激励下属作用.docx
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激励下属作用
管理者如何让下属拥戴你
从事管理工作的人都有这样的体会:
当你能够获得下属拥戴的时候,你的管理有效性会更强。
其实,下属拥戴的不同程度,还直接影响到管理有效性的强弱。
这是一种普遍的现象,仅就这种现象而言,能否获得属下拥戴,已经成为每一个管理者面临的重大课题。
相比西方的企业管理,中国企业管理中的伦理色彩更为浓厚。
之所以会这样,是因为中国文化是典型的群体文化,在这种文化背景下,被管理者对管理者的要求更高,因此,在中国的企业里从事管理,下属是否拥戴上级,对管理有效性的决定意义更为显著。
如何才能获得部下的拥戴,以下几个重点问题是需要高度关注的。
正确看待命令
人们不可能拥戴一个软弱的上级,管理者在被管理者眼中一定是强有力的,像山一样伟岸、坚实。
命令是管理者实施组织、指挥过程中常用的工作方式,管理者如何看待命令,在很大程度上决定了其能否成为强有力的管理者。
围绕命令,必须树立几个关键性的理念:
第一,命令贵比黄金。
这个世上,越少的东西就越珍贵,黄金如此,命令也同样。
因此,管理者所下达的命令不能太多。
有的管理者太爱下命令,张口就来,随口就去,事实上,命令多了,也就不值钱了,你不看重,你的下属也不会看重。
况且,下达的命令太多,你自己都记不住,后续的督导、检查就不可能到位。
一旦出现命令流于形式而被疏忽的情况,管理者软弱的形象也因此而树立起来了。
第二,命令重于泰山。
命令不能轻易修改,轻易修改命令的管理者不仅会导致下属的反感,更会给下属留下一个软弱、不坚定、无主见的印象。
因此,我们每下达一项命令,无论命令是大是小,都要做好坚持命令的思想准备,有的时候还要承受极大的压力,冒很大的风险。
在压力和风险面前坚持自己的命令,这才是强有力的管理者应有的风范。
第三,维护命令的尊严。
命令都是有尊严的,当命令被反对的时候,我们必须给予及时的合理的应对,不能麻木,不能迟缓。
任何麻木与迟缓,都会极大地消弱管理者作为强者的那种力量感。
消除对立面
对大多数企业管理者来说,在自己的管理范围内出现对立面是经常发生的事情,也是很正常的事情。
对立面的出现,原因很复杂,对这些原因过于追究没有什么意义。
比弄清楚原因更有意义的,是把对立面消除掉。
有的管理者对此不以为然:
对立面的存在既然是正常的,就存在下去吧,无所谓嘛。
这种鸵鸟式的做法很洒脱,但是未免存在凶险。
有病就要治疗,那就是把对立面消除掉。
永远不要指望一两次谈话沟通就能摆平,也不能指望表达出善意就能摆平。
消除对立面并不容易,其难点在于消除的方法,因人而异,因情况而异,需要思虑,需要谋划,需要稳健的行动。
面对那些强悍的对立面,消除的过程,就是你同对立面之间进行一场博弈的过程。
敢于和善于进行这样的博弈,应该是管理者的合理选择。
这种博弈需要管理者进行大胆而细致的探索和实践,在这里不展开讨论。
树立仁德资本
树立仁德资本实际上就是被管理者对管理者的评价问题。
人的一生是一个不断投资和收益的过程,投资就要有资本。
我们的身上都有各式各样的资本,年龄的大小是资本,专业知识和技能是资本,健康是资本,个人的智力、时间和精力是资本,人脉关系也是资本我们在生活中安身立命,谋求发展、幸福和快乐,凭的就是这些资本。
当然,除了这些资本,还有一种资本,就是别人对你的认可。
这种资本与其他资本有个很大的区别,别的资本都存在于你自己的身上,你年轻、相貌好、勤奋、精力过人等等,但是,别人的认可这种资本却不在你的身上,而存在于别人的心里。
你觉得自己有多好,那不是资本,是自我欣赏,只有别人认为你优秀,认为你是个令人信服、值得拥戴的上司,那才是资本。
这就叫仁德资本。
在中国传统文化背景下,每个人都很关注别人对自己的评价,当然也会凭着自己对他人的评价来确定和表达自己的行为。
因此,中国的企业管理者不能没有仁德资本。
一个仁德资本雄厚的管理者,甚至可以弥补其他方面的不足。
我们都知道,一个成功的管理者需要具备的能力与素质有很多,放眼天下,样样具备者能有几人?
