面试问题.docx
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面试问题
面试问题
准备一些基本的问题一
在面试之前,面试者需要准备一些基本的问题。
当
你回顾了职位说明之后,就会对职位的职责和任职资格
有所了解,并且会考虑到该职位所需要的主要能力。
那
么,就可以准备一些用来判断被面试者是否具备职位所
要求的能力的问题。
另外,你已经看过了被面试者的简
历和应聘资料,一定会对其中的某些部分感兴趣,那么
不妨准备一些有关被面试者过去经历的问题。
这些基本的面试问题不宜过多,五、六道即可。
而
且,这些问题最好是开放性的问题,能够让面试者从被
面试者的回答中引发出更多的问题。
仔细倾听被面试者
对这些问题的回答,可以找到很多值得进一步追问的问
题。
例如,一个面试者对一个被面试者目前的工作内容
感兴趣,于是他提出了这样一个问题:
“请你描述一下通
常情况下,你每天都做哪些工作?
”这个被面试者目前
是一名客户服务专员,她是这样回答的:
“我每天的工作
就是同各种各样不同的客户打交道,他们在电话中问各
·种问题,因此我们的工作就是接听客户服务热线电话,
研究客户提出的问题,处理他们的投诉。
”如果面试者就
此罢休转向问下一个问题,那么他将失去很多有价值的
信息。
在被面试者的回答中至少有以下几个方面的信息
值得进一步探索:
·她的工作是要求与各种各样的人打交道,处理各种
不同的情况的;
·她是接听客户热线的;
,她对客户的问题进行研究;
·她处理客户的投诉。
因此可以进一步追问:
“能否讲一讲你所接触过的印象比较深刻的几个客
户,他们当时遇到的问题是什么?
你是怎样应对的?
”
“你们公司处理投诉的程序是怎样的?
你在其中充当
什么样的角色?
”
“你能介绍一下这条客户服务热线是怎么回事吗?
”
“你都在这条热线上做哪些工作?
”
“当客户在电话中问到一个你事先没有准备好答案的
问题,你将怎么办呢?
”
“你有没有遇到过特别难处理的案例,介绍一下当时
的情况,并讲一下你是怎样处理的?
”
“你是否遇到过客户对你的回答不满意的情况?
请举
出一个例子,讲一下具体的情况。
”
“你是否遇到过非常愤怒的客户?
当时的情况是怎样
的?
你是怎么处理的?
”
“有没有客户反复打电话过来,抱怨她所提到的问题
始终没有被解决?
你是怎样应对的?
’’
“你是否遇到有客户直接想找你们的领导?
你是怎样
处理的?
”
“你大约每周花多少时间在研究客户提出的问题上?
”
“请你介绍一下你们研究客户问题的过程,在这个过
程中,你会调用哪些资源?
”
“每天你是怎样准备来接受不同客户提出的投诉和抱
怨的?
”
因此,我们可以看到通过一个问题可以挖掘出如此
大量的信息。
在面试之前,我们可以准备出一些较为宽
泛的问题作为基本问题。
对于以前有工作经验的被面试者,可以问这样的
问题:
“你最喜欢(最不喜欢)你现在(或最近)的工作的
地方是什么?
”
“请你介绍一下你所做过的有关——的工作,并说说
你是怎样处理这些工作的。
”
“在你当前(或最近)的工作中,你觉得比较困难的
是哪些方面?
为什么?
”
“为什么你要从现在的雇主处辞职?
”
“你为什么要应聘我们这里的工作?
”
对于没有先前的工作经验的被面试者,可以询问一
下这样的问题:
“你在学校里最喜欢(最不喜欢)的课程是什么?
为
什么?
”
“你为什么选择学习这个专业?
”
“你觉得自己所学习的内容对你所应聘的工作能起到
什么样的帮助?
”
“你为从事这份工作做了哪些准备?
”·
如何做面试?
