互联网时代的组织创新.docx

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互联网时代的组织创新

互联网时代的组织创新

班级：

15人力升本1班

时间：

2015年12月5日

摘要

伴随着互联网络时代的到来,企业的生产经营方式、组织管理方式乃至业务流程运作都发生着根本性的变革,技术变革带动下的企业组织创新不可避免。

组织创新成为管理创新的重要组成部分;企业组织创新的目标围绕企业核心竞争力的提高进行。

在互联网时代,企业需要采取切实可行的发展战略,促使企业组织新的顺利实施。

【关键词】：

“互联网时代”“组织创新”“研究”

一、互联网时代对组织的影响

（一）互联网时代的到来

自20世纪70年代末期以来,由于信息和通信技术的出现,一个以信息的收集、加工、存储。

传输、接收和显示为主的信息与通信技术产业开始在发达的工业化国家中兴起,并迅速在全球范围内扩散,并正在彻底地改变人类基本的生产和生活方式。

西方的学者如贝尔将人类社会的这种新的发展形态称为所谓的后工业化社会,又称为信息社会。

中国科技竞争力从1994年以来连续下滑表明我国技术创新能力、国家发展需求和国差距还有进一步拉大的趋势。

从国际情况看来,无论是发展中国家还是发达国家都将发展网间互联作为发展经济的强大动力,使互联网对经济的推动作用以等比级数递增,而互联网的经济递增效益,使得社会资源得到极大的节约,社会福利总和呈现出几何级数增长的势头。

所谓规模报酬递增律是指:

在生产过程中,将所有投入的增加导致产出水平以更大比例的增加,也即单位要素投入所得的产量随生产规模的扩大而增加。

党的十六大报告中指出,“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择”,要“大力推进信息化”,“优先发展信息产业,在经济和社会领域广泛应用信息技术”。

（二）企业的经营理念发生改变,创新理论成为企业研究的核心

数字化、网络化、智能化是IT发展的总趋势。

从而对企业的组织结构、经营与管理、市场、销售、技术等产生了一系列影响,管理学者长期来已经意识到创新对组织和经济的重要性。

而信息技术对企业创新问题产生的解决方案有巨大的促动作用，用实证证实了这一观点。

日趋激烈的竞争和广泛应用的计算机,使得创新的速度也在加快,创新是实现跨越式发展的关键,创新理论开始步入企业研究领域。

（三）互联网时代对组织人力资源管理模式的改变

随着信息革命与知识创新进程的加速，企业的人力资本和智力资本使得企业的核心资源的存续方式和分布状态产生巨大变化,集中体现在员工的创造力和主动精神的智力资本成为网络时代企业竞争力的核心资源,企业的管理方式呈现出历史性演变,从物本管理阶段过渡到人本管理,进而深化为以人的能力为本的管理，更确切地说就是能本管理。

物本管理阶段以非人力为企业最稀缺的资源,其贡献率很高,企业中人力资源的重要性没有得到重视。

而人本管理阶段,企业中人力资本贡献率迅速提高，直至与非人力资本贡献率持平,其管理方式在追求稀缺非人力资源的有效配置中,兼顾调动人的主动性、积极性来展开企业各项管理活动。

而面对网络时代,知识、信息、智力成为社会发展的关键因素,人作为知识的创造者和技术的运用者，其智力资本的贡献率成为人力资本贡献率的主导成分,并远远高于非人力资本的贡献率,因而,企业的管理核心也就演化为发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理方式,是人本管理的演化阶段,或称为高级阶段。

能本管理中对人的智力资源的挖掘方式和挖掘的深度出现了根本性的转变，而信息技术的发展为这种根本性的转变提供了强有力的支持,如何借助网络时代的有力条件,充分展现人的创新性和灵活性,进而带动企业相关理论和实践的发展是能本管理阶段企业研究的核心主题。

