绩效管理如何落地.docx

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绩效管理如何落地

绩效管理落地“五关键”

　　为什么很多企业的绩效管理流于形式？

　　为什么很多企业的绩效考核制度最终难以执行？

　　为什么很多企业的绩效考核实行轮流座庄制？

　　为什么绩效管理的结果难以很好运用和实施？

　　企业绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。

要想企业绩效管理不流于形式，真正落地执行，必须做好以下五个关键：

　　关键一：

企业高层真正重视

　　我帮许多企业做过绩效管理辅导，企业家在口头都表示很重视，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效管理制度的时候，就说我很忙，很忙。

该他做的事，都请人力资源部经理代劳了。

因此，企业高管层不从思想上重视绩效管理的实施，绩效是做不好的。

高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。

只有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。

这样绩效管理体系才能有效运行。

　　关键二：

企业管理层真正乐意去做

　　许多企业做绩效管理方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认为如今企业不做绩效管理不是好企业。

其实，绩效管理体系是个系统工程，从上到下，从下到上，都要参与。

都要考核，都要评价。

因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿意去做，乐意去做，并认为绩效管理确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体现的好办法。

从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效管理就能有效执行。

所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢？

绩效管理不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激励。

所以绩效KPI目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出，绩效沟通要愉快，绩效管理体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效管理体有效运行。

　　关键三：

企业绩效管理真正系统化

　　绩效管理不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。

绩效管理体系是一个系统的闭环。

从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。

所以，绩效管理体系一旦运行后，要重视试运行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、科学、合理，才能有效执行。

　　关键四：

真正由专业人员监督检查、实施

　　绩效管理体系的实施必须成立专业绩效管理委员会，由专业管理者和团队来实施推行。

绩效管理制度实施是循序渐进的过程，是PDCA循环的过程，是不断检查、监督修正的过程。

没有专业人员来操作是做不好绩效的。

绩效考核体现公司或部门的要求，重结果。

而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。

只有当结果与过程有效结合，才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。

因此，绩效考核的实施不能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，使绩效管理形式化。

每位被考核者在签定好绩效考核目标和承诺后，如何按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。

在过程中按计划实施，出了问题不推责，需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。

　　关键五：

真正确保绩效管理全方位沟通

　　绩效管理是一项管理工具，更是一种管理行为模式。

需要大量的沟通。

绩效目标制订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。

绩效沟通是绩效管理的灵魂。

考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。

因此，将沟通贯穿在绩效管理的始终，绩效考核便真正落地、生根、开花、结果。

绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工，覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。

所以绩效管理不能一成不变，要因地制宜，因部门而异，因岗位而异，只是考核的制度是统一的模式和模块，所以要想绩效管理更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，只有做好了以上五个关键，企业绩效管理才能落地实施，不会成为一句空话。

让员工感受绩效管理的价值

　　一种商业理念叫作帮员工取得工作胜利。

怎样做到帮员工取得工作胜利呢？

最有效的办法是让员工感受绩效管理的价值。

即经理人和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。

具体而言，要做好以下三点：

一是从关心和建立信任开始；二是有效绩效管理的三个关键点；三是共同收获。

　　从关心和建立信任开始

　　人们常说：

伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。

当员工得知企业真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持企业。

企业要关心员工。

要坦诚地对待他们。

要帮他们树立责任心。

要让他们独立负责。

但是企业不能拆开这些行动。

必须具备全部四项。

在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。

有时，不得不退避一下，假如企业和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成伤害。

　　但是假如企业在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到企业对他们并无恶意，企业通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。

员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。

员工必须信任上司。

但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得A的成绩。

　　有效绩效管理的三个关键点

　　有效的绩效管理系统具备三个部分。

首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。

假如员工不清楚目标，他们如何去实现？

假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在办公桌前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。

