吉利控股集团员工绩效管理制度.docx
- 文档编号:24374372
- 上传时间:2023-05-26
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:70.42KB
吉利控股集团员工绩效管理制度.docx
《吉利控股集团员工绩效管理制度.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《吉利控股集团员工绩效管理制度.docx(15页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
吉利控股集团员工绩效管理制度
关于下发《浙江吉利控股集团有限公司
员工绩效管理制度(2018版)》的通知
集团所属各单位:
为建立以价值为导向的绩效文化,营造“人人争做奋斗者”的文化氛围,激发组织活力,提升员工效能,促进企业与员工的共同发展,现对员工绩效管理制度进行了修订,形成《浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度(2018版)》本办法自发布之日起实施。
特此通知。
浙江吉利控股集团有限公司
员工绩效管理制度
1总则
1.1目的
为建立以价值为导向的绩效文化,营造“人人争做奋斗者”的文化氛围,激发组织活力,提升员工效能,促进企业与员工的共同发展,特制定本制度。
绩效管理目的在于:
1.1.1考察员工的工作绩效,了解、评估员工工作态度与能力有效促进员工不断提高和改进工作绩效,作为员工培训与发展的参考;
1.1.2作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据;
1.2适用范围
浙江吉利控股集团有限公司及下属子公司10岗及以下员工,不包括试用期人员、见习期人员、退休返聘。
1.3原则
1.3.1个人绩效与组织绩效挂钩原则:
个人绩效目标承接组织绩效目标,组织绩效考核结果关联到员工个人考核结果,在员工绩效奖金、经营体奖金中兑现;
1.3.2定量与定性考核相结合原则:
在考核指标的设定上,针对不同的岗位性质,既要设计定量指标,也要设计定性指标;
1.3.5全方位考评原则:
既要从业绩、能力、价值观等多角度考核评价,又要结合项目、经营体等相关组织的综合评价;
1.3.6强制分布原则:
对绩效结果按一定比例强制分布,并进行末位再培训。
2组织
2.1组织
集团绩效薪酬委员会是集团绩效管理的最高领导决策组织,集团人力资源中心是绩效薪酬委员会的常设办事机构。
2.2职责
2.2.1集团绩效薪酬委员会
2.2.1.1负责提出绩效考核总体要求;
2.2.1.2负责对绩效管理制度及相关政策进行审批;
2.2.1.3负责审批经营体收益分配方案;
2.2.1.4负责对集团直管干部年度考核结果进行审批;
2.2.1.5负责对员工考核申诉的最终裁决。
2.2.2集团人力资源中心
2.2.2.1建立并维护集团员工绩效管理体系;
2.2.2.2制定并完善集团员工绩效管理制度;
2.2.2.3负责推进和指导全集团员工绩效管理工作的实施;
2.2.2.4负责审核各公司经营体内部员工评价细则;
2.2.2.5负责组织集团直管干部及总部各部门员工绩效考核工作。
2.2.3各子公司人力资源部门
2.2.3.1根据集团员工绩效管理制度要求,制定本单位的绩效管理办法,并报集团人力资源中心审批通过;
2.2.3.2负责制定本单位经营体内部员工评价细则,并报集团人力资源中心审批通过;
2.2.3.2规范和开展本单位的员工绩效管理工作,并将绩效结果进行应用。
2.2.4员工的直接上级
2.2.4.1与下属共同协商讨论,确定考核目标和衡量指标,与下属签订绩效承诺书;
2.2.4.2作为员工绩效管理的直接责任人,对员工绩效进行评价;
2.2.4.3通过对下属工作中的辅导、沟通、监督,提升下属的工作能力和绩效水平;
2.2.4.4与直线下级进行绩效结果的反馈沟通,指导并帮助员工改进工作。
2.2.5员工的间接上级
2.2.5.1对二线下级员工的绩效考核结果进行审核;
2.2.5.2对直线下级的绩效考核工作进行指导、监督;
2.2.5.3对二线下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。
