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肯德基在中国成功的秘诀
<肯德基在中国:
成功的秘诀>
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成功的秘诀>《肯德基在中国》 第一部分从1到1000
第1章拓荒者
2004年1月15日,中国肯德基在北京开设了第1000家餐厅,离1987年11月12日开张的中国第一家肯德基餐厅只有数公里之遥。
短短16年,从第1家到第1000家,在肯德基公司的历史里,除美国外没有一个市场有过如此杰出的记录。
至今也没有一家餐饮公司,无论是中国公司或外国公司,获得过如此辉煌的战绩。
无论与中资还是外资公司相比,肯德基在收入、利润和餐厅数量上都是中国最大的连锁餐厅(包括不同种类的餐厅,而不仅仅是快餐)。
这一切竟然发生在一个荟萃多种口味,并以数千年厨艺历史与传统蜚声国际的美食之国——中国,这是1987年肯德基刚进入中国市场时没有人能够想象得到的,甚至到今天也可被视为一个非比寻常的奇迹。
奇迹还不止于此。
2005年中国肯德基先后遭遇苏丹红事件、禽流感事件,导致当年的餐厅平均营业额与利润较2004年下滑近20%,但是至2005年末,已有近1500家肯德基餐厅分布在中国各省、直辖市及自治区(西藏除外)的350个城市,以2∶1的优势超越麦当劳。
这1500家餐厅平均每家年营业额高达800万元人民币,利润率近20%。
面对2005年不可预测的挫折,中国肯德基仍然维持着它在行业中的龙头地位及增长速度,继续拉大与麦当劳之间的距离。
为了奖励中国百胜多年来的业绩并凸显其在总公司日益重要的地位,Yum!
Brands从2005年起让中国百胜不再通过国际集团,而是直接向总公司报告,从而形成一个三足鼎立的新局面——中国、美国及国际(世界其他诸国)三个分布全球的主要区域市场。
参见稍后“肯德‘鸡’”部分对Yum!
Brands的详解。
2006年底,肯德基在中国的餐厅总数跃升至1800余家。
毫无疑问,肯德基在中国的第2000家餐厅将于2007年——肯德基进入中国的20周年——开业。
如果肯德基创建者桑德士上校至今仍活着,他应该会被一个地道的美国标记品牌能在世界上最古老的国度之一造成如此轰动而感到惊愕。
俗语说,异性相吸,若真如此,那么美国“出生”的肯德基在中国的成功可谓天作之合。
它们之间的“异”不胜枚举:
230多年历史——5000年历史最强的国家——经济增长最快的国家资本主义市场经济——社会主义市场经济高科技自动化——低成本劳动力……是什么原因导致这个美国品牌在一向以精深的厨艺文化为傲,又与西方差异如此巨大的中国获得如此巨大的成功?
因素很多。
时机是其一,“食鸡”是其二。
《肯德基在中国》 第一部分时 机
中国数千年的历史体现着“宇宙中心”的自我定位。
这种自我定位,更多地反映出闭门造车的文化内涵,而非一种对外扩张的企图心。
当然,这种封闭自固的传统偶尔也有破例的时候,最明显的应属唐朝,但从明初(正统)到晚清(道光)间的400多年,中国再次退回传统的闭关自守,而1840年的鸦片战争让这个传统划上了句号。
接踵而至的是此起彼伏的中西文化论战,这个论战不仅是知识份子在象牙塔里的空谈,更多地是反映在老百姓的价值观及日常行为中。
1978年,中国的经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹。
1992年邓小平南巡后,更加速了经济改革的步伐及接踵而来的经济、社会、文化及价值观的转型。
他的一句“让一部分人先富起来!
”有若开锁金匙,将中国从思想束缚中解放出来,让中国人更能充分发挥吃苦耐劳、勤俭朴实的民族性。
深圳,这个名不见经传的小渔村的崛起,正是改革开放后带领中国全面转型的一个象征、一个典型、一个表率。
过去的20多年,在深圳的启示下,千千万万分布在中国各个角落的大小城镇,甚至穷乡僻壤,都经历了或多或少的变化。
这些变化的速度及影响之深远,不但在中国,甚至在全世界都是史无前例的。
1978~2006年,中国的国民生产总值以年均967%的速度持续增长。
国家外汇储备至2006年底已超过1兆美元。
最重要的是,绝大多数的中国老百姓都已亲身体验到了这巨大变化所带来的生活水平的提高。
《肯德基在中国》 第一部分天安门前的开始
肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场,这时正值自1978年经济改革后9年,邓小平南巡前5年,麦当劳进入中国前3年。
中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来观看西方及一切与西方相关的事物。
肯德基第一家店开在前门,这是个高瞻远瞩的战略性决策。
前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱,好似积累了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了出来。
除了美味可口的美式炸鸡以外,吸引人们排着长龙等待进入肯德基餐厅的原因还包括它又中又洋的名字及它代表的美国文化,它和蔼可亲的代言人——桑德士上校,它独具一格的餐厅装潢,它崭新的点餐方式,它醒目的红、蓝、白色商标,它播放的音乐及它那一尘不染的卫生间!
