材料？

如有，他们如何工作？

3、完成这项职务的所有任务，采用了什么方法或过程？

4、有没有其他的方法或过程能完成的工作？

具体在职务分析写作中应考虑材料的组织，句子内容和结构以及语言的选择。

职务说明材料的组织，依赖于采用的职务分析方法和职务性质。

在多数职务说明材料的场合里，信息可按有关的主要职务部分来组织，或按职务活动的进行顺序来组织。

在没有其它任何合理的组织原则时，或按各种活动判断出的重要程度，或按消耗于各种活动上的时间多少来排列叙述性信息。

在某些构成的职务分析程序中，如包括一系列任务的任务清单，甚至可以按照这些任务所包含的各项“责任”组织。

用于职务说明中的句子的内容，随着所用方法的改变有着很大的不同。

编写职务的叙述材料时，分析员应该小心地选择语言，选定的词应当要达到简洁的同时，尽量减少用词含糊。

有关单词使用的确一般原则如下：

1、宁用简单的而不用牵强的单词，限制使用不精确的的单词。

2、宁用具体的而不用抽象的单词。

3、宁用单纯的而不用迂回的单词。

4、宁用短的而不用长的单词。

5、有限制地使用形容词。

6、只有读者能了解时才使用有特别重要的技术术语，否则应避免或给以说明。

7、员工培训方法分析

一、直接传授培训法：

主要正对员工的理论知识的前沿观点进行的培训。

1、讲授法：

a、灌输式讲授b、启发式讲授c、画龙点睛式讲授

注：

讲课教师是培训成败的关键，务必选好培训教师。

2、专题讲座：

适用于管理人员和专业技术人员了解技术发展方向和当前热点问题

3、研讨法：

a、以教师或受训者为中心的研讨b、以任务或过程为取向的研讨

二、实践型培训方法：

主要以技能培训为主。

1、工作指导法：

适用于基层生产工人，也适用于各级管理人员

2、工作轮换法：

主要是为了夸大受训者对整个企业的各个环节的工作的了解

3、特别任务法：

制定特殊的任务让部分员工去完成，常用于管理培训

4、个别指导法：

即通常所说的师傅带徒弟的方法

三、参与型培训方法：

提高受训者的积极性，使培训者和受训者双方在互动中学习。

1、自学

2、案例研究法：

双向性交流的培训方式，对培训者和受训者的要求都比较高

a、案例分析方法：

b、事件处理法：

适用于提高学员理论联系实际的能力，分析解决问题的能力，以及表达交流的能力，建立员工之间良好人际关系

3、头脑风暴法：

操作要点：

a、只规定一个主题

b、参见者在一起无拘无束的提出解决问题的建议和方案

c、参加者和组织者都不能评议他人的建议和方案

注：

其关键是排除思维障碍和清楚心理压力，让参加者轻松自由，各抒己见。

4、模拟训练法：

学习特定的工作行为和技能，提高处理问题的能力

主要方式：

a、人与机器共同参与模拟

b、人与计算机共同参与模拟（假定的环境）

5、敏感性训练法（T小组法）：

适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新近人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等

采用方式：

集体住宿训练、小组讨论、个别交流

内容：

问题讨论、案例研究等

6、管理者训练（MTP法）：

适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识、提高能力

采用方式：

专家授课、学院间讨论等

四、态度型训练法：

1、角色扮演：

在模拟真是环境中，模拟性的处理工作事务

2、拓展训练：

模拟探险活动进行的心理训练和人格训练

五、科技时代的培训方式：

1、网上培训

2、虚拟培训

劳动争议的原因分析如何防止和减少

原因分析

（一）部分用人单位劳动合同管理意识不强，管理行为不规范是引发争议的主要原因。

（二）部分用人单位法律意识淡薄，不为职工参加社会保险，侵害了职工的合法权益，从而引发争议。

（三）非公有制经济劳动关系运行机制和形式不规范。

大多数非公有制企业对劳动关系的处理随意性大,侵害职工的行为时有发生。

（四）企业内部的劳动争议处理调解机制不完善，基层调解组织不健全，劳动关系三方协调机制有待加强。

对策建议

一、继续加大劳动保障政策法律法规的宣传力度，使广大企业管理者和职工了解劳动保障法律法规和政策的基本精神和主要内容，进一步增强双方守法的自觉性。

二、积极探索区域性、行业性集体协商制度，扩大集体合同制度覆盖面，切实建立健全劳动关系主体双方自主协调的机制。

三、建立区域性、行业性调解组织，完善多渠道、多层次的劳动争议调解体系，将劳动纠纷化解在基层，消灭在萌芽状态。

四、建立健全劳动关系三方协调机制，进一步明确职能，完善沟通协商机制，切实发挥在宏观层面协调劳动关系的作用。

五、积极开展法律援助活动。

对一些在经济上比较困难、文化水平不高的劳动者，尤其是农民工，在程序方面给予指导，使其正确有效地进行申诉，及时维护劳动者的合法权益。

10、当前绩效管理存在的问题并提供改进的方法和措施

一、绩效与绩效管理

绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。

绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。

绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。

绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。

一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。

绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。

绩效管理应立足当前，着眼未来。

以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。

二、我国企业绩效管理中存在的若干问题

1．缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。

把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。

这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。

事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2．绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。

它是一种“立足现在看过去”的考核方法。

在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。

其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。

而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。

企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。

绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

3．误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。

事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。

人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。

员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。

三、我国企业建立绩效管理体系的对策

1．强调绩效管理的“绩效提升功能”

绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。

绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。

高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

2．加强培训确保绩效管理的有效实施

我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。

企业必须加大对绩效管理的培训力度。

培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。

培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。

只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。

通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。

并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

3．确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。

为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。

绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。

因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