2.2.6员工本人
2.2.6.1制定个人年度、季度、月度的绩效计划;
2.2.6.2保证个人绩效的执行和完成;
2.2.6.3积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划。
3绩效管理的程序
3.1绩效管理基本流程
3.2绩效指标设定
3.2.2指标类型
3.2.2.1业务类指标(P)
衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况。
根据企业经营目标和计划,自上而下地分解到岗位并结合岗位职责确定个人业绩目标和计划。
3.2.2.2能力类指标(C)
考察员工能力符合工作岗位要求的程度,以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度,包括管理能力和专业能力。
3.2.2.2价值观类指标(V)
考察员工与公司核心价值观和行为标准的符合程度,包括公司合规管理办法、员工行为规范、员工奖惩制度、新闻发言人制度等,一般作为否决项。
3.2.2指标选择
3.2.2.1月度/季度指标
选择业务类指标(P),业务类指标有两个来源,首先是承接战略指标,战略指标层层分解,落实到每一个岗位;其次是本岗位工作职责中提炼,为保证战略目标达成,必须承担的重点工作、零时性工作、专项工作等。
建议考核指标数6-8个为宜。
3.2.2.3年度指标
选择业务(P)、能力(C)和价值观(V),三类指标进行全面考核其中业务类指标占比70%,能力、价值观占比30%,其中业务指标(P)直接取四个季度业务(P)指标考核的平均值;能力、价值观由直接上级结合员工日常表现进行综合评估。
3.3绩效目标签订
每年年初进行目标责任书签订,由集团总裁办组织分管子公司副总裁/总经理签订目标责任书,各子公司总经办、人力资源部组织子公司总经理、副总经理、厂部长签订目标责任书。
中高层管理干部签订目标责任书后,由各管理干部与下属沟通,并签订个人绩效承诺书(PBC)。
3.4绩效辅导
在每个考核评价周期中,直线上级需不定时、持续不断的对下属进行辅导沟通,总结经验,找出差距,提出改进建议和措施,并在后续工作中制定行动改进计划。
3.5绩效考核
3.5.1考核对象
所有新员工、新晋升干部自转正之日起纳入绩效考核;试用期、见习期员工按《关于试用期、见习期员工绩效管理办法》考核执行。
3.5.2考核主体
3.5.2.1直线汇报人员
绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
3.5.2.2对于派驻人员、项目及经营体人员
由管理线、业务线领导分别对其进行考核评价,权重原则上各占50%,特殊情况可协商确定。
由派出单位人力资源部组织相关领导进行考核。
3.5.3考核周期与内容
3.5.3.1各组织根据绩效管理的实际情况,各类人员的绩效考核周期建议如下:
职务类别
参考绩效考核周期
高层
管理人员
9岗、10岗
月度、年度
其他员工
研发技术类
季度、年度
营销采购类
月度、年度
支持服务类
季度、年度
制造类
月度、年度
备注
-各组织可按绩效管理的实际情况决定绩效周期的频次,但考评周期不能少于参考绩效周期。
-项目及经营体的绩效考核周期,按照节点进行。
3.5.3.2根据考核内容不同,考核周期如下:
考核周期
P-业绩
C/V-能力/价值观
日常
按考核周期评价
采取日常记录,随时考核的方式,作为雷区考核项,一旦出现与吉利核心价值观、行为标准严重不符的情况,立即根据公司有关规定采取考核扣分或者行政处罚
年度
年度评价
参考日常的记录,汇总评价
备注
-年度考评中P-业绩参考权重为70%,C/V-能力/价值观参考权重为30%。
3.6绩效沟通
3.6.1绩效结果评价时,上级领导需向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况;保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接;
3.6.2绩效结果评价时,上级领导需就员工的绩效进行开诚布公地沟通。
绩效达成过程中进行绩效点评和辅导,评价后进行结果总结和反馈。
所有的工作都应当开诚布公的与员工交流,帮助提升业绩水平。