二、企业的组织形式

（一）前期企业内的组织形式

从企业内组织形式的发展过程来看,产业革命以来,共出现了三种主导形式。

第一种是垂直一体化的功能型组织,产生于19世末20世纪初，它的特点是企业通过这种形式进行大批量、低成本、标准化的生产,它以生产为导向。

第二种形式是多部门组织,产生于第一次世界大战以后,以产品观念为导向。

在消费水平提高、需求多样化增强的市场环境下,这种组织体现了比垂直一体化功能型组织更强的环境适应能力。

20世纪60至70年代以来，第三种组织形式—矩阵型组织出现了,它通过权力与责任的设计,在纵横两个方向达到了企业内营销职能与设计、生产职能的有机结合。

（二）网络型组织—新型企业组织形式

20世纪80年代以来,一种新型企业组织形式—网络型组织应运而生。

从理论研究方面看,有关网络型组织的研究受到了广泛的关注。

学者们从经济学、管理学和社会学的角度对网络型组织的涵义、表现形式、运行机制、管理模式等各个层面进行了大量的研究,但从总体上看,这一领域的研究还处于不断完善的阶段。

网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。

网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系,在网络型组织中节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成，每个节点之间都以平等身份持着互动式联系。

如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。

密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。

1　网络型组织的类型

根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同、网络型组织可以分为四种基本网络型组织可以分为四种基本类型分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。

而学习型组织、虚拟型组织、智能型组织、是网络型组织的具体表现形式。

2　C型组织

在一些知识密集型企业,尤其是软件企业中,出现了一种被称为“C型组织”的新的组织形式。

C型组织被认为是伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在—起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。

网络型组织的高技术、高知识含量对企业的管理创新起着不可估量的经济效应。

三、互联网时代的组织创新

（一）组织创新的内涵

组织创新是指商业实践、工作场所组织或外部关系等方面新的组织方式的实践。

组织创新的目的是通过减少管理成本或交易成本、提高员工的满意度（和劳动生产率）、获得不可交易的资产或减少供给的成本，以提高企业的绩效。

企业商业实践方面的组织创新是指在管理工作的组织路线和程序等方面出现新的方式。

如首次引进生产或供货管理系统，如供应链管理系统，业务流程重组，精益生产和质量管理系统。

对组织创新的概念界定为由于新的管理或工作概念和实践的引入，导致组织结构和运行过程的变化。

例如生产中的合作、供应链管理或质量管理系统。

组织创新可以是新的管理实践、新的组织形式、新的市场概念或者新的企业战略。

（二）互联网与组织创新

传统经济学还认为企业边界不是固定不变的，而是动态变化的。

当企业面临的市场环境、技术水平等因素发生了变化以后，企业的边际成本曲线和边际收益曲线也会随之变化。

此时，企业为了追求利润最大化，就会根据边际成本曲线和边际收益曲线交点的变化，选择扩大或者缩小自身的规模，从而引起企业边界的变化。

（三）企业边界化对企业的影响

有学者认识到，信息技术的发展，会使企业的边界越来越模糊。

因为影响企业边界的生产要素和产品都发生了重大变化。

同时，知识作为越来越重要的生产要素，具有边际效益递增的特点。

如网络的外部性，导致边际效益增加但边际成本没有增加。

如微信就有这样的特点，网络使用者数量的增加，导致企业网络价值量的增加，但成本增加有限。

有学者认为，原来乘客只能在机场办理，原来乘客只能在机场办理登机手续，由于互联网技术的发展，人们现在可以在家里办好相关手续。

这是企业经营无边界的一个表现。

有学者通过案例研究发现，变革型领导和经营的动态团队是实现企业经营无边界化的两个重要形式。

（四）企业边界化对企业的机遇与挑战

进入21世纪，互联网的快速发展，使企业无边界的压力加大，机遇也更成熟。

越来越多的企业家如李彦宏认为，传统产业应下决心付代价去拥抱互联网，要积极地拥抱移动互联网。

任何一个企业，不管你做什么都要有互联网思维，不一定要做互联网，但在企业经营的思维方式中，需要融入“快速迭代、用户至上、一开始不要太担心盈利、先把规模做起来”等观念。