定义成功的一项益处，即企业可以在实现成功的时候肯定和称赞。

这就营造出“成功者的氛围”。

第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者称执行。

这是指经理观察员工的绩效表现，表扬和必要时的重新指导。

有效绩效管理的最后一个关键要点是绩效评估，在企业中等同于回顾和学习。

这时该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。

记住：

绩效管理并不应作为年终评估的工具。

相反地，它应当贯彻在全年中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得A的成绩。

　　共同收获

　　帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。

当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。

这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。

最终让员工获得一种强烈的归属感。

员工来这里工作，感到自己属于这里。

当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。

当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。

员工的保留率和创造性都会得到提高。

用绩效管理留住你的骨干员工

　　我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。

绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。

　　A企业骨干流失分析

　　A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。

骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。

　　A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。

　　究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。

　　一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。

　　从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。

从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。

面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。

同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。

这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。

　　二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。

　　俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。

如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。

如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。

　　三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。

但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。

　　在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。

如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。

　　核心员工绩效管理的关注点

　　绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。

只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。

　　1.明确绩效管理的核心理念

　　绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。

对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。

管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。

　　2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍

　　就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。

　　当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。

针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。

　　3.注重绩效考核的激励与约束作用

　　不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。

这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。

如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。

面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。

目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。

　　4.建立明确的绩效考核结果应用方案

　　绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。

核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。

　　5.对结果的关注大于对过程的关注

　　核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。

多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。

　　核心员工的绩效管理体系设计

　　核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。

激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。

　　绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。

　　1．计划——绩效管理的目标设定

　　绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。

从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。

但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。

因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。

　　核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。

（1）绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制？

（2）如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成？

　　（3）在过程中需要什么样的资源支持。

资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。

对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。

　　（4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。

对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。

　　绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。

通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。

　　2．执行——绩效执行过程中的指导

　　对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。

作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。

过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。

　　3．检查——绩效结果回顾

　　对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。

该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。

奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。

　　在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。

　　4．改进——个人能力的循环提升详细计划

　　改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。

绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。

　　总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。

　　对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管

绩效管理之殇

　　谈到绩效考核相信100%的中国企业家对这个词都耳熟能详，又有几多期待，谈到绩效管理人力资源顾问们能谈出十几种以上的方法，但是真正搞得理想的企业却是凤毛麟角。

理想很丰满，现实很骨感：

一边是高层对绩效考核的作用殷殷期盼，一边是企业动作迟缓，不给力；一边是声势浩大的方案制定工作，一边是推动落实不利；一边是顾问公司所谓的完美方案，一边是企业运行形式主义，直至草草收场。

究其原因，笔者认为都是对绩效管理的认识还不深刻，认识有误区，简单化，理想化、功利化造成的。

　　十几年的管理咨询经验告诉笔者，绩效管理是人力资源各模块工作中最难实施的内容，绩效管理能否有力实施与高层理念、企业文化、管理基础、人员素质、以及方案的可操作性有很大关系，绝对不可能一蹴而就，达到理想目标，所以企业推行绩效管理要想取得好的效果必须要系统筹备、宣传到位、认真培训、不断操练作为前期基础才行。

以下是笔者对绩效管理在企业成功推行的再认识。

　　绩效管理的作用认识的误区。

　　众多的绩效管理书籍、培训材料、培训课程上都讲到绩效管理可以促进企业战略目标的实现，对内部进行公平评价，合理分配价值，促进工作改善，对员工队伍开展针对性培训，优化队伍等，这些说法都没有错，但是如果绩效管理工作开展不起来或者开展不到位，这些作用不说是水中月、镜中花，也是大打折扣。

通过多年的咨询工作笔者感觉到目前众多企业基础管理还比较薄弱，通过开展绩效管理工作能够拉动企业基础管理水平的提升，比如通过关键绩效指标提炼，指标值设置，考核标准设计等，可以促进企业完善有关基础数据，建立相关数据收集机制，从这个角度来说，绩效管理工作更能拉动企业基础管理水平的提升，所以笔者的观点是不推行绩效管理是不行的，但是也不要天真的认为只要推行绩效管理就一定能在短期内达到理想目标，实现企业脱胎换骨的变化，做好绩效管理需要耐心，需要不断实践，不断探索。

　　企业内部不同职位的人员对绩效管理工作认识及态度也是极大不同。

　　一般来讲，推行绩效管理工作的企业，核心高层一定是对绩效管理充满期望，希望通过绩效管理促进战略目标实现、实现内部公平回报，实现员工队伍优化等，对绩效管理工作的开展给予积极支持。

但是高层不足有时候表现在“重考核，轻管理”，谈到绩效管理，总是谈绩效考核这一个小小的环节，而轻视绩效管理的其他环节（绩效计划制定，绩效辅导，绩效沟通等），殊不知如果没有其他环节工作的开展，绩效考核就是“无源之水、无本之木”。

　　企业中高层，甚至某些高层副职就不一定有如此高度的认识，因为习惯于没有定期考核，习惯于没有压力，所以听说绩效考核了，总是认为要给自己上套了，另外习惯于一种工作方式的人或者工作比较紧凑的岗位，会认为绩效管理工作增加了自己的工作量，不理解绩效管理会给自己工作带来的帮助，在工作中就会有意无意的排斥绩效管理工作的开展；如果宣贯不到位，对绩效管理的认识不足，或者公司没有良好的绩效导向的企业文化，员工也会产生类似的抵触心理。

　　谈到对绩效管理工作的认识，不得不谈到人力资源管理咨询顾问，相对于企业来讲咨询顾问对于绩效管理的认识相对更全面，更系统，不论从绩效管理的作用、绩效管理方案制定方法、绩效管理制度、实施流程等都比企业认识的更深刻，但是不足的是对绩效管理实施的基础条件认识不足甚至缺失，往往制定的方案理论性过强，与企业实际不能很好的结合，方案不具有可操作性，所以企业也就无法推广实施。