然而随着管理岗位的变化,管理的领域和内容,专业与对象也会发生改变,怎样才能以不变应万变?
答案就是树立仁德资本。
树立和积累自己的仁德资本,是管理者自我提升和管理进步的通天大道。
要树立仁德资本,首先要研究仁德资本是如何构成的,即下属对管理者的关注点。
对这个问题,每个人都可以根据自己的情况总结出自己的答案。
善良、正义、重视集体荣誉、公正、重视他人感受、处理好人情世故等,这些都是仁德资本的构成要素。
其次,在研究并了解仁德资本构成的基础上,我们还必须探索树立仁德资本的手段。
或许有人会认为:
把仁德资本这么高尚的东西同手段联系起来,觉得别扭。
管理者的工作,是“道”和“术”高度统一、有机结合的工作,我们中国的文化传统向来是重论道,而轻论术,这一点很不适合企业管理。
此外,我们树立、积累仁德资本,有个效率问题,路遥知马力,日久见人心。
因此,树立和积累仁德资本的手段,是一个无穷无尽的领域,需要管理者不断进行探索与实践。
与下属保持适当距离
有不少管理者喜欢同自己的下属保持很密切的关系,这本来是好事,但是需要注意把握程度,保持适当的距离。
由于人与人之间的距离越近,彼此对对方的要求就越高,一旦要求高到一定程度,你就会做不到,对方也会做不到。
做不到,就会形成伤害,这时,你反而得不到属下的拥戴了。
那么,与属下之间的距离该怎么把握?
这是无法度量、不好把握的。
我总结了两大底线与大家分享,只要不要突破这两大底线,你与部下之间的距离就是合适的。
第一条底线:
不占下属一分便宜。
管理者同属下之间不可能不发生经济往来,一起餐饮消费,到员工家里坐坐,烟酒不分家,都是免不了的。
需要注意的是,在这类情况下我们不能占部下一分便宜,员工往往希望你不分你我,但是管理者不能这样,经济上不占下属一分便宜,其他的便宜也同样不能占。
第二条底线:
控制好倾诉的欲望。
每个人都有倾诉的欲望,作为管理者也一样,有了高兴的事情,有了烦恼、郁闷,也需要向人倾诉,把快乐加倍,把痛苦减半。
管理者可以向家人、朋友、上级倾诉,唯独下属不可以。
一旦你进行这样的倾诉,你同属下之间的距离就太近了。
从我们成为管理者的那一天起,我们就要有思想准备。
什么准备?
“高处不胜寒”,这个“寒”指的就是孤独,管理职务越高,可倾诉的对象就越少,就越孤独。
保持热情与活力
管理者在任何情况下都应该是积极向上,充满热情的。
没有人会拥戴一个消极的上级。
虽然管理者也会郁闷、也会烦恼,也有牢骚,但是,这些都必须埋在心里,绝不能让下属看到。
当然在某些有需要的情况下,也会让下属看到,但那是作为一种管理的手段,是刻意为之的。
善于激励下属
如何激励下属是个大课题,特别是对下属的深刻了解和对人性的深度把握,都值得我们在实践中不断总结和提炼。
比如,表扬是最为普遍的激励手段。
然而,是公开表扬好,还是私下表扬好,管理界至今还有争论。
我个人主张尽量少地进行公开表扬,因为公开表扬下属有一个极大的弊端,无论你公开表扬了谁,你的一部分管理权威就转移到了被表扬者的身上,一旦他的表现不如从前,乃至出现了不良行为,你转移到他身上的那部分管理权威也就此付诸东流。
从事管理工作的人都有这样的体会:
我们的管理权威其实是很脆弱的,经不起这样的损失。
我们常说:
管理企业要靠制度,用制度管人,按流程办事。
然而事实却并非如此,当上级赋予了你职位和职权,赋予了你指挥下属的权力,你执行规章,按照流程办事,也许表面上你能够实施指挥,但这也许完全是表面上的,只有当下属发自内心拥戴你的时候,他们才会付出全部的努力,才会贡献所有的资源,制度的遵守,流程的执行,会变得轻而易举,你也将会更轻松地实施管理。
从责任传递的角度来说,上级给了我们很重的责任,我们要将这些责任向下传递。
对于一个深受下级拥戴的管理者而言,责任的传递是很简单的事情,你传递了10,你的下级会全部接受,乃至焕发出15,甚至20的责任心;但对于一个不受下级拥戴的管理者而言,责任的传递就会非常困难,此时,你的管理则毫无有效性可言。
谁都希望自己的下属能够积极、主动、自觉地工作,并能达到期望的目标。
然而,往往事与愿违,员工士气低落,人心涣散,抱怨连连,频频出错,流动频繁,最后导致员工个人、团队、组织绩效下降。
这样的局面是怎样造成的?