当时,肯德基的价位绝不是它吸引顾客的竞争优势。
事实上,在那个年代,不管在北京还是其他的城市,经常光顾肯德基用餐的消费者很多是外国人。
对中国人而言,去肯德基用餐是一个花费昂贵,但又充满着好奇、独特、崭新的体验。
虽然嘴里吃的是快餐,但是这种全新的体验必须细嚼慢咽,一分一秒细细体会。
在美国,肯德基及麦当劳的顾客极少进餐厅用餐的。
大部分的顾客根本不进餐厅,一边开着汽车,一边点餐、付款、取食。
就算是进入餐厅点餐者,也多是外带,坐在餐厅用餐的不多。
这种现象,一方面反映了美国的汽车文化及一般老百姓日常生活的高节奏,另一方面也反映了传统快餐文化的精髓,这和中国早期的快餐文化概念是截然不同的。
当然,这个概念近年来随着老百姓生活模式的变化也有所改变了,尤其在大城市里越来越多的消费者选择外带,而不在餐厅里用餐、滞留。
《肯德基在中国》 第一部分消费能力分布不均
进入消费起飞的天堂
中国有13亿人口,地球上每5个人中有一个中国人,这么庞大的人口吸引着全球各地的各类消费品公司,从啤酒到可乐,从化妆品到保健品,从牙刷到相机,从美食到快餐。
自从1978年改革开放以来,这些公司竞相进入中国市场,其中不乏成功者,如肯德基及必胜客,也不乏打退堂鼓者,如A&W。
为什么同行同市,结果却截然不同?
原因之一是中国地理、人口、经济结构及发展历史的复杂性。
中国不但是世界上人口最多的国家,也是占地较广的国家之一,幅员之广带来了人口密度不均,经济发展不均及财富积累不均等现象。
不包括中国海南省。
如果用一条直线将中国大陆的最北点及西南角连结起来,约40%的国土及80%的人口落在这条直线以东的区域,也就是说,在这条直线以西,有过半的国土,但只有全国20%的人口,直线以东的人口密度是直线以西的6倍。
根据政府统计数据,中国西部拥有71%的领土和29%的全国人口。
中国西部人口密度的稀疏也反映了东部人口的稠密。
从改革开放初期到20世纪末期的20年间,中国经济的发展及财富的积累基本集中在华东,尤其是东南沿海一带,曾经一度出现20%的人口贡献了一半的国民生产总值及3/4的出口总值的局面。
东、西部经济发展不均衡的数据历历可陈。
因此,跨国消费产品公司的重点市场在改革开放之初多集中在人口密度较高,相对富裕的华东沿海省份与城市。
《肯德基在中国》 第一部分零售业的进化
中国消费者的生活及消费方式在改革开放的冲击下发生了巨变,尤其在沿海大城市中,人们的消费要求不再只是满足一些生活中的基本需要,而是追求时髦,认同品牌,选择多元化,逐渐向西方的消费文化靠拢。
自解放以来的最初40年,对大多数中国老百姓来说,上街购物只是满足生活基本需要的一个环节,而不是一种休闲享受的活动。
稍微重要的家用采购大多在百货公司进行,而这些百货公司100%为政府所有。
和今天相比,那时的产品选择极少,而服务水平低下。
1992年中国国务院颁布了新法令,准许外企进入国内的零售业。
如今回顾起来,好像瞬息间就发生了铺天盖地的变化。
到2004年,按照中国与世界贸易组织的协议,中国向有意来华投资的外企全面开放零售业,此时超过300家的外企零售商及批发商已获得中国政府的批准,在中国国内投资营商。
这些外企不仅引进总面积920万平方米、近4000家不同规模的零售店,还带来了全球最先进的零售业品牌、管理知识及方法,为中国本地的零售业带来空前的竞争、刺激与变化,更将中国广大的消费群体快步引入了21世纪。
到了2005年,外企投资的步伐加快,导致中国零售业的结构变化加剧。
仅2005年一年,中国政府又批准了近1000家外企零售商及批发商申请的近1200家零售店,总面积为470万平方米,其中专卖店占57.2%,包括国际知名的商标品牌如Armani、HugoBoss、Gucci及Zegna;大超市占25.5%;百货店占13.1%。