一、面试题目的类型
一
(一)行为性问题一
1.传统面试方法的误区
(1)事实发现者。
面试者仅仅将自己的提问局限于特
定的具体事实信息上,例如“你大学里上什么课程?
”
“你原来的单位中有多少人?
”这个层次的问题上,他们
的目的似乎仅仅在于找到一些事实。
当然,确证一下这
些事实性的信息是必要的,但这样的提问只会控制被面
试者的反应,而无法将目光放在被面试者的动机、价值
观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
(2)理论家。
这类面试者常常会询问被面试者做事的
信念和价值观,例如“你为什么……?
”或“你认为应该
怎样……?
”此类的问题。
这些问题的答案是被面试者认
为一件事情该怎样做的,而不是他实际上怎样做一件事情
的,只得到人们为什么做某事的事后合理化解释,而不是
实际行为。
而被面试者的实际行为往往是更为重要的。
(3)治疗师。
有的面试者喜欢问被面试者一些关于他
们深层的情感、态度和动机的问题,例如“请告诉我……,
你觉得……”之类的问题。
他们喜欢对被面试者的行为做
出一些解释,而这种解释往往是主观的、不可靠的,因为
感觉不说明实际干了什么和能干什么。
(4)推销员。
有的面试者喜欢通过诱导性提问获得被
面试者的认同,就像推销员一样将自己的观点强加于被
面试者。
例如,“你难道不认为这是干这事的最好的方法
吗?
”诸如此类的问题。
这样的面试者用自己的一套固有
的模式去衡量被面试者,反映的是面试人的想法,而不是
被面试者的做法或能不能做,因此很难得到真实的信息。
(5)算命先生。
这类面试者喜欢询问人们在未来情况
下会做什么,例如“如果……,你会……?
”这种情况下,
对未来的设想都是无法得到验证的。
聪明的被面试者会
说一些他们认为面试者希望听到的东西。
2.什么是行为性面试
行为性面试的技术就是在对目标职位进行充分深入
的分析的基础上,对职位所需的关键胜任特质进行清晰
的界定,然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求
的关键胜任特质有关的行为样本,在胜任特质的层次上
对被面试者做出评价。
行为性面试的几个要点就是:
·使用过去的行为预测未来的行为;
·识别关键性的工作要求;
·探测行为样本。
对行为样本进行描述要把握住4个关键的要素,,即情
境(Situation)、目标(Target)、行动(Action)和结果
(Result)。
这四个要素的英文缩写就是“STAR"。
具备了
这4个要素的事件就是一个完整的行为样本,它可以有效
地考察被面试者对拟任岗位的胜任力。
情境——描述被面试者经历过的特定工作情境或任务。
目标——描述被面试者在那种情境当中所要达到的
目标。
行动——描述被面试者为达到特定的目标所做出的
行动。
结果——描述行动的结果,包括积极的和消极的结果,
生产性的和非生产性的结果。
不正确的行为样本描述:
.包含了情感和观念的描述;
.理论性的和未来导向的描述;
·不清晰的描述。
行为性面试是基于关键胜任能力的面试方法。
前面
我们讲过,在对招聘的职位进行分析时,需要分析该职
位的任职者应该具备哪些胜任力。
所谓胜任力就是指能
够使任职者有效的开展工作或在工作中取得成功的因素,
这些因素通常包括任职者所掌握知识、能力、技能、品
质、个性特征等。
我们可以通过识别出职位候选人所具
有的职位要求的胜任力水平来判断该候选人是否可以被
录用。
基于关键胜任能力的面试问题多围绕被面试者在过
去某些情境中的行为表现或可能的将来某些情境中的行
为表现来提问的,并且以有关过去的行为表现为主。
这
些问题的目的是对被面试者的与工作相关的关键胜任特
质进行评判,进而判断被面试者在未来的类似情境中的
行为表现。
这种方法的假设主要是一个人在过去的行为
表现会成为他在将来的行为表现的一个预测指标。
一定
要注意,这里所表明的意思并不是一个人的过去行为表
现可以预测未来的行为表现,仅仅是作为一个预测指标
而已。
因为影响未来行为表现的因素还有很多,例如:
.工作环境的变化;
,个人生活中遇到的问题;
.上司或管理者的工作方法、态度和个性特点;
.周围其他同事的影响;
.疾病等身体原因;
·受到了不公正的绩效评定或得到不公正的待遇;
·未能得到提升。
这些原因都可能会影响一个人的工作表现。
但是,
在面试的时候,面试者并无法预知到这些原因。
在探测
被试的行为样本的过程中,要注意问一些直截了当的问
题,问一些获取行为的问题,强调最近的事实,强调与
工作要求相关的背景,不仅要让被试提供一些积极的信
息,还要让他们提供一些消极的信息。
不要问理论性的
观念性的问题,诸如:
“你觉得这个问题应该如何处理?