又如何挽救呢?
很多管理者非常痛苦,花了很大力气,想了很多方法,收效却不大。
我们不得不说,这些管理者还没有清醒地意识到他们错在哪里,还不清楚如何有效地激励员工。
我们承认,员工激励是管理者最难拿捏的工作。
但是,如果我们能够充分理解激励的含义,了解激励的因素,掌握激励的方法并有意识地应用,我们的局面将大不一样。
一、什么是激励
要想有效激励员工,首先要充分理解激励的含义。
很多人说,所谓激励就是调动员工的积极性。
这话没错,但没说透。
怎样才能调动员工的积极性呢?
我们先看一个故事。
一群外出旅行的青蛙穿越一片茂密的森林。
突然两只青蛙不小心掉进了一个深坑里,幸运的是它们落到了坑里的一个树杈上,尽管这样想跳上来也并非易事。
青蛙们看着它们的队友拼命地往上跳,起初还抱有一线希望,但天都黑了,它俩还停留在原地。
青蛙们个个唉声叹气,对着它们大喊:
“兄弟们,别费劲了,再多的努力都是徒劳的,你们不可能上来了,与其累死不如死的从容些。
”坑里的一只青蛙听了队友们的话,像泄了气的皮球,再也跳不动了。
它想队友们的话是对的,与其累死还不如轻松地死去,于是它转过头跳入坑底摔死了。
但另一只青蛙听到喊声,反而更加用力了,最终奋力一跃跳出了深坑。
青蛙队友们都围了过来,不可思议地问它怎么能跳上来。
这只青蛙说:
“我的听力不好,我听不清楚你们在喊什么,但我能感觉到你们都在使劲地为我加油鼓劲。
”
分析:
1、两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望,都想跳出深坑,这是它们的内在需求;
2、队友们的呼喊是外在的激发;
3、积极的话能让人振作精神渡过难关,消极的话会打击人的积极性,甚至毁掉一个人。
再举个大家熟悉的活动项目-拔河。
参加拔河的队员没有不卖力的,大家都使出了吃奶的劲头。
每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。
比赛前,有经验的人还为队员做赛前指导。
参加拔河的队员为何如此地卖力呢?
是因为高额的奖金?
还是有领导的压力?
显然都不是。
分析:
1、人们喜欢这项活动,有求胜的心理和集体荣誉感,这些是人们的内在需求;
2、拉拉队有节奏的加油声,以及声嘶力竭的肢体语言,是外在激发;
3、激励不是单向的,而是双向的互动,拔河队员与拉拉队之间相互感染,相互作用;
4、赛前指导,既能提高队员们拔河的技巧,也可增强他们赢得比赛的信心;
5、拔河活动的组织者了解人们喜欢这项活动,并满足了他们的需求。
现在,让我们把对以上两个案例的分析转化为激励的定义:
了解员工的内在需求,加以激发,引起动机,指导行为,最终实现员工个人与组织共同的目标。
激励不是单向的,而是双向的互动。
注意:
管理大师德鲁克说,对人最好的激励,就是给他最需要的。
二、 需求层次与双因素理论
1、马斯洛的需求层次理论
人的需求层次可用金字塔来表示。
从塔底到塔顶,人们的需求依次这样排列:
生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。
根据马斯洛的理论,当一个层次的需求满足后,另一个层次的需求就变得很重要,就像一个上升的阶梯。
这里给大家讲一个案例。
我们去一家民营企业做培训的时候,这家公司一位刚来不久的高层管理人员辞职了。
辞职的原因竟然是为了一台电脑,老板谈起这件事很不理解。
老板说,办公室人员看他有电脑用就没给他配(他的私人电脑),他也向我提起过电脑的事,我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用,他又说不要。
我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑,他还是坚决辞职。
我们对此事的理解是:
这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象(他可以继续使用他的私人电脑,并不影响他的工作,但影响他的心情),他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业管理。
启示:
当一个员工抱怨时,可能意味着他有高一层次的需求,而不是他抱怨的需求没能满足。
管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题,而不是真正的问题。