4绩效结果运用
4.1绩效等级
4.1.1绩效等级评级量表
等级
定义
描述
S
卓越
奋斗者
取得杰出的成果,业绩明显高于其他(同级别/工作性质)人。
超出或有时远远超出绩效目标,为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质。
在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对公司有良好的模范带头和示范推动作用。
A
优秀
奋斗者
工作范围和影响力超越其工作职责,绩效表现超过大多数同事,有发展的眼光及影响力。
总是能达到或有时超出绩效目标,为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质。
在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对公司有积极的正面影响效果。
B+
良好贡献者
始终如一地实现工作职责,具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。
基本能达到或有时超出绩效目标,为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。
在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现对公司有积极的正面影响效果。
B
合格
贡献者
始终如一地实现工作职责,具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。
基本能达到绩效目标,为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。
在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现基本符合公司的要求和规定。
C
待提升劳动者
与他人相比,不能充分执行所有的工作职责,或者虽执行了职责但水平较低或成果较差,或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。
为他人提供相应的支持和帮助未能表现出其职能岗位所需的各项技能。
在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现与公司要求相比需要改进和提高。
D
低效的“僵尸粉”
不能证明其具备所需的知识和技能,或不能利用所需的知识和技能,不能执行其工作职责。
为他人提供相应的支持和帮助较差的表现出其职能岗位所需的各项技能。
在品德、工作态度、廉洁等方面的行为表现与公司要求相比展现出负面行为或给公司形象带来严重负面影响和损害。
备注:
①如果个别组织因业务需要增加绩效等级,可报集团总部审批后予以增加。
②绩效分数与等级的对应关系,采用百分制。
4.1.2组织绩效与个人绩效对应关系
各子公司对下属各厂部及员工进行月度/年度绩效评价,并根据公司经营绩效等级按照如下规则确定各厂部及员工绩效等级及兑现系数:
组织
厂部/员工
S
A
B+
B
C
D
参考
系数
S
≤10%
≤5%
≤5%
0%
0%
0%
1.3
A
≤15%
≤15%
≤10%
≤10%
0%
0%
1.2
B+
75%
75%
75%
75%
85%
80%
1.1
B
1.0
C
≥0%
≥5%
≥10%
≥10%
≥10%
≥10%
0.7
D
≥5%
≥10%
0.5
备注:
①员工绩效B+等级不得超过B级总人数的30%,如果个别组织因业务需要增加绩效等级,可报备集团总部后予以增加。
②公司组织绩效决定部门层面组织绩效分布,部门层面组织绩效决定员工绩效分布。
举例:
**制造公司,公司组织绩效为B,有12个部门,部门负责人绩效按组织绩效为B进行强制分布;该公司总装厂厂长评估为A等,则总装厂所有员工按组织绩效为A进行强制比例分布;
③S级比例可合并到A级,即当子公司绩效等级为S级时,内部如无S级部门或员工时,则A级比例可调整为25%;
④日常绩效考核结果对S、A级须控制在分布比例之内,C、D在月度/季度考核中不按上表进行强制分布;