这也是众多管理咨询方案得不到有效实施的根本原因。

笔者曾经看到一份顾问公司制定的绩效方案，其中有一个行政人员的考核方案要求行政部长记录该行政人员工作中差错的次数，如公文漏发、缓发次数，文件字词错误等，试想哪个行政部长有时间去记录类似的错误哪？

！

所以该方案根本不可操作。

绩效管理的性质。

　　经过多年咨询实践，笔者认为绩效管理工作具有如下性质。

　　貌似简单实际复杂，需要多部门协同参与。

作为人力资源管理的一个工作模块，往往认为是人力资源部门的事情，实际实施起来却是牵扯到企业各个部门的，人力资源部门在绩效管理工作中主要是组织者，实施指导者，实际真正要使绩效方案有效运行一定是各个部门领导都积极参与的事情。

只有各部门主要负责人参与实施，才能够做到“知情人实施考核”，才能保证绩效考核的客观公正性。

笔者在工作中曾经遇到过这样一个实例：

公司董事长兼总经理要求人力资源部门对公司各部门，各岗位实施绩效考核，公司人力资源部职员根本不知员工表现如何，所以根本无法执行总经理指示。

　　开展绩效管理实际上是一次管理变革。

之所以这样讲，是因为开展绩效管理工作改变了企业以往的管理规则，以往没有绩效管理，员工也好，中高层也好干好干坏都是模糊评价、凭老板的感觉。

绩效管理强调用数据说话，用业绩说话，在实施的过程中就会要求企业健全某些管理工作，对原来的工作形成一种改变，对固有的工作习惯，工作心态形成一种冲击，牵扯到企业文化重建，管理规范化、精益化等，所以说绩效管理看似简单实际不简单，是一种专业性的小范围的管理变革，这也是绩效管理难以达到理想效果的原因之一，实际工作中往往很多领导也好，顾问也好恰恰缺乏这方面的认识，将绩效管理工作简单化理解。

　　绩效管理是一个不断提高，循序渐进达到理想水平的过程。

由于绩效管理的复杂性，实施绩效管理的企业首先要进行理论培训，概念植入、方法导入，使得参与、应用绩效管理这一工具的人员理解绩效管理的作用，掌握绩效管理的方法。

初期应从企业实际出发，先建立初步的绩效管理体系，逐渐完善有关基础管理工作，甚至经过几个月的模拟运行才能逐步达到理想境地。

很多企业领导由于认识不到位，理想化思维，总想一步达到心中理想目标，却往往失望。

　　绩效管理是一种管理工具。

作为一种管理工具，要顺利推行必须要掌握精髓，灵活运用，所以必须经过培训，经过多次训练才行。

就像开车一样，好的司机一定是训练出来的。

　　绩效管理成功的几个条件。

　　根据以上分析以及实践积累，笔者认为绩效管理成功的关键有以下几个方面：

　　成功实施绩效管理一定要对企业的经营环境，发展目标，企业现行管理体制、基础管理水平、领导的经营理念有个清晰的认识与把握，这样才能制定出符合企业实际，符合企业经营理念的绩效方案，“合适的才是最好的”对企业来讲只有能起到作用，解决问题的方案才是最好的方案。

经营环境、发展目标不明确就难以制定科学合理的指标以及指标值，管理体制不了解，绩效考核结果有可能不好应用，领导经营理念没有高度，总想通过绩效考核“扣钱”达到推动工作的目的的绩效管理体系是难以落实的（除非企业待遇非常之高）。

　　人员能力，管理层的素质也是有一定要求的。

尤其是高层团队对推行绩效管理的认识要达到一致，给予积极支持，绩效管理实施的好必须有高层团队的支持、高层团队的参与。

因为在绩效管理之初，习惯于模糊评价的企业员工总会感觉不适应，总会觉得被“上套”，会自觉不自觉的抵制，这时必须有高层团队的支持才行，所以高层团队的素质很重要。

对于顺利实施绩效管理，人力资源管理人员、各部门主要负责人都要对绩效管理，尤其是绩效方案的各构成要素及其之间的关系以及绩效考核标准的理解与掌握都有深刻的认识才行，这就要求人员素质必须有保障。

笔者多年的咨询经验说明企业人员素质以及能力是绩效管理能否顺利实施的必要条件之一。

　　学会灵活应用绩效管理这个管理工具。

因为企业内部岗位不同、工作性质、工作职责都不同，所以要科学衡量岗位绩效必须与岗位工作性质相结合，每一个岗位的绩效管理方案都应该是不一样的（除非工作性质，工作要求完全