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06领导
06领导
复习题
1、领导的含义是什么?
答:
领导是一种影响力,它是影响个人、群体或组织实现所设定目标的各种活动和过程。
这个过程是由领导者、被领导者和其所处的环境三个因素组成。
2、常见的人性的假设有哪些?
它们的含义是什么?
对应不同的假设应采用何种管理方法?
答:
关于人性的假设归纳起来主要有五种。
(1)经济人假设
经济人假设,又称为X理论,是社会心理学家麦格雷戈(D.M.McGregor)在1960年出版的《企业的人性方面》一书中提出的,他认为,传统的管理理论和方式之所以对人的管理不当,其根本原因是对人的看法不正确,把人当作消极因素对待,对人的本性做了错误的假设,这种错误的假设可归纳为如下的X理论:
1)人生来就厌恶工作,只要有可能就逃避工作。
2)人生来就习惯于明哲保身,反对变革,把安全看得高于一切。
3)人缺乏理性,容易受外界和他人的影响并做出一些不适宜的举动。
4)人生来就以自我为中心,无组织的需要,所以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法,去驱使他们工作,方可达到组织目标。
基于上述假设,管理者必须采取“命令与统一”、“权威与服从”的管理方式,把被管理者看成物件一样,忽视人的自身特征和精神需要,只满足他们的生理需要和安全需要,把金钱作为主要的激励手段,惩罚作为有效的管理方式,采用软硬兼施的管理办法。
(2)自我实现人假设
麦格雷戈对人的需要、行为的动机进行了重新研究,提出了另一种新的假设理论,即自我实现人假设,又称为Y理论。
Y理论对人的本性做了如下假设:
1)人生来并不一定厌恶工作,要求工作是人的本能。
在适当的条件下,人们能够承担责任,而且多数人愿意对工作负责任,并有创造才能和主动精神。
2)人所追求的需要与组织的需要并不矛盾,并非对组织的目标产生消极和抵触态度,只要管理得当,能够实行自我管理和自我控制。
使用这种理论进行管理要求管理者重视人的自身特点,把责任最大限度地交给工作者,相信他们能自觉地完成任务;外部控制、操作、说服、奖罚,不是促使人们努力工作的唯一办法,应该采用启发、诱导、信任的方式对待每一位工作人员。
Y理论强调人的主观因素,注意发挥人的主观能动作用,适应工业化社会经济发展的需要,在西方很流行,在管理中应用也很广泛。
(3)社会人假设
社会人的概念来自霍桑试验,是指人在进行工作时将物质利益看成次要因素,最重视的是和周围人的友好相处,满足社会和归属的需要。
社会人假设的基本内容是:
1)交往的需要是人们行为的主要动机,也是人与人的关系形成整体感的主要因素。
2)工业革命所带来的专业分工和机械化的结果,使劳动本身失去了许多内在的含义,传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力,因此只能从工作的社会意义上寻求安慰。
3)工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的作用。
4)管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要,工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。
由此假设所产生的管理措施为:
1)作为管理人员不能只把目光局限在完成任务上,而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重,建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。
2)管理人员在进行奖励时,应当注意集体奖励,而不能单纯采取个人奖励。
3)管理人员的角色应从计划、组织、指引、监督转变为上下级的中间人,应当经常了解工人的感情并听取他们的意见和呼声。
根据这个理论,美国的一些企业曾提倡劳资结合,利润分享。
除了建立劳资联合委员会、发动群众提建议之外,还将超额的利润按原工资比例分配给职工,以谋取良好的人际关系。
(4)复杂人假设
人是复杂的,不同的人或同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。
因此研究者们提出了复杂人假设。
其内容主要有:
1)人的需要是多种多样的,而且会根据不同的时期、不同的生活条件和环境而改变。
2)人在同一个时间内会有多种的需要和动机,这些需要和动机相互作用、相互结合,形成了一种错综复杂的动机模式。
3)人在组织中生活可以产生新的需要和动机。
在人的生活的某一特定阶段和时期,其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。
4)一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时会形成不同的动机。
一个人在正式组织中郁郁寡欢,而在非正式组织中有可能非常活跃。
5)一个人是否感到满足或是否表现出献身精神,取决于自身的动机及他与组织的关系。
6)人的需要和能力是有差异的,对于不同的管理方式反应是不一样的,没有一套适合任何情况、任何人的普遍的管理方法。
根据这种假设,对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式。
3、如何看待各种人性假设?
