中原石油勘探集团预算管理探讨.docx
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中原石油勘探集团预算管理探讨
中原石油勘探集团预算管理探讨
———中原石油勘探局案例研究①
«治理会计应用与进展典型案例研究»课题组
【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算治理的案例为基础,采纳现场研究的方法②,概括出集团公司治理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式差不多上一个由假设干时期或要素组成、可运行、可操作的治理操纵系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。
其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算治理系统的特点,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算治理的重大意义。
第三,本文阐明预算治理包蕴着〝权力共享的分权〞这一哲学思想,通过预算治理才能达到〝分散权责、集中操纵〞的理想境域。
【关键词】集团公司整合 预算治理体系 现场研究 治理操纵 权力共享 集中监督
一、引言
随着民营企业的进展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。
集团公司一样由假设干相对独立的二级单位组成。
二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。
二级经营单位能够是独立法人(即子公司),也能够是不具有法人资格的分公司或经营单位。
集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。
集团公司治理的核心问题是整合(Integration)③。
所谓整合,确实是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位职员联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。
不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严峻的互相〝扯皮〞互相制肘的不和谐现象,从而阻碍整个集团公司的进展。
从1999年开始,我国专门多集团公司已认识到:
(全面)预算治理可能是实现集团公司整合的最差不多、最有效的手段,并积极探究和实施预算治理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算治理。
这些无疑是应该确信的,但由于我国开展预算治理时刻短、体会少,因而不可幸免地存在着缺陷。
一个致命的缺陷是:
把预算治理仅仅看成预算编制,对如何实现预算那么专门少顾及。
结果是:
预算治理不是被当作一个由假设干时期组成、可运行、可操作的治理操纵系统,而是局限在财务部门,被当作操纵费用的工具,对整合的作用并不明显。
中原石油勘探局(简称中原油田或勘探局)在1994年实行经营承包责任制基础上,于1995年实行预算治理,到1998年差不多成熟,同时一度在石油行业推广,中央电视台经济半小时进行过专门报道,国务院领导也曾批示给予确信和颂扬。
我们于1997年对中原油田的预算治理进行初步考察,1999年以来又考察过三次。
本文的目的在于通过总结中原油田1994年到1998年预算治理的体会,讨论我国集团公司预算治理的运行体系,说明集团公司如何利用预算整合二级单位。
我们认为,中原油田的预算治理或多或少地借鉴了外国公司的成功体会,但仍有独到之处,丝毫不失为我国会计实务的伟大创举。
依照中原油田的体会,我们建立了能够用于集团公司的资金预算整合模式和全面预算整合模式。
前者是说集团公司如何有效地操纵资金的流量和流向或现金收支,后者是说如何通过全面预算来治理整个集团公司。
通过与国外比较,我们还发觉:
中原油田模式的形成实际上代表着我国企业治理的一个转折点,它们完全能够作为我国集团公司治理的蓝本予以推广。
这对制造我国集团公司的〝连续竞争优势〞(SustainableCompetitiveAdvantages),有效地化解加入WTO以后我国集团公司所面临的国际竞争压力,将大有裨益。
二、中原油田及其预算治理的背景
中原油田于1975年发觉,1979年投入开发。
原先隶属中国石油天然气总公司,1998年石油与石化两大集团重组后,归属中国石油化工集团公司,是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造、多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。
1998年,业务范畴横跨13个行业,在册职工87万人,局直属二级单位346个(其中:
集团职能处室30个、二级经营单位316个),销售收入5615亿元,资产总额170亿元,净资产90亿元。
中原油田设计石油年产量为1000万吨,1979年到1988年实际原油年产量呈上升趋势,1988年达到722万吨的高峰,此后呈下降趋势,1995年以后稳固在400万吨的水平。
