《企业战略管理》整理笔记第四章 资源能力和竞争力分析.docx

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《企业战略管理》整理笔记第四章资源能力和竞争力分析

第四章资源，能力和竞争力分析

重点

资源和资产

核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）

价值链分析

财务分析（不讲）

第一节公司的资源优势劣势分析

资源内涵

资源与资产

公司的四项竞争价值测试

核心竞争力

一、资源概念

1通用概念：

企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。

2财务概念：

资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。

二、资源分类

TS3M3M/E

1有形资源：

企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素

2无形资源：

企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；

在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌

独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类

缘何我国企业的核心竞争力薄弱——

1企业技术研究和开发（R&D）投入不足

2引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差

三、资源与资产

1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。

2、资产确认条件——

1能提供未来的经济利益

2能够为企业所控制

3可以用货币计量

3、资产的内容——

1流动资产

2长期投资

3固定资产

4无形资产

5递延资产

6其他

美国会计界定义的无形资产——

1外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费

7特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源

中国会计界定义的无形资产——

专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权

【容易混淆的一组概念】

1商誉，商号和商标

商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。

商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比

商号——企业的名称

中国企业——中国青岛冰箱厂

2品牌和商标

品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。

包括：

品牌名称，品牌标志，品牌认知，品牌定位，品牌联想，品牌标准，商标等

商标——企业向政府有关工商管理部门注册的品牌，是受法律保护的产品或者服务的标志，具有专门的使用权，排他性。

包括：

图形，颜色，图案和线条组成，也可以用具有特殊形式的文字或者字母表示

四、竞争优势——企业资源的竞争价值分析

只有具有以下特征才能够转化成竞争优势——

1有价值的：

当公司可以借助某种资源或者能力挖掘外部机会或者避免威胁的时候，便是有价值的

2稀缺的：

只有现有或者潜在的少数竞争者掌握时候才是稀有的

3难以模仿的：

其他公司很难建立的

4无法替代的

Í企业竞争优势（能力和资源）

洞察力，预见性，实施能力（一线），判断力——竞争力所在

Í作为战略能力的核心竞争力

核心竞争力——四种特征具备VS一种非战略资源——＜四种特征

ÍSONY公司——微型化能力

IBM公司——卓越的服务

DELL公司——直销模式

麦当劳——品牌形象

佳能公司——成像技术（单反相机）

丰田公司——丰田模式

五、SWOT分析——又称道斯矩阵和态势分析法。

优势strength

劣势weakness

机会opportunity

威胁threat

企业swot分析与战略选择

Swto分析局限性

——内部和外部均可能存在优势和劣势，改分析过于简单化

六、核心竞争力

1、概念

（普拉哈拉德）组织对企业拥有的资源，技能，知识的整合能力，是组织中的累积性知识，并据此创造出超越于其他竞争对手的独特经营管理理念，技术，产品和服务。

2、企业核心能力树形模型

树叶——最终产品

分支——业务单元

树干——核心产品

树根——企业运营能力

3、主流观点

技术观：

创新水平，技术（中石化）

资源观：

有形和无形

知识观（dell营销）

组织观：

协调灵活

文化观：

思维方式，行为习惯（海尔）

4、识别企业核心竞争力

1有价值的能力——

核心竞争力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或者创造价值附和

2稀有能力——

极少数现有或者潜在竞争对手才能拥有的能力

3难于模仿的能力——

其他企业不能轻易建立的能力

基于特定的历史条件（诸葛亮）

技术与专利，复杂性（莱钢特种钢）

界限模糊（麦肯锡文化）

4可转移能力——

核心竞争力可以使企业进入相关市场的潜力衍生出一系列新的产品和服务

宝洁公司和摩托罗拉的延展力

5.培育核心竞争力——把企业的各种人力，技术等整合

内部开发

1企业的人力资本

2核心技术

3营销方法

4管理能力

5企业文化

外部获得

1并购

2联盟

整合

统筹规划，将核心产品，技术，管理，市场等要素整合。

构建核心竞争力最后，最关键的一个环节。

1+1＞2的协同效应发挥。

6．信息化的核心竞争力管理

企业信息化的内涵——企业运营过程自动化与企业管理信息化的一体化，即应用先进的计算机网络技术整合企业现有的生产，设计，经营，制造，管理，及时为企业战略决策提供准确有效的数据信息，不断提高信息资源开发效率的过程。

作用——决策依据；组织协调运作的保证；增强企业应变能力。

信息化提升企业核心竞争力的途径

1促进企业产品和技术创新，提高研究开发能力

2快速响应市场，提供差异化

3改变竞争方式，拓展领域

4优化企业组织架构

5提高综合管理水平

6有效降低成本

第二节企业能力分析

生产能力

营销能力

财务能力

组织能力

第三节价值链分析

1）价值链：

按照价值增值的关系所形成的企业活动整体。

2）不同层次和内容

i.行业价值链（产业链）

供应——生产——流通——消费

ii.企业价值链

研发——采购/物流——制造/运行——市场/销售——分销/物流——售后服务

iii.运营作业链

材料预备——功能转变——组装成型——品质保证——包装

3）改进价值链的两种途径：

提高活动的效率和重组价值链

4）价值链与竞争优势

重视环节之间协调，理顺环节之间相对位置；横向分析提高优势；巩固环节加强优势

5）价值链分析应用——战略成本管理基本途径

①识别价值链，判断价值活动主要内容

3断每个价值活动的成本动因，优化联系

4制每个成本动因优化价值链，降低成本

5检验成本削减的持久性

6）产品体质分析方法——麦肯锡矩阵

发现A类规避C类SBA，不同企业的价值链定位不同。

【例】DELL和IBM不同定位

第四节业务外包

1.含义

企业在价值链上的某环节非专业领域内最好且不是企业的核心竞争优势，剥离也不会把企业和客户分开，这项业务就应该外包。

2.类型

i.生产外包（贴牌生产OEM）

ii.营销外包

iii.人力资源外包

3.原理

1）降低成本

2）使企业（尤其是大企业）适当缩小规模，保持敏捷

3）转接风险

4）可以获得专业化外部服务，成本低效率高，可以更专注于核心业务

4.关键——确定核心竞争优势

1）取决于知识为不是产品

2）可以被定位于价值链的某几个环节

3）在对客户有价值的区域内（客户花费最高环节）

4）适当嵌入企业文化，长久稳定

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