如今在中国的各大城市,每天有无数的消费者进出来自英国的百安居、法国的家乐福、日本的伊势丹和永旺、泰国的莲花、德国的麦德龙、马来西亚的百盛、美国的沃尔玛等。
本地零售商如联华、农工商等亦不甘示弱,凭借着它们对本地市场环境更深刻的了解及纵横盘绕的关系网,加紧努力改善服务质量,引进最新管理设备及知识,以期与外企一争高下。
无论中外零售企业相互间较劲的结果如何,中国的消费者无疑将是最终的受惠者。
与20世纪相比,如今城市居民上街购物的经验有如天壤之别。
许多中国大城市居民所面临的品牌及货品选择,甚至比纽约、巴黎或东京的居民还要多。
欧美国家的零售业从小本经营到企业规模化、专业化,从小型零售店到大型、超大型、到专卖店,便利店经历了数十年,甚至上百年的进化周期,而在中国,这个周期被压缩到了十数年!
类似如此的压缩式、跨越式的行业进化早已渗透中国的无数行业,包括通信、交通、电子、家电、汽车、航空及其他的制造行业。
接踵而来的将是各类服务行业,如银行、保险、旅游、个人投资,甚至政府为老百姓提供的各项服务等。
这些巨变源自中国政府的经济开放政策,导致中外企业在中国市场“百家争鸣,逐鹿中原”,其结果是新、老技术及产品并存,不同档次的同类产品价差较高,技术及产品的更替较快等一些在其他国家少见的现象。
《肯德基在中国》 第一部分购买力的提升
自1978年改革开放以来,中国经济高速增长,至今已持续了近30年。
2003年中国的人均国民生产总值初次突破了1000美元的里程碑。
2005年中国的国民生产总值跃居全世界第四位,仅次于美国、日本及德国。
更重要的变化来自于老百姓的平均收入及购买力的提升,这些变化可以从人均收入增长略见端倪。
随着人均收入逐年的迅速上涨,越来越多城市家庭的购买力逐渐步入小康水平。
《肯德基在中国》 第一部分中国餐饮业
参考许多发达国家和发展中国家的经验,当一个国家的经济发展逐渐脱离贫穷,进入小康后,食品在国民日常生活消费中所占比例会逐渐下降,而食品花费中在外用餐的比例却会逐渐增高。
如此看来,随着中国经济的起飞,中国餐饮业在1996~2006年这10年间每年高达15%~20%的增长率是不足为奇的。
在这同时,经济改革也孕育了城市中产阶级快节奏、多元化的生活方式。
快餐由一个新概念、新经验逐渐转变成为符合城市中产阶级实际生活需要,甚至不可或缺的一环。
因此,快餐业的崛起,青出于蓝,较传统餐厅的成长率更快,也是不足为奇的。
2005年中国餐饮行业总收入大约8800亿元人民币,中国百胜占1%。
无论从收入还是利润来分目,中国百胜都是行业翘楚。
《肯德基在中国》 第一部分肯德基的成长历程
肯德基在中国的成长历程充分反映了中国经济改革开放的大方向,从20世纪80年代开始在东部沿海的大城市扎根,到90年代开始西进。
和绝大部分的外企消费品公司一样,肯德基在市场渗透的时间及次序先后安排上,选择了由东而西、由城而乡、由点而线、由线而面(而非全面推进,一气呵成),急速开辟新战场(而非屯兵扎营,养精蓄锐)的战略,不断地扩充市场。
这个战略的执行,由肯德基进入中国各个主要市场的时刻表可以略窥一二:
1987:
北京。
1989:
上海。
1992:
南京。
1993:
苏州、杭州、无锡、广州、青岛及西安(特许授权经营)。
1994:
福州、天津、沈阳。
1995:
成都、大连、武汉。
1996:
深圳、厦门。
1997:
长沙、重庆。
从以上的市场入场年表可以看出,肯德基在进入中国第10年后基本上已经完成了它的战略市场布局。
当时尚未布下棋子的地区只剩下人口稀少而购买力较低的大西南和大西北。