答:
要想对下级实施正确的领导,必须正确的认识和对待下级。
所有的领导者都必须回答一个共同的问题:
人性的本质是什么?
这就是所谓“人性假设”。
不同的管理学家提出了不同的人性假设,但其出发点都是一样的,就是希望把人分成不同的类别以便于管理。
人是复杂的,因此各种假设不一定实用于任何情况。
我们在具体的管理中要从实际出发运用人性假设。
4、领导的连续统一体有什么特点?
答:
基于民主与独裁两个极端领导方式,坦南鲍母(R. Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt)提出了领导连续统一体理论,如图3-1所示。
图的左端是独裁的领导方式,认为权力来自职位;右端是民主的领导方式,认为权力来自群体的授予和承认,这是两个极端领导方式。
从左到右,领导方式的民主程度逐渐提高,领导者运用权力逐渐减少,下属的自由度逐渐加大。
坦南鲍母和施密特认为,很难说哪种领导方式是正确的,领导者应当根据具体的情况,考虑各种因素选择图中某种领导方式。
在这个意义上,连续统一体也是一种情景理论。
独裁工作为重 民主关系为重
领导运用的职权
下级享有的自由度
领导者自行决策并予以宣布
领导者对下属“推销”其决策
领导者发表意见并征求有无疑 问
领导者提出临时决策接受修改意见
领导者提出问题接受下属建议再作决 策
领导者提出限制条件要求集体共同决 策
领导者允许下属在允许的范围内自由行动
图3—1 领导方式的连续统一体
5、什么是管理系统理论?
答:
行为科学家李柯特(R.Likert)以数百个组织机构为对象,通过借鉴领导方式连续统一体理论,发现了4类基本的领导形态。
(1)剥削式的集权领导。
在这种领导形态中,管理层对下级缺乏信心,下级不能过问决策的程序。
决策由管理上层做出,然后以命令宣布,强制下属执行。
上下级之间的接触互不信任。
组织中的非正式组织对正式组织的目标通常持反对态度。
(2)仁慈式的集权领导。
在这种领导形态中,管理层对下属有一种谦和的态度,但决策权力仍控制在最高层,下层能在一定的限度内参与,但仍受高层的制约。
对职工的激励有奖励也有惩处。
上下级相处态度谦和但下属小心翼翼。
机构中的非正式组织对正式组织的目标一般不会反对。
(3)协商式的民主领导。
在这种领导形态中,上下级有相当程度的信任,但不完全信任。
主要的决策权仍掌握在高层手里,但下级对具体问题可以决策。
双向沟通在相当信任的情况下经常进行。
机构中的非正式组织一般对正式组织的目标持支持态度。
(4)参与式的民主管理。
在这种领导形态中,管理阶层对下属完全信任,决策采取高度的分权化。
随时进行上下沟通和平行沟通。
上下级之间在充分信任和友谊的状态下交往,分不出正式组织和非正式组织。
李柯特设计了一套测定表,包括领导、激励、沟通、交往与相互作用、政策、目标的设定、控制和工作指标等8个方面共51个问题,编制成一种问卷做企业调查,然后根据答案评定分数,绘成曲线,以判断企业的领导形态属于哪种类型。
据他们的研究,具有高度成就的部门经理人,大部分采用参与式的民主管理,而成就低的经理人一般采用剥削式的集权领导。
6、领导行为四分图的含义及其贡献是什么?