再给大家讲个故事。
有一个飞行员在退休后,要独自驾驶飞机做一次环球旅行(自我实现需求)。
起飞前,来了一个人向他推销一种神奇药水,一美元一瓶,可以将海水淡化。
飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水,依我的飞行水平也不可能掉入海里,我不需要你的神奇药水。
”(当一个人没有内在需求的时候,你怎么激发他也无效)不幸的是,飞机出了事故,飞行员跳伞落入了大海。
他在大海里垂死地挣扎(生理需求和安全需求)。
不幸中的万幸,过路的一条小船把他救了起来。
他抬头一看,救他的是那个向他推销神奇药水的人。
他想要些水喝。
卖神奇药水的人说船上没有淡水。
“那我给你一美元买你的神奇药水吧”,“现在一瓶水卖一千美元了”,“可以,可以,你要多少钱我都给你”(生理需求)。
小船在海上航行了几天,飞行员非常渴望回到岸上(社会需求)。
当飞行员踏上陆地的时候,迎接他的是鲜花和拥抱。
他又充满激情地说:
“我还要独自驾驶飞机做环球旅行,实现我一生的梦想。
”(自我实现需求)
启示:
1、不同的时候有不同的需求;2、对人最好的激励,就是给他最需要的;3、当一个层次的需求满足后,另一个层次的需求就变得很重要。
2、 赫茨伯格的双因素理论
根据赫茨伯格的理论,生理需求、安全需求、社会需求是保健因素(或维持因素)。
保健因素的缺失会造成员工不满,但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。
认真想一下,赫大师的理论有道理,公司给员工配备电脑,他会觉得是应该的,工作需要啊,你要是不配,他就不满意了。
赫茨伯格认为,尊重需求和自我实现需求才是激励因素。
对极了。
有一项调查表明,员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法,但只有38%的人认为他们的上司会有兴趣听他们的意见。
中国还有句俗话,给他鱼吃,吃光了,没了;如果教会他钓鱼的本事,他永远有鱼吃。
(授之以鱼不如授之以渔)有多少员工是因为物质因素而闷闷不乐、提不起干劲?
又有多少员工是因为物质因素而离开公司的呢?
3、识别保健因素和激励因素
保健因素
激励因素
工资与福利
工作本身
工作条件
责任感
工作环境
被关心和认可
工作安全感
成就感
人际关系
个人成长
生活保障
晋升
双因素理论带来的启示:
管理中不关注保健因素,将会导致员工不满。
只关注保健因素,无法使员工充满动力。
只有充分重视激励因素,才能有效激励员工。
三、为什么员工的表现不如管理者期望的
工作绩效=工作能力+工作意愿。
这个简单的模型告诉我们一个管理秘诀。
那就是,要想获得令人期望的绩效,管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫,而且两者是相互联系,相互影响的。
当然针对不同的员工状况,同一个员工处在不同的发展阶段,管理者的工作侧重点不同。
员工发展还要经历这样一个过程,从第一阶段到第四阶段,由不成熟到逐步成熟。
第一阶段:
这个阶段的员工很想做事但不会做或是做不好。
新员工、新岗位或是接受新任务的员工处在这一阶段。
第二阶段:
两、三个月以后,员工的工作能力经过培训或是自我摸索比第一阶段有了提高,但意愿降低了,甚至低到了不想干下去的地步。
为什么会发生这么大的变化呢?
就一个新员工而言,可能有这样的原因:
他/她的技能还不熟练,经常出错,效率不高,如果得不到上司耐心的辅导、帮助和鼓励,将失去信心;经过两、三个月,他/她开始发现上司的管理意识、风格、能力不尽人意,发现公司运作不规范,或是感受不到温馨的企业文化。
他对公司美好的憧憬和愿望破灭了。
第三阶段:
经过半年以后,员工的能力有了较高的水平,但工作意愿还不稳定。
当工作顺利的时候,意愿就高;当工作遇到挫折时,意愿就低。
这一阶段的员工自信心还不足。
第四阶段:
一年过去了,员工可能走进了第四阶段,能力高意愿也高。
当人的能力提高的时候,他/她的意愿也会提高,因为自信心增强了。
需要提醒的是,处在第四阶段的员工也不是永远保持不变的,他们会随着环境的变化,在能力和意愿上发生变化。
管理者必须了解自己的下属处于哪个发展阶段,这样才能抓住时机给予及时的辅导和激励。
一旦失去激励员工的最佳时机,以后再来补救将十分费力。
那么,为什么员工的工作表现不如管理者期望的呢?
