完整版战略管理竞争与全球化重点复习.docx
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完整版战略管理竞争与全球化重点复习
整理者:
南京农业大学电子商务戚爱静
第一章战略管理与竞争
1.定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程
战略竞争力:
一般当一个公司成功地拟订和执行了价值创建的战略时能够获取。
战略:
设计用来开发中心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的商定和行动。
竞争优势:
当一家公司实行的战略竞争敌手不可以复制或因成本太高没法模拟时,它就获取了竞争优势。
超额利润:
指一项投资的利润超出投资者预期能从其余同样风险的投资项目获取的利润。
战略管理过程:
是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采纳的一整套商定、决议和行动。
风险:
一项特定投资盈亏的不确立性。
2.描述竞争环境和条件,并解说全世界化和技术进步怎样促进其形成。
环境:
超级竞争:
市场稳固的假定已经被不稳固和变化的观点所代替。
条件:
1)全世界化:
全世界化为在目前竞争格局下竞争的公司增添了时机;
全世界化公司在战略管理过程中一定拟订文化敏感性决议;
全世界化在很多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
2)技术进步:
技术扩散和打破性技术;信息时代;不停增添的知识密度。
全世界经济:
指货物、服务、人员、技术和观点超越地理界线自由流通。
全世界化:
指反应在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日趋增添的经济相互依靠。
战略柔性:
指公司用来应付不停变化的竞争环境所带来的各种需乞降机会的一系列能力。
3.利用行业组织模型(输入/输出模型)解说公司怎样获取超额利润。
(超额利润的行业组织模型解说了外面环境对公司战略行为的决定性影响。
)
1
)研究外面环境,特别是行业环境。
2
)选择超额利润潜力巨大的市场。
3
)找出该行业专区超额利润所需的战略。
4
)发展或购置实行战略所需的财产和技术。
5
)利用公司优势实行战略。
4.利用资源基础模型解说公司怎样获取超额利润。
(资源基础模型认为任何一个组织都是独到的资源和能力的组合,其独到性是公司战略和超额盈余的基础。
)
1
)找出公司资源,研究其对竞争者而言的优势与劣势。
2
)确立公司的能力,以及这类能力能够让公司做些什么以战胜竞争敌手。
3
)确立公司的资源和能力能够多大程度上加强其竞争优势。
4
)定位于有吸引力的行业。
5
)选择能使公司最大程度利用其资源和能力来挖掘外面环境时机的战略。
资源:
指生产过程中的各种投入因素,如资本设施、职工技术、专利技术、资本以及有才能的管理者。
(分为实物质
源、人力资源和组织资本)
中心竞争力:
为公司战胜其竞争者供应竞争优势根源的资源和能力。
5.描述愿景和使命,并议论其价值。
愿景:
对公司希望最后成为何所作的描述。
愿景反应了一个公司的价值观和理想,以此来吸引职工,甚至是其余利益有关者。
使命:
指了然一个公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客。
使命塑造个性,激励职工,照料到利益有关者。
1
公司的愿景和使命是战略输入因素的要点构成部分,战略输入因素与战略行动共同促进竞争优势和超额利润的获取。
6.描述战略领导者的工作。
战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的,用战略管理过程来选择战略行动,并帮助公司实现愿景、执履行命的人。