答:
领导行为的四分图是1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。
他们将领导行为的内容归纳为两个方面,即依赖组织与体贴精神两类。
所谓依赖组织是指领导者规定他与领导群体的关系,建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。
它包括设计组织机构、明确职责和权力、相互关系和沟通办法,确定工作目标与要求,制定工作程序、工作方法与制度。
所谓体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。
它包括尊重下属的意见,给下属以较多的工作主动权,体贴他们的思想感情,注意满足下属的需要,平易近人,平等待人,关心群众,作风民主。
依据这两方面内容设计了领导行为调查问卷,关于“组织”和“体贴”各列举了15个问题,发给企业的员工,由下级来描述领导人的行为方式。
调查者对问卷上的每个项必须在“总是”、“经常”、“偶尔”、“很少”和“从未”这5项中选出一个答案,其答案是员工对领导行为的感受。
以依赖组织与体贴精神作为两个坐标轴建立平面坐标系,如图3—2所示,用4个象限来表示4种类型的领导行为:
高体贴与高组织,低体贴与低组织,低体贴与高组织,高体贴与低组织:
高
高体贴与 高体贴与
低组织 高组织
体贴
低体贴与 低体贴与
低组织 高组织
低
低 组织 高
图3—2 领导行为四分图
哪种领导行为效果好结论是不肯定的。
一般说来高组织与低体贴带来更多的旷工、事故、怨言和转厂。
7、管理方格理论的含义及作用是什么?
答:
管理方格理论是1964年由美国管理学者布莱克(RobertR.Blake)和莫顿(JaneS.Moaton)研究提出的。
他们用纵坐标表示“对人的关心”,横坐标表示“对生产的关心”。
并将两个坐标轴划分为9个等份,于是便形成了“81”种领导方式的“9·9图”。
因此,管理方格图适应性很强,准确性也很高,如图3—3所示。
关心生产,指的是领导者对如下许多不同的事项所持的态度,如政策决定的质量、程序和过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作的效率以及产量等。
关心人指的是个人对实现目标所承担的责任,保持工人的自尊,基于信任而非服从的职责,保持良好的工作环境及满意的人际关系。
如果要评价某一位领导者的领导方式,只要在“9·9图”中按照他的两种行为寻找交叉点就行了。
布莱克和莫顿在提出方格图理论的同时,还列举了5种典型的领导风格。
高
9
1,9
9,9
8
7
6
5
5,5
4
3
2
1
1,1
9,1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
对
人
的
关
心
低 高
对生产的关心
图3—3 管理方格图
(1,1)型为贫乏性管理:
领导者既不关心生产,也不关心人。
表现为只作最低限度的努力来完成任务和维持士气。
(9,1)型为任务型管理:
领导者非常关心生产,但不关心人。
其特征是把工作安排的使人的因素干扰为最小来谋求工作效率。
(1,9)为俱乐部型管理:
重点在于人们建立友好关系,领导者重视对职工的支持和体谅,导致轻松愉快的组织气氛和工作节奏,但很少考虑如何协同努力去达到企业目标,生产管理松弛。
(9,9)型为战斗集体型管理:
领导者不但注重生产,而且也非常关心人,把组织目标的实现与满足职工需要放在同等重要的地位。
既有严格的管理,又有对人高度的关怀和支持。
强调工作成就来自献身精神,以及在组织目标上利益一致、互相依存,从而导致信任和尊敬的关系。
(5,5)型为中游型管理:
兼顾工作和士气两个方面来使适当的组织绩效成为可能,使职工感到基本满意。
在这五种类型的管理形态中,布莱克和莫顿认为(9,9)是最有效的管理,其次是(9,1)型,再次是(5,5)型、(1,9)型,最次是(1,1)。
8、领导的权变理论的基础是什么?
答:
权变领导理论集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。
这种理论的产生来源于这样一个事实:
领导者性格理论无法用个人的特性来区分领导者和非领导者。
行为理论忽略了被领导者的特性和环境因素,而孤立的研究领导者的行为,即某一具体的领导方式是否能在所有情况下都有效。
为了克服这些理论的缺陷,人们提出了权变领导理论。
该理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
9、费德勒模型的主要内容及贡献是什么?