归纳起来,与以下几个方面有关:
1、与人力资源质量有关
这个问题从企业招聘时就发生了。
所谓人力资源是人的数量、质量和结构的总和。
很多企业凑足了人数,但在人的素质、能力、甚至工作意愿上达不到要求。
这样,在一开始就为以后的管理工作增加了难度。
导致这个问题发生的原因有以下三种情况:
1)招聘难度大。
前不久(2009年9月23日),厦门商报上有篇报道,题目是“招一名初中生花了五个小时”,“金融危机曾令许多厦企愁上眉头。
如今,经济回暖,许多厦企还是愁眉不展——因为工人需求猛增,为了能招到工人,他们提薪水,增福利,走南闯北,使尽浑身解数还是难如愿。
”“‘都来看看啊!
免费包吃住,月薪最高3000元,没有工作经验的也可以,福利待遇好,厦门独此一家!
’昨天一早,记者一进厦门劳动力市场,就听到群鑫机械的招聘人员在吆喝,一副“练摊”的架势。
”现在,很多企业的招聘境遇与群鑫机械公司一样。
龙岩一家公司的总经理对我们说,现在薪酬已经不是问题,一线工人太难招了,不要说找到合适的人,就是人数也凑不齐啊!
注意:
鉴于目前的人力资源市场状况,企业更需要在留住老员工上下功夫;既然预知新员工素质、能力偏低,甚至工作意愿不高,管理者更需要在员工辅导和激励上多花费心思。
否则,“月薪最高3000元”就是一句忽悠人的广告词。
员工技能得不到提高,怎么可能拿到这样的工资,随之他们的工作意愿将会降低。
2)与招聘工作本身有关(用人标准模糊、眼光太低、看走了眼,或是急于找人)。
注意:
职务说明书是员工招聘的依据;如果找不到合适的人,那就退而求次寻找有培养潜力的人;不能经过正常培训就可达到基本要求的人不能招,没有工作意愿的人不能招,这些是招聘的底线(尽管现在找人好难),否则,企业将会付出高昂的代价,即使把他们招进来,很快也会离开。
3)与企业的吸引度有关(企业的品牌、性质、规模、政策、环境、文化、所在地等)。
注意:
员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境(软环境和硬环境)以及个人成长(技能和职位)三个主要因素;改变企业软环境,从来没有像今天这样变得如此迫切;改变企业软环境,管理者首先必须改变自己。
2、与管理者的职能履行有关
1)管理者具有实务操作和管理两大职能。
所谓实务操作职能,是亲自去完成工作任务;所谓管理职能,是通过他人去完成工作任务,集众人的力量以达成一组织的目标。
在组织机构中,职务层级越高,他/她的管理职能所占的比例越大;反之,职务越低,他/她的管理职能所占的比例越小。
注意:
一线主管在完成自身的工作后,应尽量多花些时间在管理职能上。
即使在亲自实务操作时,也不能忽视其管理职能,否则,其表现将等同于普通员工。
一线主管应避免操作员的倾向。
2)管理者的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。
不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。
计划,是指做什么,怎样去做。
如果希望下属实现你所期望的目标,你就必须在一开始让他/她清楚地知道:
他/她应该做什么,怎样去做,做到什么程度才是最好的,他/她的职权是什么,可能遇到什么困难,谁可以给他/她帮助,他/她的回报是什么。
因此,在计划阶段各层级的管理者首先需要建立或者熟悉管理系统,包括组织架构、部门职能说明、职务说明书、工作流程、操作规程、人力资源管理制度等,然后与下属进行面对面的交流、沟通,给予必要的培训和指导。
组织,是指用最佳的方法安排资源(包括物质资源和人力资源)。
一旦确定了需要做什么,怎样去做,下一步就要合理地安排资源,以有效完成组织下达的目标。
管理者需要细心研究工作计划,合理安排人员,分派工作任务;将计划及要求清楚地传达给下属;授予员工完成任务的权力;准备好完成工作任务的工具和物资;身为主管应随时准备支持下属,确保下属完成任务的条件。
人员配置,是指员工聘用、调配和晋升。
要实现组织下达的目标,就需要合格的员工来完成工作任务。