战略领导者一定拥有很强的战略方向感,他们要以所有益益有关者的价值为出发点来经营公司,而不是纯真重申股东利益最大化,其职责不单限于煽动,而是要对个人和民众的承诺负责。
组织文化:
指整个公司共有的一套复杂的意识形态、符号象征、中心价值的系统,这套系统同时也会影响公司怎样进行商业活动。
7.定义利益有关者,并描述其影响组织的能力。
利益有关者:
能够影响组织的愿景和使命,同时也受公司战略产出的影响,并对公司的业绩拥有可实行的主张权的个人和集体。
1)资本市场利益有关者,股东和债权人都希望公司能使自己拥有的财产保值和增值,而当公司没法实现他们的希望
时,股东能够经过甩卖股票,债权人经过更为苛刻的借贷条件,来对公司高层管理者进行施压;
2)产品市场利益有关者,顾客、供应商、社区、工会,他们均能从公司的竞争中获取利益,特别顾客,他们是支撑
公司利润的主要根源,一定剖析和掌握现有的以及潜伏的顾客;
3)组织利益有关者,主要包含公司职工,他们希望公司供应充满活力的、有激励性的、酬劳高的工作环境,职工作
为公司的重要内部资源,一定获取重视、保护和培育。
8.解说战略管理过程。
第一,对公司的内外面环境进行剖析,以决定其资源、能力和中心竞争力——战略输入因素的根源。
其次,拟订愿景、使命并形成一个或多个战略。
而后,实行战略以获取竞争优势和超额利润。
2
第二章外面环境:
机会、威迫、竞争与竞争敌手剖析
1.解说剖析和理解公司外面环境的重要性。
公司不行能独立存在,外面环境剖析为公司的战略行动供应了外面威迫和机会方面的参照。
一部格外面环境老是在持
续的变化中,比方技术的发展,同时公司一定时辰适应这类变化。
公司获取的对于竞争者、顾客和利益有关者的信息会用于建立公司的能力,或许创建与外面环境中的利益有关者间的关系。
公司对于外面环境的信息收集只有在与其内部环境相联合时才能结构它的愿景、使命,以及去进行能够获取战略竞争力和博得超额利润的行动。
2.定义并描述公司面对的整体环境和行业环境。
整体环境:
那些在广阔的社会环境中影响一个行业及行业内公司的各种因素。
行业环境:
一系列能够直接影响公司及其竞争行为和反响的因素。
3.商讨外面环境剖析过程中的四项活动。
1)扫描:
确认环境变化和趋向的初期信号。
2)监测:
连续察看环境变化和趋向,探究此中含义;
3)展望:
依据所追踪的变化和趋向,形成结果预期;
4)评估:
依环境变化的或趋向的时间点和重要程度,决定公司的战略和管理。
时机:
指那些存在于整体环境中,开发后能帮助公司获取竞争优势的情况和条件。
威迫:
指那些存在于整体环境中,可能阻碍公司获取竞争优势的情况和条件。
4.指出并描述公司整体环境的七个方面。
1)人口统计因素:
与人口数目、年纪结构。
地理散布、各民族构成以及收入散布有关。
2)经济环境:
一个公司所处的或可能会参加此中竞争的经济主体的经济特色和发展方向。
3)政治法律因素:
反应了各种组织和政府之间怎样试图相互影响以及怎样理解政府对其战略行动的影响。
4)社会文化因素:
与一个社会的态度和价值取向有关。
5)技术因素:
所有能创建新知识,并将知识转变为新产出、新产品、新过程和新资料的制度和行为。
6)全世界化因素:
新兴的全世界市场、不停变化的现有市场,重要的国际事件,以及全世界市场重要的文化和制度特色。
7)自然因素:
自然环境的潜伏变化和实质变化以及应付这些变化的踊跃商业实践。
5.辨别五种竞争力,并且解说它们怎样决定行业盈余潜力(竞争的五力模型)。
1)新进入者的威迫:
新进入者会威迫到公司已有的市场据有率,除非需求有所增添,不然因为他们进入而扩充的生
产量会使整个行业内的利润降低,新进入者常常会迫使已有的公司加大投入去与新的敌手竞争。
2)供方议价能力:
强有力的供销商可能会提高售卖价钱或许降低原资料的质量,假如公司没法将成本的提高转嫁到花费者身上,那么它的利润将会降低。
3)买方议价能力:
假如顾客获取强势地位,那么他们能够逼迫公司压廉价钱或许要求获取更高质量的产品和服务,
这些也会致使利润降低。