”。
不要问多项选择的问题,不要问带有引导性的问题。
使用这种行为性的面试,可以避免面试者的个人印
象对评价的影响,减少被面试者说谎的机会,因为面试
者会要求被面试者对行为事件作详细的描述,而且要追
问很多细节。
3.如何使用基于核心胜任能力的行为性问题
如何运用基于核心胜任能力的行为性面试问题呢?
例如,有一个招聘的职位,要求任职者在工作中经常处
理突发的紧急事件而且要求在不合理的时间限制内完成,
这就要求任职者具备应变、接受挑战和满足时间限制的
能力。
通常会用这样的方式提问:
“请您讲述您在过去的
工作中遇到的一件事情,当时要求您处理非常紧急的项
目,而且时间的限制也是不合情理的。
讲讲当时你是怎
样做的?
”被面试者往往会讲一件他成功的处理了的紧
急事件。
接下去,你可以继续了解他为了处理这件事情
是否使自己的正常工作受到·了影响,而且这种紧急事件
在他的工作中出现的频率大致是什么样的。
以下是一些
用于追问的问题:
“通常来说,你在一个月中会遇到多少次这样的紧急
项目?
”
“请你描述一下你通过什么样的方法来有效的解决这
样的紧急事件的,这个事件对你的其余工作有什么样的
影响。
”
“有谁和你一起在规定的时间之内解决这个紧急的项
目吗?
”
“你和共同解决问题的人之间是什么关系?
”
“你是否遇到过根本无法满足的时间限制?
当时的情
况是怎样的?
你又是怎样做的?
”
基于关键胜任能力的行为性面试使得面试者能够根
据事实做出雇用决策。
这种面试是结构化的、与工作相
关的、侧重考察具体可衡量的胜任能力的。
基于关键胜任能力的面试并不意味着在面试时全部
采用基于关键胜任能力的问题,即行为性的问题,在面
试中也应适当采用其他类型的问题。
但是,行为性问题
所占的比重大约在70%左右。
在准备基于关键胜任能力的面试问题时,应该注意
两点:
一是这种问题关键是让被面试者讲述一些关键的
行为事例;二是这些问题要直接围绕与工作相关的关键
胜任能力来提问。
因此,基于关键胜任能力的面试问题
还是比较容易准备的。
例如,如果一项工作要求任职者
对项目进行管理,就可以在面试中问这样的问题:
‘‘请你讲述——次在过去的工作中由你来负责管理项目
的经历。
当时这个项目有什么样的要求?
”
“除了你之外,还有哪些人参与到项目之中?
”
“你是怎样完成项目的目标的?
”
如果——个职位要求比较多的作为团队成员进行工作,
那么就可以问这样的一些问题:
“过去你有多少时间是作为团队的成员来工作的?
”
“请描述一次你作为团队成员工作的经历。
当时团队
所要达成的目标是什么?
”
“当时你在团队中的角色是什么?
”
“除了你之外,团队中还有哪些成员?
”
“你和团队中其他成员的关系是怎样的?
”
“请描述——下你们团队完成项目的过程。
”
“你们的工作结果怎么样?