互联网公司认为天经地义的事情，传，传统产业会很不熟悉、很不情愿。

李彦宏进一步指出，“一个黄金的创业组合是什么呢就是一个XX搞技术的人，加上一个腾讯搞产品的人，再加上一个阿里搞运营的人，这样的人拿到创业资本是最容易的”。

四、组织创新和管理创新

（一）组织创新是管理创新的重要组成部分

组织创新是企业创新体系的重要组成部分。

现代企业“是一系列组织创新的成果,组织创新就是用以节省交易费用”，组织被认为是创新的发明源泉。

组织中创新的类型、质量、数量取决于它的内、外部环境。

面对互联网的发展,外部环境的变化和企业规模的扩张成为促使企业组织创新的主要因素，不断变化的外部环境要求企业实施分权管理，以增强组织的灵性，企业规模的扩张则要求企业进行进一步的分工,以提高工作效率。

因此,合理分工、适度权以及整合分工和分权就成了企业组织创新的重要内容。

（二）企业组织创新面临的挑战

企业组织创新如何从以生产效率为重心的管理转变为以生产柔性为重心的管理是企业面临的最大挑战。

传统企业以获得效率为目标，认为只有提高效率才能形成竞争优势,而市场与技术等变化,促使企业目标转变为柔性制造、顾客至上,高技术企业向顾客提供的产品不再是标准化的产品,而是充分体现顾客的需求。

传统的“金字塔”形官僚层次结构是机械的、刚性的、永久性的结构,这种结构不能适应多变的技术和管理的要求,更不能适应市场多变的需求,先进技术下的企业组织表现为动态联盟。

因而,企业组织行为应该体现企业活力,有效地解决分权与集权的矛盾,组织结构向扁平化、虚拟化、网络化、智能化方向演变。

五、组织创新对企业的影响

（一）组织创新与技术创新的关系

长久以来，组织创新和技术创新的密切关系得到了众多学者理论上的认识，对一个美国的样本进行实证分析，认为管理创新可以促进技术创新研究表明，组织创新可直接触发过程创新能力的产生。