1993年中原油田面临着最为严肃的挑战。
(1)国家于1989年下半年启动的宏观调控政策(专门是紧缩银根)开始发挥作用,中原油田深感外部筹资空前困难。
(2)中原油田后备石油储量严峻不足,石油产量、从而销售收入大幅下滑。
(3)通过十多年的开采,中原油田进入高含水采油期,油田爱护成本急剧上升。
(4)中原油田要紧靠贷款建成,汇率变化使外债总额翻了两番,1994年将进入长达十年的偿债高峰期,每年偿债额在15亿元以上,相当于原油销售收入的20-30%。
(5)按照设计石油年产量的要求,〝会战〞之后,大批职工滞留油田,由于实际石油年产量仅为设计的一半,使得4万多职工面临着下岗待业。
为了迎接上述挑战,中原油田通过近半年的酝酿,于1994年2月22日出台了两项战略性举措:
一是深化油田内部改革,转换经营机制;二是向国内外拓展市场,以便盘活闲置资产、吸纳余外职工、为油田增加收入。
到1997年这两项举措均收到良好的成效。
中原油田深化油田内部改革,转换经营机制的举措要紧包括三项内容:
④
1调整机构,理顺组织关系
调整机构的重点是将〝大而全〞和〝小而全〞的二级经营单位解体,然后再〝合并同类项〞,由〝块块〞改造为〝条条〞。
(1)将各二级单位所属的教育(幼教、普教、职教和职工培训)、卫生、房地产、离退休职工治理、社会保险、文化体育、广播电视、档案、消防、生活用气等服务性单位分离出来,由勘探局统一治理;
(2)将各二级单位的器材供应站分离出来,连同勘探局直属的器材供应处重新组成20个物资公司;(3)将各二级单位的多种经营单位分离出来,划归大鹏集团总公司统一治理;(4)将水电信总公司一分为四,组成供水公司、供电公司、通讯公司和水电信工程服务公司;(5)将四个综合性公司解体,组成6个纯钻井公司和5个钻井工程公司;(6)将井下作业、油水井大修队从各采油厂分离出来,成立6个井下作业公司。
调整后的生产经营单位不再办社会,成为〝无牵无挂〞的专业化公司,为走向市场,独立经营,公平竞争制造了条件。
在机构调整中,还有两项举措引人注目。
一是将打算处与财务处合并,成立计财处,以克服打算与财务〝两张皮〞的弊端,统一集团公司内部数据或信息加工口径,统一操纵投资与成本。
此后,诚如下文所述,计财处内部又进行多次调整,直到实行预算治理、建成〝三个中心〞。
二是将二级单位所属的内部审计机构全部撤销,成立勘探局审计所,编制定员121人,分片设置6个审计分所,审计所直截了当对勘探局〝一把手〞负责。
此后,审计所的工作成效甚高,并制造〝主审承包责任制〞,在中原油田的新体制下,发挥了重要作用。
2改革人事、劳动等项制度
具体做法是:
全面推行干部聘任考评制,对领导干部实行〝逐级聘任、双向选择、能上能下、能升能降、易岗易薪〞的动态用人政策;对专业技术人员实行〝评聘公布、择优聘任、一线队伍和科研单位优先〞的政策。
同时,改革劳动制度,包括推行劳动合同制;对工人实行〝三岗制〞(上岗、试岗和待岗),借二级经营单位市场化,分流在岗富余人员;对新增职工实行〝供需见面、双向选择〞;压缩自办中专、技校招生规模,操纵定向、委培数量,提早退养在岗职工,清退外用工。
3、推行经营承包责任制,将酬劳分配与业绩指标结合起来第一改革酬劳制度。
包括
(1)调整全局职工工资标准;
(2)将职工工资分为固定和浮动两部分,浮动部分与业绩指标挂钩,浮动部分在工资总额中所占比重逐年增加,在有些单位达到60%;(3)对油气生产单位实行工资总额同产量指标和成本指标挂钩;对施工作业、辅助生产单位实行工资总额同实现利润挂钩;对科研、事业单位和局机关实行工资总额包干;对推向市场的模拟法人单位,勘探局只下达指导性工资总额操纵指标。
(4)对二级经营单位的经营者实行年薪制。
其次,由于中原油田二级经营单位的数量多,经营内容纷杂,因而其业绩指标(承包指标)的种类多种多样,但一样可分成财务指标和非财务指标两类,在财务指标中以利润指标为主导。
例如,对油气生产单位用油气产量、成本(上缴费用)和内部利润等指标考核:
(1)生产的统销原油,勘探局依照完成的统销比例,按浮动价格收购,全部油气产品由局统一收购,统一外销;
(2)全部完成承包指标,兑现核定的效益工资;(3)内部利润超额部分,与勘探局5/5分成,完不成内部利润或费用上缴指标,等额扣减效益工资,直至扣完。
又如,对钻井、钻井工程、井下作业、物资、油建等38家专业公司实行三种可自主选择的承包类型:
(1)勘探局只下达工资总额操纵指标,工资自保,完成上缴费用后,收支达到平稳,月人均奖金最高可达300元;
(2)勘探局保差不多工资,完成上缴费用后,收支达到平稳,月人均奖可达120元,实现减亏部分与局5/5分成;(3)勘探局保差不多工资,完成费用上缴后,达到收支平稳,完不成任务不保奖,实现减亏与局5/5分成。
第三,对二级单位的考核有三种形式:
(1)纵向———由局考核部门按承包合同和承包方法的规定,对承包指标完成情形进行时期性累计考核,经承包审计后按月实行累计考核兑现。
这类单位差不多上是生产经营单位,直截了当与局长签订承包合同;
(2)横向———被服务对象(用户)对社会服务单位的服务态度、效率、质量等,按考核方法规定进行综合评判考核,按季兑现;(3)逆向———年终勘探局属各单位领导和对口业务科室对局机关处室按考核方法进行评判考核,每年年底进行一次。