”.
‘‘在团队完成目标的过程中,你都做出了哪些贡献?
”
“你是否遇到过自己的建议没有被采纳的情形,请就
此举一个例子。
”
我们可以看出,这些基于关键胜任能力的面试题目
一般都是首先用一个引导性的问题引发被面试者讲述一
个重要的事例,然后再根据被面试者的回答进行适当的
追问。
比较常用的引导性询问方式有:
·
‘‘请描述一次在你过去的工作经历当中——的
经历。
”
“请给我们举一个例子,说明一下……”
“请告诉我你的一次有关——的经历。
“请描述一件你感到印象最深刻的关于——的
事情。
”
“请告诉我你最——的一次经历。
”
那么,如何设计基于关键胜任能力的行为性面试问
题呢?
在空缺职位的工作描述和被面试者的背景资料中可
以得到大量的为面试者组织基于关键胜任能力的面试问
题所需的信息。
根据空缺职位的各项工作职责,设计面试问题。
例如,有一个人力资源总监助理的空缺职位,该职
位的职责描述如下:
·对应聘者进行面试,并将合适的候选人推荐给合适
的部门;
·对将要录用的员工进行背景调查;
·帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培
训计划;
·协助实施人力资源的政策与程序,向公司员工解释
说明相关的政策问题;
.协助建立和完善职位描述信息;
·协助实施组织的薪酬计划,监控薪酬提升,保证其
符合报酬增长的原则。
我们可以根据职位描述中的每一项工作职责,设计
基于关键胜任能力的行为性面试问题。
首先看第一条职责:
“对应聘者进行面试,并将合适
的候选人推荐给合适的部门”,根据这项职责,可以设计
以下问题:
“请你讲一下组织中出现了职位空缺之后,你是怎
样填补这个空缺的。
”
“请单一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面
试的。
面试之前你要进行哪些准备活动?
面试的过程是
怎样的?
你是怎样做出判断的?
”
“你是否经常向用人部门的负责人推荐人选?
请讲
述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历,你是
怎样处理这件事情的?
”
“请讲述一件事情,你录用了一个人,但经过一段
时间的工作考察i发现这个人并不合适。
你能分析一下
你的录用决策,看看问题出在哪里?
你从这件事情中吸
取了哪些教训?
”
“你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候
选人的判断上产生分歧的时候,你是怎样处理这件事
情的?
”
“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人,
具体的情况是怎样的?
你是怎样做的?
”
我们再来看第二项工作职责:
“对将要录用的员:
工进
行背景调查”,根据这项工作职责,可以设计以下问题:
“请单一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景
调查的。
过程是怎样的?
”
“通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象呢?
你是怎样与他们联系的?
对不同的调查对象,你都会问
他们什么问题?
”
“你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负
面评价的情况?
这种情况你是怎样处理的呢?
请举例说
明。
”
“请给我们讲一下某一次你从两个被调查对象处得
到关于候选人的不一致的信息,你是怎样处理的?
’,
“对于候选人在学校期间的表现记录,你是怎样证
明的?
请举例说明。
”。
关于下一条职责“帮助人力资源总监计划和实施每月
一次的新员工培训计划”,我们可以设计这样一些问题:
“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和
实施过程。
”。
“在新员工培训的工作中,你觉得比较难做的有哪
些?
请分别举例说明。
”
“请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突
然遇到的棘手的事情,例如,已经确定好的讲师突然有
.事不能来了,讲义印刷出了些问题以至于不能及时的发
放了,教室的视听设备突然出现了故障,等等。
你是怎
样处理这样的问题的?
”
“除了你之外,通常还有谁和你一起准备新员工培
训的工作?
你们在工作中是怎样分工合作的?
你自己在
其中的角色是什么?
”
“你是怎样对学员进行管理的?
这里面有什么印象
深刻的事情吗?