答:
通过大量研究,费德勒(F.E.Fiedler)提出了一种领导的权变模型,认为任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于是否适应所处的环境。
环境影响因素主要有3个方面:
(1)领导者和下级的关系。
包括领导者是否得到下属的尊敬和信任,是否对下属具有吸引力。
(2)职位权力。
指领导者的职位能够提供足够的权力和权威,并获得上级和整个组织的有力支持。
(3)任务结构。
指工作团体的任务是否明确,是否进行了详细的规划和程序化。
费德勒设计了一种“你最不喜欢的同事”(LPC)的问卷,让被测试者填写。
一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给予好的评价,则表明他对人宽容、体谅、提倡好的人际关系,是关心人的领导。
如果对其最不喜欢的同事给以低评价,则表明他是命令式的,对任务关心胜过对人的关心。
费德勒将3个环境变数任意组合成8种情况,通过大量的调查和数据收集将领导风格同对领导有利或不利条件的8种情况关联,绘成了图3—4,以便了解领导有效所应当采取的领导方式。
费德勒的研究结果说明,在对领导者最有利和最不利的情况下,采用任务导向其效果较好。
在对领导者中等有利的情况下,采用关系导向效果较好。
费德勒模型在许多情况下是正确的,但有许多批评意见,如取样太小有统计误差,该模型只是概括出结论,而没有提出一套理论等等。
尽管如
关系向导
L
P
C
任务向导
·
·
·
·
·
·
·
上下级关系
好
好
好
好
差
差
差
差
任务结构
明确
明确
不
明确
不
明确
明确
明确
不
明确
不
明确
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
图6-4 费德勒模型
此,费德勒模型还是有意义的,主要表现在:
(1)、该模型特别强调效果和应该采取的领导行为,这无疑为研究领导行为指出了新方向。
(2)、该模型将领导行为和情景的影响、领导者和被领导者之间关系的影响联系起来,指出并不存在一种绝对好的领导形态,必须和权变因素相对应。
(3)、该模型指出了选拔领导人的原则,在最好的或最坏的情况下,应选用任务导向的领导,反之则选用关系导向者。
(4)、该理论指出必要时可以通过环境的改造以适应领导者的风格。
10、领导生命周期理论的含义是什么?
答:
美国学者卡曼(A.K.Korman)提出了领导的生命周期理论。
该理论指出了有效的领导形态和被领导者的成熟度有关,当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系,低工作;当被领导者成熟度一般时应采用高关系、高工作或低工作;当被领导者成熟度低于平均水平时应采用低关系、高工作。
以工作行为和关系行为作为坐标轴建立坐标系,如图3—5所示。
高
关
系
行
为
低
低 高
工作行为
成熟 一般 不成熟
成熟度
图3—5 领导的生命周期理论
这里指的成熟不是指年龄和生理上的成熟,而是指心理和人格上的成熟。
它被定义为成就感的动机,负责任的愿望与能力,以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当的教育。
年龄是影响成熟度的一个因素,但没有直接关系。
领导的生命周期理论,是由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方式类比而得出的。
11、领导者决策的条件是什么?
答:
一个完整的领导决策问题,一般说来通常需要具备四个方面的条件。
(1)一个明确的目标
确立企业设想达到的明确目标是构成决策问题的先决条件,没有目标就不构成决策问题。
这个目标可以是单一的,也可以是多目标的,可以是企业经营的总目标,或者是企业的承包租赁目标,或者是企业的升级目标等等。
只要是新出现的、无法程序化的目标都能够构成决策问题。
(2)两个以上可供选择的方案
如果只有一个解决问题的方案,没有选择余地,不能实现“择优”,则无须进行决策。
决策必须建立在多个解决问题、实现目标的方案,并且这些方案都有可能成为最佳方案的基础之上,当究竟哪个方案最佳只有通过比较和科学计算才能选择时,才出现真正意义的决策问题。
例如当领导者面对的是设计一种新产品投入市场以获取尽可能多的利润,还是引进国外先进技术扩大生产规模而力求企业利润的最大化时,择优才有意义,决策也才成为问题。
(3)方案损益的可计算性和可预测性
由于受到认识能力、时间、经费及情报来源等各个方面的限制,不可能对每个方案造成的后果做出准确估算。
只有经过对数据的科学计算与分析,计算出各个方案的利益和损失的期望值,才有可能对若干方案的优劣进行比较和评价,做出合理的取舍。
如果没有说服力的数据计算,不以数据为依据,单纯依靠经验或直觉主观判断,不仅经营管理水平得不到提高,也容易造成决策失误。
(4)期望值的可计算性
概率值是领导做出决策的重要依据。
它是运用数理统计的方法,通过对事物的历史数据和发展变化的因果关系进行分析,得到事物或状态未来的变化趋势的估计值和预测值,把概率值与不同状态下的损益值相乘,便可以得到期望值。
这样,一个树网状决策结构图——决策树状图形成了。
这种决策方法称为“决策树法”。
12、领导者决策的过程怎样?