⑤年度绩效考核结果原则上须对应组织绩效结果进行员工绩效分布比例,但对C、D级的可分别在日常或者年度进行末位,也可一次性在年度进行;
4.2绩效结果应用
绩效考核结果作为薪酬调薪、岗位晋升、培养发展的应用,参考建议如下:
4.2.1薪酬福利
4.2.1.1绩效工资兑现:
月度、季度绩效考核结果,直接应用于绩效工资兑现,其中实行经营体考核单位的员工,绩效激励在经营体激励中进行兑现。
4.2.1.2调薪:
年度绩效考核结果,作为次年度的调薪依据之一。
4.2.1.3年度奖金分配:
年度绩效考核结果,作为当年度奖金分配依据之一。
4.2.1.3年度评优:
年度绩效考核结果,作为年度评优依据之一。
4.2.2星级奋斗者评定
绩效结果直接应用于星级奋斗者的评定,星级奋斗者评定建议规则如下:
奋斗者类型
获得条件
按季度考核绩效
按月度考核绩效
一星奋斗者
季度绩效A/S
当季度各月绩效为B及以上,且2个月绩效为A/S
二星奋斗者
累计2季度绩效为A/S,且当年绩效无C/D
一星奋斗者当季度各月绩效为B及以上,且2个月绩效为A/S
三星奋斗者
累计3个季度绩效为A/S,且当年绩效无C/D
二星奋斗者当季度2个月绩效为A/S当季无C/D
四星奋斗者
连续4季度绩效为A/S
三星奋斗者;当季度2个月绩效为A/S,且无C/D
五星奋斗者
四星奋斗者或年度绩效为A/S的二星/三星奋斗者
四星奋斗者或年度绩效为A/S的二星/三星奋斗者
备注:
各公司可参照以上规则制定详细的《奋斗者激励管理办法》,并报备集团人力资源中心。
4.2.3人员发展
4.2.3.1专业人员的层级内晋升
年度绩效结果兑换成分数应用于专业人员的层级内晋升,年度绩效为C的降一个等级,详细细则见《浙江吉利控股集团任职资格评价管理办法》。
4.2.3.2人员培养
年度绩效结果应用于人员岗位晋升、人员培养。
应用建议如下:
等级
绩效考评结果应用建议
S
-年度绩效结果为S级,可直接进入高潜/后备人才培养项目
-连续两年结果为S级,优先考虑岗位晋升
A
-连续两年考核结果为A级,可直接进入高潜/后备人才培养项目
-连续三年考评结果为A级及以上,优先考虑岗位晋升
B+
-连续两年考核结果为B+级,可优先进入高潜/后备人才培养项目
备注:
当岗位晋升到本通道最高岗位层级时,不再晋升岗位,只考虑每年增长一定比例的工资,或者考虑平调或者升迁直其他岗位上;绩效考核结果只是岗位晋升的必要条件,除此之外,还要考虑组织发展需要等因素,才能决定是否晋升。
4.2.3末位再培训
根据员工绩效考核结果,应用到末位再培训,形成能上能下,能进能出的选、育、用、留、退、备的人员动态管理机制。
4.2.3.1日常考核或者年度考评为C级和D级的人员纳入末位名单,进行再培训。
各单位根据绩效管理实际考核模式,可以选择在日常考核或者年度考评实施,全年末位再培训比例不得低于10%(计算公式:
末位人数/(年初人数+年末人数)/2)。
4.2.3.2针对考核为C级和D级的将采用不同的再培训模式。
考核为C级的人员原则上采用原岗位培训,再培训期间绩效工资为零。
考核为D的人员脱离原岗位进行待岗培训,再培训期间只保留基本工资。
再培训的培训周期至少为一个月,一般不超过3个月。
4.2.3.3末位再培训期要双方面谈沟通后进行公布,并在考评结果出来的当月进行兑现。
重新上岗,恢复原待遇;降岗聘用的,岗级和薪级至少降低一个等级;重新聘用的,按照新的岗位确定待遇,但不得高于原待遇。
4.2.3.4末位再培训执行流程:
考核
末位等级
再培训
在培训结果
结果应用
5申诉及其处理
5.1员工如对考核结果持有异议,可在考评结果发布后两个工作日内向人力资源部门提起申诉;
5.2人力资源部门是员工考核申诉的受理部门,一般申诉由人力资源部门负责调查、协调,提出建议。
如员工仍不能接受人力资源部门的处理意见,提交集团绩效薪酬委员会进行最终裁决。
6附则
6.1本制度由集团人力资源中心负责解释和修订。
6.2各子公司可根据本制度,制定各子公司绩效管理制度执行细则,但需集团绩效薪酬委员会审批后方可发布。
6.3本制度自发布之日起执行。
集团人力资源中心
2018年3月2日
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 吉利 控股 集团 员工 绩效 管理制度