例如，商业实践中的质量控制可以提高效率，从而提升工艺创新能力。

组织内部的合作同样可以促进工艺创新能力。

阻止企业突破性创新的障碍有，组织搜寻的局限性，计划和评估突破性创新的组织有限性，固有的组织规范和文化，不合适的人员组成和奖惩体系，企业在新兴领域的风险规避倾向。

并指出组织创新的能力包括开放能力、整合能力、自主能力和实验能力对企业的突破性创新有着正相关的作用。

Camisón等人通过对西班牙144家企业的调查研究发现，组织创新通过对工艺创新，进而对产品创新有促进作用。

Lawrence关于组织演进的研究报告认为，组织创新是技术创新的前提。

目前有关理解组织创新和技术创新能力关系的文献显示，组织创新对工艺创新能力有显著的正向影响，同时通过工艺创新的间接影响促进产品创新能力的提升。

二元性组织是近年来研究的一个热门话题，即如何让企业同时具有探索性和利用性的能力，企业最好需要具备组织的二元性。

（二）组织创新对企业绩效的影响

企业进行组织创新的目的是提高企业绩效。

组织的变化会影响企业的产品创新，进而对企业绩效有一定的促进作用。

因此组织创新对企业绩效的影响因素必然可以促进产品创新能力的提升。

Camison等人（2014）的实证研究表明，组织创新促进工艺创新可以间接影响产品创新，进而提高企业绩效。

Hamel（2009）将组织创新与企业竞争优势联系起来。

他认为，组织创新的特征创造了企业长期的竞争优势。

Evangelista等人了四种创新模型对企业绩效的影响[17]。

数据显示，结合了工艺创、产品创新和组织创新的混合模型对制造业和服务业企业的经济效益影响最大。

但传统的研究鲜有考虑互联网发展之后对企业组织边界产生的深刻变化。

六、海尔的组织创新—企业无边界

（一）从自主经营到小微企业

张瑞敏提出企业无边界，就是不要只看企业内部资源，更要看到外部资源。

互联网时代已经出现无边界经营方面的尝试，比如沃尔玛的众包模式：

顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客带货，沃尔玛给提供带货服务的顾客一定补偿。

自2005年起，张瑞敏带领海尔开展了“人单合一模式”的变革，其内核正是“互联网思维”。

人单合一双赢战略的人是员工，单是用户的价值，将每个人和他的用户价值连起来以达到双赢的目的。

（二）管理无领导

在2000多个小微企业的组织体系下，海尔推出管理无领导的理念。

过去的领导是马克思·韦伯总结的科层制产生出来的。

在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。

海尔探索小微公司自制，中层消失，管理扁平化。

管理无领导是解决目标的问题。

海尔现在做的是请用户来做360度考核。

如海尔物流限时达，无需分层分级计算打分，只需用户评价，很简单。

对用户承诺按时送达，超时免单。

这对海尔的渠道综合服务体系是一种倒逼。

赔付不是由公司拿钱，而是谁的责任谁拿钱。

这样，体系中的所有环节都充分调动，共同努力来满足用户。

直接由用户考核比公司收集用户意见、上下级协调，效果要好很多。

（三）平台与品牌作为海尔的核心能力

在互联网时代，平台是做成大企业的关键，也是大企业获得市场竞争胜利的关键。

平台成为承载许多不同类型企业共生的资源。

在平台上，有海尔自己的小微企业，也有供应链上的客户及用户。

通过平台建设，海尔使大量自主的小微企业获得凝聚力和向心力。

（四）推行社会化服务

实现社会化服务是检验小微企业生存能力的最好标准之一，也是实现企业价值、兑现团队强激励、避免海尔作为一个整体被以BAT为代表的互联网企业“旁路”或边缘化的重要方式。

从施行内部市场化到海尔企业的社会化，通过横向一体化联合，逐步形成新的能力来满足客户越来越个性化的家电及家居需求。

布局未来智能家居市场，海尔推出了U+智慧生活开放性的合作平台，涵盖整套智能家居解决方案。

初步建立智慧空气生态圈、智慧用水生态圈、智慧洗护生态圈、智慧美食生态圈、智慧健康生态圈、智慧娱乐生态圈、智慧安全圈、生态圈七大生态圈。

（五）供应链无尺度

过去以大规模制造为主，互联网时代则是个性化定制。

不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求，零库存，解决面对用户的问题。

海尔人相信，没有成功的企业，只有时代的企业。

手机行业在第一代的模拟制式时代，摩托罗拉公司保持领先。

到了第二代GSM数字时代，诺基亚手机保持了15年全球市场份额第一名。

互联网时代的美国苹果公司，把手机变成云计算的终端，手机不只是一个通讯工具，它可以满足每一位苹果产品消费者的个性化需求，苹果公司超越了诺基亚手机，在产品与技术上全球领先。

智慧物流模式下电商物流平台的社会化业务大幅增长。

覆盖全国“仓储、配送一体”、“送装同步”的日日顺服务成为天猫网站的大家电主要物流服务提供商。

日日顺物流平台以开放方式吸引了几万辆“车小微”加入，是国内唯一实现进村入户、送装一体的大件物流服务网络。

“车小微”模式“最后一公里”订单分配和管理平台，利用驾驶员手机端APP获取订单，用户可现场评价配送服务，根据用户评分自动优化车辆资源分配，交付环节客户体验不断提升。

七、总结

在互联网时代的大背景下，企业要进行组织创新已经是必不可少的趋势，否则，企业将会在互联网时代的大背景下大浪淘沙般的成为历史的积淀。

曾经辉煌一时的柯达，诺基亚企业的衰败已经给世人敲响了警钟。

企业要与时俱进，及时根据时代的变化调整组织结构，才是企业长久的生存之道。

个人认为企业要进行组织创新可以从以下方面考虑：

组织的创新，个人以为从以下几点考虑：

1：

企业战略目标是什么，近中远期的规划什么

2：

企业文化的建设。

3：

企业的人力资源现状与未来贮备等条件的准备。

4：

企业内部管理流程的优化，流程重新设计重组等。

5：

企业研发，生产，营销整合等等一系列的规划与流程设计。

6：

可以关注一下曾仕强先生的中国式管理，或者目前中国创新管理模式等等。