4)代替品的威迫:
代替品能够供应与公司产品同样或近似的功能,它们限制了公司产品抬价的空间,致使利润受限。
5)竞争敌手之间的竞争强度:
当竞争敌手试图提高自己的市场所位时,会影响到公司的盈余能力,高强度的行业竞
争会让弱势的公司难以生计。
6.定义战略群组,并描述它们对公司的影响。
战略群组:
指某一行业内重申相像战略维度并采纳相像战略的一组公司。
1
)因为群组内的公司供应相像的产品,所以它们之间的竞争很强烈。
竞争越强烈,每个公司获取利润的威迫越大。
2
)不同群组的行业五种竞争力量的强度是不同样的
3
)不同群组间的战略越靠近,群组间竞争的可能性越大。
3
7.说明公司应认识其竞争敌手的哪些状况,以及收集竞争敌手信息的几种不同方法(包含道德标准)。
状况:
将来目标;目前战略;假定(竞争敌手对行业是怎么看的);能力(强处和短处)
方法:
获取公然的可获取信息;经过参加贸易洽商会获取竞争敌手的宣传册,观光其讲台,倾听对于其产品的议论。
非法(不切合伦理):
讹诈;非法侵入;窃听;盗取图样、样本和文件。
互补者:
指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。
4
第三章内部环境:
资源、能力、竞争力和竞争优势
1.解说为何公司需要学习和理解其内部组织。
经过剖析公司的内部组织,公司能够明确自己能够做什么。
将公司依据其资源、能力与中心竞争力决定的可能做什么与依据外面环境中的机会和威迫决定的应当做什么相般配,以此拟订战略,获取战略竞争力与超额利润。
全世界化思想:
一种剖析、理解和管理内部组织的能力,它不拘于单调的国家、文化和环境。
内部组织剖析中的挑战:
不确立性;复杂性;组织内部的矛盾
2.定义价值,并议论其重要性。
价值是由花费者愿意支付的商品性能特色和属性来权衡的。
为花费者创建价值是公司获取高于均匀水平回报的根源。
3.描述有形资源与无形资源两者之间的差别。
有形资源是指那些可见的、能够量化的财产。
(财物、组织、实物、技术资源)
无形资源是指那些深深根植于公司的历史之中,长久以来累积下来的财产。
(人力、创新、名誉资源)
与有形资源对比,无形资源是能力和中心竞争力的更高级其余根源。
4.定义公司的能力,(并论述公司提高其能力的过程)。
能力:
当资源被有目的地整合以达成一项或多项特别任务时会产生能力。
5.描述用于决定公司的资源和能力能否属于此中心竞争力的四个标准(可连续竞争优势的四个标准)
。
1
)有价值的能力。
帮助公司减少威迫及利用时机。
2
)罕有的能力。
不被别人拥有。
3
)难以模拟的能力。
历史的;模糊性因素;社会复杂性。
4
)不行代替的能力。
不拥有战略平等性的资源。
6.解说公司怎样依据自己的资源、能力和中心竞争力进行公司价值链剖析,以确立公司能够创建价值的领域。
价值链活动:
指公司在生产产品,并认为花费者创建价值的方式睁开销售、配送、售后服务的过程中,执行的各项活动和任务。
协助功能:
是指为了支持产品的生产、销售、分销、和售后服务工作而进行的活动或任务。
7.定义什么是外包并议论公司进行外包的原由。
外包:
指从外面供应商那边购置的一种可创建价值的服务。
原由:
1)极罕有公司能拥有让自己在所有价值链活动和协助功能上获取竞争优势的资源和能力;
2)将缺乏竞争力的活动外包出去,能够让公司专注于能创建价值的的领域;
3)专业供应商能够更有效地达成外包活;
4)共担风险--降低投资并且增添公司的灵巧性、动向性,进而更好地抓住时机;
5)供应世界级的标准--承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力。
5
第四章业务层战略
1.业务层战略:
是指公司使用的经过对某一特定产品市场中心竞争力的利用以获取某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。
业务层战略的目的:
是在公司与其竞争敌手的定位之间形成差别。