即使如此,肯德基从未停止开发新市场。
至2000年底我离职时,肯德基已进入广西,并且积极地策划进入云南及海南。
对外,每一个肯德基市场都在当地政府注册,负责一个地区(通常是一省)的所有业务。
对内,每一个肯德基市场皆是一个组织及人员完整,独立作业,自负盈亏的“子公司”。
每一个市场由上海总部派驻一位总经理在当地负责领导,它的组织结构和百胜大中华区的上海总部略同。
20年来肯德基在中国的运作可说是占尽了先机。
1987年它作为第一家颇具规模的跨国连锁餐厅进入中国市场,是带头尝试建立中国快餐的第一户,这一事实使它在中国消费者的心中烙下先入为主的印象。
5年后,邓小平南巡掀起了加速改革开放的热潮,促使肯德基于次年一口气开辟了6个新市场,创其历史记录。
1995年进入武汉、成都从而登陆了华中、四川。
1997年进入长沙、重庆,继续巩固华中,并为深入西部铺路。
两年后,国务院推出西部大开发。
正如“天时,地利,人和”所言,时机的掌握是中国肯德基成功背后的一个重要因素。
《肯德基在中国》 第一部分食 鸡
美国人偏好牛肉,中国人则偏好猪肉及鸡肉,尤其在中国的南方。
在中国的北方,由于气候、地质、农产、宗教信仰等因素,牛羊肉较南方普遍,这也是以牛肉汉堡起家的麦当劳早年在北方市场一度领先肯德基的原因之一。
虽然在“鸡牛斗”中享有先天的优势,但中国肯德基的领导层也很清楚,中国人不像美国人偏好鸡胸的“白肉”。
因此,无论“原味鸡”的调味多么可口,对中国消费者来说并不是最合适、最诱人的产品。
此外,许多中国客户喜欢吃辣,而这个现象并不仅限于川、湘、云、贵地区。
于是从一开始,中国肯德基就锁定了产品本土化的宗旨,努力开发更适合中国人口味的产品,这绝对是中国肯德基成功背后的另一个重要因素。
在中国,早年最受消费者欢迎的肯德基产品是辣鸡翅及辣鸡腿汉堡,而并非它的全球镇店产品——原味鸡。
《肯德基在中国》 第一部分肯德“鸡”
也许不少肯德基的客户都知道桑德士上校是肯德基的创始人,但很少有人知道肯德基在亚洲,特别是在中国的历史。
20世纪30年代,美国肯塔基州的桑德士上校发明了一种经过高压油炸的新烹饪技术及11种不同调味品研制出来的炸鸡,这就是所谓的“原味鸡”。
那时他已近50岁,之后他塑造了创业史上“半百创业不嫌迟”的佳话。
1952年他开了第一家肯德基餐厅,并开始运用特许授权经营的方法,快速发展到1957年的第400家餐厅。
当他在1964年将公司转卖时,肯德基在美国已有近700家店。
自那以后,肯德基数度易主,直到1977年被百事公司收购,稍后与必胜客及塔可钟三个快餐品牌组成了百事餐饮集团。
1997年百事餐饮集团被百事公司分出,成立了一个新的上市公司,取名百胜。
2002年百胜在收购了A&W及LongJohnSilver后,又改名为Yum!
Brands。
肯德基在亚洲的起步始于1970年,这一年它率先进入日本。
1973年又进入香港,次年急速发展到11家餐厅,但因错估市场,到1975年初又关闭了所有餐厅,并撤出香港。
10年后带着从失败中吸取的教训,肯德基卷土重来,通过特许授权的方式,将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司,叫Birdland。
1984年肯德基将中国台湾地区的经营权以特许授权的方式交给一家由两个日本公司及一个本地公司组成的合资公司。
之后,这家合资公司又将中国台湾地区的经营权转让给Birdland,直到2001年Birdland同意将它在中国台湾地区经营的数十家肯德基餐厅全数卖给Yum!
Brands,可谓绕了个大弯,最终物归原主。
其间1996~2001年的5年中,Yum!