”
接下去一项工作职责是:
‘‘协助实施人力资源的政策
与程序,向公司员工解释说明相关的政策问题”,根据此
项工作职责,可以设计以下问题:
‘‘你在实施和解释人力资源政策方面起到什么样的
角色?
具体的讲,你在这方面都做哪些工作?
”
“举一个例子说明一下,你是怎样为员工解释人力
资源方面的政策的?
”
“你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时
候?
当时的情况是怎样的?
你是怎么做的?
”
“请说明一下某一次一个员工向你提出挑战的例子。
你是怎样应对的?
”
“你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什
么样的问题吗?
具体解释一下。
”·
“请你举出一个例子说明一下你为公司的人力资源
政策和程序所提出的合理化建议。
在采纳了你的建议以
后,公司的管理有什么变化?
”
下面一项工作职责是:
“协助建立和完善职位描述信
息”,根据这项工作职责,我们可以设计的问题是:
“请你讲一下你是怎样实施工作分析,建立和完善
职位描述信息的?
”
“除了你之外,是否有其他任何你一起实施工作分
析,建立和完善职位描述信息?
”
‘‘你和其他人在工作分析的过程中是怎样一起开展
工作的?
你在这项工作中的角色是怎样的?
”
“在建立和完善职位描述信息的时候,你有没有遇
到过困难的情况?
”
“在收集职位描述信息的时候,你是否遇到过这样
的情况:
从任职者那里收集到的信息与从他的主管人员
那里收集的信息不一致?
你是怎样处理这种情况的?
’,
“在职位信息的及时更新方面,你都做了哪些工作?
’,
最后一项工作职责是:
“协助实施组织的薪酬计划,
监控薪酬提升,保证其符合报酬增长的原则”,根据这项
工作职责,我们设计的问题有以下一些问题:
“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作?
”
“在你的组织中,薪酬提升的依据是什么?
你是怎
样对这些依据做出判断的?
”
“当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工
薪酬调整的建议时,你会做哪些工作?
”
“你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升
薪酬的员工不应该得到提升的情况,你是怎样与提出建
议的部门经理沟通的?
”
“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情
况,你是怎样处理这种情况的?
”
由此可见,围绕这一个职位的若干关键性工作职责
可以设计出许多基于关键胜任能力的行为性问题。
在实
施应用的时候,我们不一定一次使用这其中全部的问题,
可以选取其中的一些问题,并根据被面试者的回答调整
提问的方式。
(二)开放性的问题
开放性的问题是让被面试者在回答中提供较多信息
的面试题目,这种面试题目不是让被面试者简单的回答
一个“是’’或者“否”,而是要求被面试者用相对较多的
语言做出回答。
开放性面试题目的好处是:
.可以鼓励被面试者说话,特别是有助于鼓励那些含
羞的内向的被面试者讲话;
.开放性问题的回答往往能够引发面试者与被面试者
·进一步讨论有关的问题,因为面试者可以从被面试
者的答案中找到新的问题;
.通过开放性问题,可以很好的了解被面试者的语言
表达能力、沟通技巧;
.这类问题一般不会给被面试者造成过大的压力。
由于开放性问题所涉及到的内容一般都是被面试者
比较熟悉有所准备的内容,因此被面试者可能会为了迎
合面试者而提供虚假的答案。
基于这种考虑,我们一般
不凭借开放性问题的答案对被面试者做出判断,开放性
问题对我们非常有帮助的一点是我们可以在它们的基础
上构建很多行为性的问题,也就是那些基于关键胜任能
力的问题,而恰恰是这些行为性问题能够让我们得到对
被面试者进行判断的重要证据。
那么,如何在开放性问题的基础上构建行为性问题
呢?
例如,有这样一个开放性的问题:
“当客户对你的回
答感到不满意的时候,你会怎样做呢?