答:
(1)研究现状,发现问题
任何决策都是从发现和提出问题开始的。
所谓问题,是指应该或可能达到的状况同现实之间存在的差距,表现为需求、机遇、挑战、竞争或愿望等,是一个矛盾群,是客观矛盾在主观世界中的反映。
明确问题包含三个层次:
一是明确问题发生的时间、地点及可能产生的价值和影响。
二是明确问题产生的原因。
三是明确问题的严重性和必要性。
领导在企业中的地位使得他们能够通观全局,从整体的角度思考和比较,更容易找出问题的关键所在。
分析企业经营管理过程中存在的问题,确定问题的性质,并以此作为经营决策的起点,这是领导的基本职能和责任。
(2)确定决策目标
在发现问题并分析了企业改变经营活动的必要性之后,紧接着就要研究针对这些问题确定应该达到何种效果,即确定决策的目标。
确定目标是决策中的重要环节,决策目标不明确,盲目地搜集情报,盲目地制定方案,很有可能“失之毫厘,谬以千里”。
因此,确定企业目标必须引起领导的高度重视。
决策目标的确定,需要从企业的实际情况出发,因需要的不同而异。
例如,有的企业需要扭亏为盈,有的企业需要提高盈利,有的企业需要摆脱因产品质量下降带来的困境,等等。
问题本身千差万别,且都是非程序化的新问题,或者已程序化,但由于条件变化了,因而需要重新决策。
决策者必须考虑企业的实际情况,不能教条地照搬某些先进企业的经验。
(3)搜集资料,掌握信息
决策目标一旦确定,就要通过各种渠道收集企业内外部各方面的相关情报和信息。
收集到的资料越丰富、越准确,决策者及参谋者对自然状态的概率估计或预测也就越接近于客观实际,最终所做出的决策也就越合理有效。
收集资料,一方面要有目的性和针对性,根据具体要求进行收集整理与分析汇总;另一方面,还要有广泛性和综合性,注重平时的积累和存储,充分发挥信息中心、资料室、档案室或数据库的作用。
企业在科学化决策中必须重视“情报网络”,保证网络畅通,以便使情报和信息从企业的各个部分迅速传递到决策中心,并注意尽量减少信息的扭曲和失真。
(4)制定多种方案
拟定可供选择的各种可能方案是决策择优的必要条件,如果只有一个方案,就没有比较和选择的余地,也就无所谓决策。
这项工作主要由决策参谋机构承担。
决策参谋机构以企业需要解决的问题为目标,认真整理分析信息系统收集到的情报和信息,经过充分的系统分析和周密的科学计算,给出可靠的判据和尽可能多的备选方案。
(5)决策方案的评估与选择
选择最优方案是决策的关键环节,也是领导职能重要性的体现。
如果方案优选出现失误,往往会因一着不慎而全盘皆输。
方案优选作为决策的决定性环节,能够充分展示现代领导的经营决策能力的高低。
它要求企业的领导者有良好的决策素养,科学的思维方法,全面系统的经营理论,丰富的实战经验和很强的判断能力。
在方案选择之前,首先是对各备选方案进行评估。
方案评估尽可能采用科学的评估方法,如“决策树评价法”、“矩阵决策”、“模糊决策”等,对预选方案作全面的综合评价。
方案选择是以对不同方案的比较为前提的,衡量的主要标准是其决策目标和实施措施。
由于备选方案的实施都是“将来时”,而领导对未来的认识程度不尽相同,因而,方案的经济效果的确定程度以及领导评价其经济效果的方法也不相同。
据此可以把方案评价方法分为确定型、风险型和非确定型三类。
13、领导者制定决策后如何加以实施?
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