Brands也开始在中国台湾地区投资开店,在没有和Birdland达成市场切割的协议下,双方形成了持续5年的既合作又竞争的尴尬场面。
肯德基早期在亚洲积累的经验,为它1987年进入亚洲最大、最重要的市场——中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。
毫无疑问,在全球快餐行业最知名的品牌中,肯德基是最先来尝中国“螃蟹”的,是随后接踵而来的同行竞争者中的领头羊。
肯德基的出现不但使外企、外资、外技踏进封闭了数千年的中国餐饮业,并且为中国餐饮业引进了两个崭新的概念:
快餐与连锁。
《肯德基在中国》 第一部分还有哪些差异?
快餐有些人认为早在肯德基之前,中国已有上百年甚至上千年的快餐历史。
君不见清晨巷口摊子上的油条、豆浆、馒头?
君不见正午时分办公室大门两侧的小店里大伙儿嚼着正热呼的牛肉面?
君不见傍晚时分陈设在厨窗后的各式凉菜、卤味和热腾腾的饭菜,打个包提了就走?
这些不都是中式快餐吗?
的确也是。
这些中式食品经常是事先已烹妥,随点随卖,对消费者来说,费时也不多。
这些传统中式快餐和肯德基的快餐除了食品口味外还有哪些差异?
第一:
生产规模。
第二:
生产设备。
第三:
生产自动化。
第四:
流程系统化。
第五:
用餐环境。
第六:
服务质量。
第七:
投资规模。
第八:
产品质量及其稳定性。
其中最重要的差异在生产规模、用餐环境、服务质量及产品质量稳定性。
因此,我们可以看出肯德基式的快餐和传统的中式快餐在概念上及运作上还是有较大的区别的,也就是说,肯德基确实最先引进了有别于传统中式快餐的一个全新的快餐概念,而这个“新快餐”现象不但促成,也满足了越来越多的消费者对生活多元化、质量、速度及效率等新的期望与要求。
《肯德基在中国》 第一部分现象还会持续多久呢?
连锁在肯德基之前,很少在国内看到连锁餐厅——同一个品牌、同一个形象、同一个菜单、同一个口味的数家或数十家餐厅。
偶尔有几个案例,餐厅的总数也多在个位数,通常是在同市、同省或邻省,没听说有跨省、跨区,或分布全国的餐馆。
肯德基进入中国不出10年就打破了这个现象,引进了一个崭新的经营模式——全国连锁。
为什么在肯德基之前中国餐饮史上没有出现过稍具规模的连锁餐厅?
这是个既简单又复杂的问题。
首先,快餐崛起的前题是经济发展多元化,消费者重效率,消费能力普遍提升至小康境界,而这个境界一直到20世纪的90年代才开始在中国局部出现。
为什么新快餐现象的领头羊是只“洋羊”而非“本地羊”呢?
这个“洋羊挂帅”的现象还会持续多久呢?
回答这些问题,我想得考虑下面这些因素:
第一,中国是美食国,而物以稀为贵,再“美”的食品若是触手可及,也就不那么珍贵了。
这是一个文化、思想上的束缚,能够跨越它,我们才可以冷静地面对其他的因素。
第二,中国有数千年的饮食文化,八大菜系,各种各样的地方口味,如何选择一个通用全国的菜单——几个,几十个,几百个菜?
什么菜?
第三,中餐比洋餐的原料、处理、调味、烹饪都复杂得多,如何通过供应链及制造程序的管理来达到分布在全国各地餐厅的产品口味及高品质的一致性?
第四,中国人讲究色、香、味、火候俱全,如何保证速度与高质量并存?
第五,新中式快餐的最直接竞争对象是谁——是洋快餐?
是传统中餐?
或是其他?
相对竞争优势在哪里?