”这是一个对客
户服务代表职位候选人进行面试的问题。
通常来讲,被
面试者的回答可能会比较笼统,而且回答的多是“应该
怎样做”,并不是自己“实际怎样做的”。
这样的回答很
难让面试者了解到他们实际是怎样与客户打交道的,而
这方面的胜任力恰恰是客户服务代表职位的核心胜任力。
这时,就到了应该提出行为性问题来考察被面试者的关
键胜任能力的时候了。
我们可以这样提问:
“请你给我们
举一个例子,说明一下你实际遇到的一个对你的回答不
满意的客户,你当时是怎样做的。
”这样,被面试者就必
须要从自己以往的工作经历中寻找出—·个情境,然后告
诉面试者他是怎样做的。
被面试者对这个问题的回答可
以提供对其胜任能力进行判断的信息。
由此可见,大部
分开放性的问题都可以以某种方式转化成为行为性的问
题。
例如,一个开放性问题“你是怎样对待那些难打交
道的客户的?
”可以转化成行为行为问题“请你描述这
样一个情境,你遇到了——个非常难打交道的客户,你是
怎样对待他的?
具体讲一下当时的情况和你的做法。
”
关于开放性问题,还有一点值得注意的就是这类问
题比较宽泛,被面试者在回答的时候比较容易跑题,因
此,面试者要注意及时的将被面试者拉回到主题上来。
当一个被面试者脱离主题时,面试者可以直接打断他并
重申所提出的问题,“对不起,我想知道的是……”;或
者追问被面试者切中主题的内容,“你刚才讲到你在1997
年离开了大华公司,之后你去了什么地方呢?
”这样被
面试者就会被拉回到主题上来。
下面是一个开放性问题的实例,主要有两类,一类
是与被面试者的工作经历有关的,一类是与被面试者的
教育经历有关的。
与工作经历有关的开放性问题:
“你认为比较理想的领导(同事、下属、合作者、
工作环境等)是怎样的?
”
“你认为在工作中什么样的人是比较难相处的?
为
什么?
”
“在你最后的一份工作中,你认为比较困难的工作
职责有哪些?
”
“你觉得自己在工作当中取得了哪些进步?
”
“你觉得你目前所从事的工作与你的前面一份工作
有哪些不同?
”
“在你所做过的工作中,你觉得最得意的是什么?
”
“到目前为止,你在事业上受到的最大挫折是什么?
”
“你目前的工作职责是什么?
”
“你为什么要离开现在的工作?
”
“你希望寻找的工作是怎样的?
”
“你在大学所学的专业与你所从事的工作有什么样
的关系?
”
“你给自己设定的中长期的职业发展目标是怎样的?
”
“你认为自己在工作中最大的优势是什么?
”
“你认为自己在工作中还有哪些有待改善的方面?
你将怎样得到改善?
”
“你对这份工作感到最满意的地方有哪些?
不满意
的地方呢?
”
“你认为作为一名——,最难得是什么?
”
“你是怎样与你的老板沟通的?
”
“你是怎样与你的同事合作的?
”
“你是怎样管理你的下属的?
”
与教育经历有关的开放性问题:
“你在中学中,最感兴趣的(最不喜欢的)学科是
什么?
为什么?
”
“你在学校里学得最好的课程是什么?
学得相对来
说最不好的呢?
”
“为什么你会选择这个专业?
”
“你在大学时的职业发展计划是怎样的?
后来发生
了什么变化吗?
”
“你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备
条件?
”
“你在学校担任过学生干部工作吗?
”
“你上学的时候是否利用业余时间在外打工?
’,
“你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的?
”
(三)假设性问题
假设性问题就是提供给被面试者一个与未来的工作
情境相关的假设情境,让被面试者回答他们在这种情境
中会怎样做。
假设性问题提供给被面试者一个表现自己
的舞台,在被面试者的回答中,面试者可以对其思维推
理能力、价值倾向、态度、创造性、工作风格等方面做
出判断。
尽管被面试者对假设性问题的回答能够提供大
量的信息,但是,被面试者在回答这些假设性问题的时
候常常会故意做出面试者所期望的好的回答。
假设性问
题
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