业务层战略的实质:
同竞争敌手对比,选择独出心裁地采纳行动或许采纳独出心裁的行动。
2.从谁、什么和怎样做的角度去议论顾客与业务层战略之间的关系。
为谁:
决定要服务的顾客。
什么:
决定所要知足的客户需求。
怎样做:
确立知足顾客需求所一定的中心竞争力(公司利用中心竞争力来执行价值创建战略并知足顾客的需求)。
公司与顾客关系的三个维度:
可接触性、丰富性和亲密关系。
市场细分:
依据需求将顾客区分为不同集体的过程。
3.解说各种(5种)业务层战略的差别,并运用竞争的五力模型来解说怎样经过业务层战略来获取超额利润。
1)成本事先战略:
是指经过采纳一整套行动,以低于竞争敌手的成本,为顾客供应可接受的、拥有某种特征的产品
或服务。
(降低成本、价值链剖析重构)
特色:
相对标准化的产品;多半顾客可接受的特色;最具竞争性的廉价钱。
实行:
○1与现有竞争敌手的竞争。
因为成本事先者的优势地位:
竞争敌手在决定能否进行价钱竞争时会举棋不定;缺乏价钱竞争而致使更大的利润。
○2买方(顾客)的议价能力。
降低买方的议价能力:
使价钱远远低于竞争敌手,迫使其退出,进而将买方的议价能力转移到公司;强有力的买方能够迫使成本事先者降廉价钱,可是这个价钱不会低于行业内排在第二位的成本事先者赚到均匀利润的水平。
○3供应商的议价能力。
降低供应商的议价能力:
经过更低的成原来消化供应商的抬价;进行大规模的购置,进而降低供应商的影响力。
○4潜伏进入者。
对潜伏进入者设置壁垒:
实现规模经济以获取成本优势;在学习曲线上的挪动需要花销更多的时间;有效的成本事先者经过不停地降低成原来提高边沿利润,进而给新进入者设置巨大的壁垒。
○5代替产品。
成本事先者的地位更有益:
第一进行投资来制造代替品;购置潜伏代替品的专利;降廉价钱以保持竞争地位;比竞争敌手更灵巧。
风险:
○1过时:
成本事先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争敌手的创新而过时;
○2降低成本:
过分重申降低成本会使公司没法很好地理解顾客对于“竞争性差别化水平”的感知;
○3模拟:
经过中心竞争力的利用,竞争敌手有时能够学会怎样成功地模拟成本事先者的战略。
6
2)差别化战略:
是指以对顾客来说很重要的方式向其供应不同的产品或服务(以可接受的成本)的一系列集成行动。
特色:
聚焦于非标准化产品;当顾客更重视差别化特色而不是低成本时,合适采纳该战略;公司应当以拥有竞争力的
成原来生产差别化产品,以减少价钱的不停上升给顾客带来的压力。
实行:
○1与现有竞争敌手的竞争。
品牌忠诚度与价钱敏感性之间的关系能够使公司免遭竞争敌手的挑战;名誉能够使实行产异化战略的公司保持竞争优势。
○2买方(顾客)的议价能力。
因为差别化产品或服务的独到性降低了顾客对涨价的敏感程度,所以能够降低买方的影响力;只需产品能更好地知足顾客感知的独到需求,他们就会愿意接受这类产品的价钱上升。
○3供应商的议价能力。
降低供应商讨价能力的举措:
公司赚取的高额利润能够消化原资料的价钱上升;因为顾客对价钱不敏感,所以公司还能够经过提高这些特有产品的价钱,把供应商的额外成本转嫁给最后的顾客。
○4潜伏进入者。
存在以下阻碍:
顾客的忠诚和不同产品的独到性;新产品一定超越已经认可的产品;新产品起码与已经认可的产品拥有同样的性能,并且价钱更低。
○5代替产品。
向顾客销售品牌商品和服务的公司,往常处于抵抗代替品威迫的有益地点。
风险:
○1价钱差别:
实行差别化战略的产品与成本事先战略的产品之间的价钱差距太大;○2价值降落:
公司的差别化方式不可以再创建顾客愿意买单的价值;
○3体验:
不停重复的体验可能会减少顾客对差别化特色的价值的认可感;
○4假造:
假造公司产品的差别化特色。
3)聚焦战略:
是经过设计一整套行动来生产并供应产品或服务,以知足某一特定的竞争性细分市场的需求。
种类:
聚焦成本事先战略;聚焦差别化战略。