《肯德基在中国》 第一部分美国来的拓荒者
1987年肯德基在中国的出现不但带来了一个西方家喻户晓的品牌与纯正的美国食品及文化,更带来了一种新的食品烹饪方法与设备、餐厅运营模式及企业管理系统。
它为中国餐饮界引进两个崭新的概念:
快餐和连锁经营,也带动了一系列的行业变化,包括消费者期望的提升及行业结构的变化与更新。
肯德基是现代中国餐饮业的拓荒者及领头羊。
第2章开始将逐步探讨肯德基成功背后的因素,包括人(第2章)、战略(第3章)及执行(第4~11章)等。
《肯德基在中国》 第二部分建立最优质的团队
第2章
一个成功的企业背后一定有许多因素,其中最重要的是人的因素,人的素质、能力及品德——从企业的领导层开始,肯德基亦不例外。
中国肯德基的领导层出奇的稳定,它的中坚份子在过去十余年一直没有发生过太大的变动。
从一开始,肯德基就延聘了一批由中国香港、台湾地区及亚洲其他地区和国家的华人所组成的核心领导层,他们大多具备了快餐行业数年甚至数十年的经验,高昂的创业激情及对中国的语言、文化、历史、地理、风俗习惯、日常礼仪等各个社会层面的亲身体验。
同时,这个领导层充分理解中国政治、经济的现状及快速多变的未来。
因此,顺应时势的变化,甚至在变化之前做出快速的、适时的准备,一直是他们成功的一个要素。
多年的行业经验使他们领悟若要做好做大,肯德基将需要众多的本地人才,所以他们很早就对餐厅运营人才的培训、审核及提升做了许多的努力,包括将餐厅的运作和人员的培育结合起来,充分掌握了“从工作中学习,在学习中工作”的道理。
一旦人才上岗后,除了给予培训,还通过具竞争性的调薪、奖金、股票、升迁、事业发展规划来培养对公司的认同与骄傲,以求全体员工融入“百战百胜”的公司文化。
《肯德基在中国》 第二部分许多不同的选择
领导层的选择在20世纪八九十年代,国内的快餐行业由肯德基引领,在普遍缺乏具有行业管理经验的人才的情况下,被迫大量从海外引进人才。
肯德基鉴于自身的需要,大规模从中国台湾地区及亚洲其他地区的华人群中吸收人才。
其他的跨国公司,无论同行与否,则根据它们自身的需要做了许多不同的选择。
有少数跨国公司一开始就重用了大批的本地员工,也有一些跨国公司选用了一批非华裔的领导团队,通常来自于其母公司所在地,更多的跨国公司从亚洲其他华人聚居的地区及国家,如中国香港、澳门特区、新加坡、马来西来、印尼、泰国等抽调华裔人才。
一个与肯德基竞争的跨国公司中国区的总经理从创业初期到2005年一直是一位新加坡华人,多位中国区上层领导也都是中国香港华人、美国华人及美国总部派来的洋人。
这么做有一个不利因素,他们中有些人不会读、写中文,甚至连使用普通话交流也很困难,这就影响了他们在一个多变的环境里做出正确、及时的判断,决定与执行的领导能力。
总的来说,20世纪的八九十年代,中国香港及新加坡华人比中国台湾地区的人的英文熟练程度高,国际化的意识也较强,而中国台湾地区的人对中国语言及文化各个层面的理解更深厚,感情投入更多。
《肯德基在中国》 第二部分多年的实战经验
“台湾帮”中国肯德基的管理团队有时被行内人戏称为“台湾帮”。
事实上,20世纪中国百胜最高领导层的数十位成员中来自中国台湾的占大多数,其中亦不乏来自于中国香港、新加坡、马来西亚、印尼等地的华人。
无论来自何方,他们大多具有两个共同点:
第一,他们在餐饮行业,尤其是快餐行业,具备多年的实战经验。
这些实战经验大多是在他们出生地的麦当劳、肯德基等快餐行业中的龙头企业积累起来的;第二,他们对中国的语言、文化、历史、地理、生活习惯、传统礼仪等不但了如指掌,并且从小耳濡目染,甚至比在中国大陆生长的人还要根深蒂固。
他们都为中国大陆的市场潜力感到无比的兴奋,于是决定回到他们祖辈的出生地来实现一个梦想,创造一个快餐行业的新王朝。
这种荜路蓝缕、披荆斩棘,乃至有望“成大功,立大业”的创业之旅是他们人生中难得一求的机会。
这个旅程充满了挑战与风险,也蕴藏着无尽的商机与成就感。
作为中国快餐行业的始祖,肯德基早年面临各种各样的问题,其中包括餐厅总经理、区总经理(管理数家餐厅)、区域总经理(管理数位区总经理)及市场总经理(全面管理一个市场,包括各层次的餐厅运营管理)人选不足的问题。
越是高级的餐厅运营管理人员所需的经验越多,人才短缺的问题就越发严重。
比如,培育一位能力强而又非常努力的大学毕业生从餐厅管理实习生做起,到能胜任区域总经理最少需要5年的时间。
为了达到快速扩展餐厅网规模的目标,中国肯德基在它进入大陆市场的最初十多年大量引进了有快餐行业管理经验的海外华人。
当我于1997年加入肯德基时,十几个市场中
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