人员配置的好坏,对组织的绩效至关重要。
因此,各层级管理者应当积极参与属下人员的配置。
需要特别提醒的是,在很多企业一线主管(如班组长)可能不具有人员配置的权力,但是他们具有对其下属考核的责任,他们的意见不可忽视。
培训,是指使员工获得与工作相关的知识和技能。
如果你需要合格的员工来工作,你就必须培训他们。
作为一个部门的管理者,你最熟悉这个部门的运作,在你上任的时候,要做的第一件事是制定或是重新确定标准,接着就是培训属下员工按照你已确定的标准工作,你的培训将保证部门有条不紊地运作;你最了解部门运作的动态,通过及时的培训,可以预防问题的发生,或是纠正已发生的问题;你和属下一起工作,了解每一位员工的个性、能力和工作状况,没有人比你更能切中要害地确定培训的需求和培训方式,有效地达到培训目标;当你做培训的时候,你把热情、真诚和期望带给了员工,你激励了他们;你亲自做培训,你的收获更多,员工感激引领他们成长的管理者,你获得了员工更多的尊重,经过培训的员工将会创造更大的业绩,你从他们的工作中得到了回报,因为员工是你创造业绩的唯一指望;你亲自做培训也保证了工作标准从一开始就能清晰、完整、准确地传递给每一位员工。
因此,无论多么忙,管理者都别忘了做培训,别人代替不了你的亲自培训。
指导,是指引导和激励员工朝着正确的方向去工作。
在系统的培训之后,为什么还要在工作中指导呢?
有利于增强员工的意识和能力。
你无法做到,通过一两次培训就能使员工达到期望的要求,学习是个过程,培训后的指导不可忽视。
有利于澄清员工不明白的问题。
有时,我们以为已经交代清楚了,其实不然。
这就需要我们及时发现问题并给予指导,使员工完全领会上司的指令。
有利于纠正令人不满意的表现。
一旦发现问题,我们应当及时指出问题所在,帮助员工改变令人不满的行为。
有利于培养员工自我指导能力。
你的职责不仅是完成具体的任务,还要培养员工的能力。
当你指导员工的时候,你也在教授他们解决问题的方法。
有利于激励员工的士气。
当你通过指导来帮助员工提高能力、解决问题、改进绩效的时候,你也激励了他们的士气,因为员工知道你很关心他们,愿意与他们沟通并帮助他们。
控制,是指对照工作标准,检查员工的表现,发现偏差并给予纠正。
控制职能要求管理者跟进工作的全过程直至工作完成,工作的结束即是控制的结束。
工作标准自始至终贯穿于各个管理环节。
它是管理者和员工双方接受的关于工作绩效的准则,对个人、团队和组织的绩效起着衡量的作用。
举一个例子。
有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅聊天,我们俩都抽烟,很快烟灰缸就满了,却不见服务员过来更换。
我把服务员叫了过来,问她烟灰缸里有几个烟头就应该更换。
她不假思索地回答说两到三个就要更换。
这个服务员很清楚服务标准,也经过培训,她为何不按标准执行呢?
是服务员的错吗?
不是。
是管理者的错。
她的上司从来不到现场检查,或是从现场走过视而不见。
时间久了,服务员的服务意识和工作意愿就下降了。
3)管理者为什么不能有效地履行管理职能呢?
有四个原因。
1、选拔错误,优秀员工未必是优秀的管理者;2、惯性导致的实务操作倾向,当员工被提拔到管理岗位后,他/她还没意识到、甚至不理解角色的不同;3、员工本人不努力提升自己的管理能力;4、在角色转换前和转换之后得不到帮助。
注意:
管理大师明茨伯格说:
“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富,糟糕的管理者是在浪费企业资源和员工的才干。
”
3、与管理者的意识、风格有关
1)错误的管理意识:
- 将绩效差的员工视为无可救药,要么弃之不管,要么打压;
- 对不喜欢的员工处处找茬,或是不理不睬;
- 对喜欢的员工呢处处袒护,甚至丧失公正;
- 搞平衡,自以为是公正派;
- 认为员工的个人问题与企业无关,对员工的个人问题漠不关心;
- 关心和帮助
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