要求:
以更具竞争性的方式达成各种价值链活动,以获取和保持竞争优势以及超额利。
特色:
差别化;窄行业细分市场。
风险:
○1不再聚焦:
竞争敌手可能汇聚焦于更窄的竞争性细分市场,进而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”;○2竞争:
内行业范围内睁开竞争的公司可能会认为执行战略聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力,值得一争;
○3偏好改变:
跟着时间的推移,窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致。
4)整体成本事先/差别化战略:
同时知足低成本和差别化要求的战略。
目标:
高效的生产差别化的产品。
特色:
能够对外面环境的变化做出快速调整;同时专注于两种竞争优势的开发:
成本和差别化;在多个价值链活动中都拥有竞争力和柔性
柔性的三个根源:
柔性制造系统;信息网络;全面质量管理。
风险:
公司的成本结构没有低到能够让其为产品拟订一个有吸引力的价钱,而产品也没有足够的差别化特色来为目标顾客创建价值。
7
第五章竞争性抗衡和竞争动向
1.竞争者:
是指在同一市场中进行竞争的,针对同样目标顾客群供应相像产品的公司。
竞争性抗衡:
是指竞争者为了获取有力的市场所位而采纳的一系列竞争性行动,以及随之产生的竞争性反响。
竞争性行为:
是指公司为了成立或保持竞争优势,提高市场所位而采纳的竞争性行动以及竞争性反响。
竞争动向:
所有的竞争性行为,也就是说在一个市场上竞争的所有公司采纳的所有行动和反响。
多元市场竞争:
公司在几种产品系列或不同地区市场同时睁开的竞争。
2.市场共性关注的是公司与竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于其余市场的重要程度。
资源相像性是指竞争者之间的有形资源、无形资源与竞争敌手的种类及其数目上的相像度。
3.竞争性行为和竞争性反响的驱动力(解说了解、动机和能力作为竞争性行为的原由)。
了解:
是指公司要认识到,由市场共性和资源相像性所致使的它与竞争敌手间相互依存的程度怎样。
(是公司或竞争
敌手在采纳任何竞争性行动反响以前的先决考虑因素。
)
动机:
波及公司采纳行动和回应竞争敌手攻击的意愿,这与公司感知到的利润损失有关。
能力:
与各个公司的资源和供应的灵巧性有关。
4.竞争性行动:
是指公司为了成立和保护竞争优势或提高市场所位所采纳的战略性或战术性行为。
竞争性反响:
是指公司为了抵消竞争敌手的竞争性行为造成的影响所采纳的战略性行为或战术性行为。
战略性行为/反响:
是指以市场为基础的行动,波及组织资源的慎重评估,并且相当难以执行和改变的行为。
战术性行为/反响:
是指以市场为基础。
用来调整战术,波及较少的资源并且相对简单执行和改变的行动。
攻击的可能性的因素(除了市场共性、资源的相像性、了解、动机、能力外)
:
1
)先行者的动机(资本投入:
产品创新开发;攻击性广告;进一步研发。
获取:
巨额利润;顾客忠诚;市场份额。
)
先行者:
当先采纳竞争性行动的公司。
跟进者:
对先行者的竞争性行动做出反响的公司。
后期行动者:
在先行者采纳行动而跟进者作出反响后,经过相当长的一段时间才做出反响的公司。
2
)组织规模。
小公司更可能:
采纳快速竞争性行动;矫捷灵巧;依靠速度和出人意料的方式来稳固竞争优势;矫捷和灵巧使它们可
以采纳各种各种的竞争性行动。
大公司更可能:
常常依靠种类有限的竞争性行动;资源富裕可采纳更多的战略性和竞争性行动。
3
)质量:
存在于公司的产品或服务知足或许高出花费者的预期。
反响的可能性的因素:
1)竞争性行动的种类。
(往常战略性行为遇到战略性反响,战术性行为遇到战术性反响。
)
2
)行为者的名誉:
鉴于竞争者过去的竞争性行动,竞争者多获取的正面或负面特色。
3
)市场的依存度:
公司从特定市场上获得收入或利润的程度。
5.解说在慢周期、快周期和标准周期市场的竞争动向。
慢周期市场:
该市场中,公司的竞争性优势没法被模拟,因为模拟往常需要较长期间且代价高昂。
竞争优势保持时间长。
所以,竞争动向往常集中于使得公司能够保护、保持和扩大竞争优势的竞争性行为和反响。
快周期市场:
该市场中,对于公司竞争优势起作用的能力没法防止被模拟,并且模拟往常是快速且成本不高的(因技
术非专有、逆向工程和技术流传速度、代际产品发展)。
竞争优势难以保持。
所以,公司的竞争集中在学习怎样快速和连续发展新的竞争优势,并且要优于公司过去的竞争优势。
标准周期市场:
该市场中,公司的竞争优势遇到合适的保护以防备被模拟,并且采纳模拟行为需要合适的成本。
竞争优势部分获取保持。
所以,竞争性行为是为了追求大的市场份额,并经过品牌名称博得顾客的忠诚,亲密控制公司的运作状况,为顾客连续供应同样的踊跃体验。
(在三类市场中,创新是竞争成功的要点。
)
8
第六章公司层战略
1.公司层战略:
经过选用和管理一组不同的业务来博得在不同产品市场上的竞争优势的行为。
目的:
增添价值
2.多元化层次(公司依据其多元化程度以及各业务间的关系程度区分)
单调业务型:
大于等于95%的收入来自某一单调业务。
主导业务型:
70-90%的收入来自某一单调业务。
有关拘束型:
来自主导业务的收入低于70%,且所有业务共享产品、技术、分销渠道。
有关系系型(混淆有关和非有关型):
来自主导业务的收入低于70%。
且各个业务见只存在有限的联系。
非有关型:
来自主导业务的收入低于70%,各个也无间不存在联系。
3.多元化的原由:
1)价值创建的多元化原由。
○1.范围经济(有关多元化公司追求):
公司经过资源和能力共享或许将一个部门已有的一个或多个中心竞争力传达到
其余部门的节俭成本的方式。
a.行为共享(经营层面):
共享价值链上的主要、协助活动。
b.传达中心竞争力(公司层面):
开发花费共享、无形资源。
(公司层的中心竞争力:
与不同业务有关系的资源和能力的综合,主要包含管理和技术知识、经验和特意技术)
○2.市场影响力(有关多元化公司追求):
公司假如能以高于现有的价钱水平销售产品,或许能经过降低主要活动和辅
助活动的成原来降低产品在市场上的价钱时,它就拥有市场影响力。
a.经过多点竞争阻挡敌手进入(两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或地理市场睁开竞争。
)
b.纵向一体化(一家公司生产自己所需的原料或须有自己的产品分销渠道。
)
○3.财务经济(非有关多元化公司追求):
借助公司内部或外面的投资,进行财务资源的优化配置以实现成本节俭。
a.有效的内部资本市场配置:
资本内部分派以提高价值。
b.财产重组:
在外面市场上购置、重组以及销售重组公司的财产来创建价值。
2)价值不确立的多元化原由
动机:
反垄断条例和税法低;低绩效;不确立的将来现金流;协调效应和公司风险的降低
资源:
拥有剩余资源(有形财产、无形财产)实行多元化
3)降廉价值的多元化原由(管理人员的多元化动机)
○1.降低管理风险
○2.提高管理酬劳
9
第七章并购与战略重组
1.归并:
是指两家公司在相对同样的基础大将相互的业务进行整合。
收买:
一家公司经过购置另一家公司的部分或所有股权将被收买公司的业务归入其战略投资组合。
接收:
收买的一种特别种类,可是被收买公司并不是出于自发。
2.实行收买的原由。
1)加强市场影响力
横向收买(同一行业竞争者):
降低成本,增添销售额。
纵向收买(供应商分销商):
控制价值链上其余重要环节。
有关收买(行业属性高度有关的公司):
整合两方的资源、能力产生协调效应。
2)超出市场进入壁垒(规模经济、差别化产品)
3)降低新产品开发成本和加速进入市场的速
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