二、油田预算治理的历史演进
准确地说,中原油田的预算治理体系是在推行经营承包责任制的过程中逐步制造和完善起来的。
我国企业内部经营承包责任制要紧包成本和利润,涉及到资金、工资和奖金等项指标,与财务、会计和审计存在着紧密的关系。
但我国大多数企业在制定、监督执行和考核承包指标的过程中财会部门的作用专门小,通常由其他部门主持。
1994年,中原油田开始推行经营承包责任制时,尽管勘探局领导明确指出要专门重视财务与会计工作,并采取了合并打算与财务、建立规模庞大的审计中心等超前性措施,但中原油田的计财处在当时也未能摆到适当位置、发挥应有作用。
值得注意的是:
经营承包责任制将业绩指标与酬劳分配结合起来,本质上是一种鼓舞制度,其动力在于个人对物质利益的追求。
因此,中原油田的财会工作以及整个油田的经营治理就难免显现纷乱。
其要紧表现是:
(1)在单位或个人利益的驱动下,专门多二级单位利用各种机会专门是结算环节隐匿和拖欠油田治理局和其他二级单位的资金,抢占财务资源,并利用本单位的资金从事有损整体利益甚至非法的活动;
(2)有些配套改革没有跟上,专门是银行结算帐户仍旧分散在各二级单位,其数量多达1261个,这不仅增加资金占用,而且成为二级单位违法、违纪或违规操作的工具;(3)虚假信息泛滥。
面对这种情形,中原油田采纳当时在石油企业流行的〝两证结算方法〞和〝支票结算方法〞,但成效并不明显。
他们从三九药业集团〝禁止所属分子公司单独开设银行帐户〞的做法中得到启发,于1994年12月15日决定撤销各二级单位在银行开设的所有帐户,同时成立财务结算中心,二级单位在财务结算中心重新开设帐户,由财务结算中心集中办理二级单位对内对外的全部结算业务。
财务结算中心于1995年1月1日正式运行。
设置财务结算中心的目的在于〝你的钱,我看着花〞,监控现金收支或资金的流向和流量。
假如没有其他配套措施,这可能导致财权集中。
因为我国的传统,财务监控专门可能确实是财务部门对二级单位的每项收支进行审批。
因此,为保证财务结算中心的有效运行,必须解决三个问题:
(1)如何幸免损害二级单位自主权?
(2)中原油田如此庞杂(1994年所属二级单位160多个),财务部门的负责人是否有足够的时刻和精力对每项财务收支业务进行审批?
(3)审批标准是什么?
为解决这些问题,中原油田决定成立以勘探局局长为主任的资金预算委员会,配合财务结算中心的运行,实行资金(现金)预算治理。
资金预算以二级单位为基础,是将已定的经营承包指标细化的结果,一个二级单位一份资金预算,并由此形成中原油田总资金预算。
各二级单位资金预算经中原油田计财处批准后执行。
二级预算单位按照资金预算组织自己的业务收支活动,并在财务结算中心办理结算业务;财务结算中心按照资金预算办理二级预算单位的结算业务,拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额的收支业务。
这是中原油田预算治理的第一个步骤。
中原油田预算治理的第二个步骤是1996年成立会计核算中心,即所谓〝你的帐,我来记〞。
1996年往常,中原油田在财务上实行三级核算、三级治理的体制,勘探局下属二级单位中共有财务科63个,三级财务组397个,财会人员共1543人。
会计核算中心确实是将整个中原油田会计集中到一起,集中处理记帐业务,同时各二级单位不再设置专门会计机构、配备专职会计人员。
设置会计核算中心的动因是油田内部会计信息失真,相当一部分二级单位以及其所属某些层级或单位的负责人蓄意编报虚假的会计信息,装饰业绩,谋取私利。
中原油田注意到:
二级单位的虚假会计信息尽管差不多上通过会计人员之手上报勘探局计财处,但大多数会计人员并非处于自愿,而是迫于本单位领导的压力,不得已而为之。
因此,排除会计信息失确实途径之一在直观上确实是排除会计人员对他(她)所服务单位领导的从属性。
中原油田曾考虑过委派制,即会计人员连续留在二级单位,但考核和工资关系等放在勘探局计财处,但后来发觉在委派制下无法明确界定被委派的会计人员与派驻单位领导之间的关系,被委派的会计人员专门可能处于〝要么被同化、要么被赶跑〞的尴尬境地。
企业内部会计信息失确实来源是:
(1)票据虚假,
(2)真实票据所反映的经济业务虚假,(3)依据真实票据登记的帐簿虚假(倒帐),(4)有帐外经济业务。
中原油田会计核算中心的成立几乎完全排除了
(1)和(3)两个来源所造成的会计信息失真。
至于
(2)和(4)两个来源所造成的会计信息失确实排除那么是内部审计的重要职责之一。
内部审计是中原油田预算治理运行体系的另一个显著特点。
设置会计核算中心遇到的另一个问题是:
由于二级单位会计和财务原先混合在同一部门(通常为财务科或组),假如会计核算(算帐)集中,财权是否也要上收呢?
假如不上收,应该如何样处理?
中原油田没有集中财权,而是将会计与财务分开,〝一个搞事先,一个搞事后〞,各司其责。
各单位连续保留财务科或组,按照资金预算行使财务收支审批权;会计核算中心那么按照资金预算报帐、算帐、记帐。
中原油田预算治理的第三个步骤是成立投资中心。
经营承包责任制以及向外拓展市场的战略导致了二级单位自主权的扩大和〝自救〞积极性的提高,从而也引发了二级单位新的资金需要。
例如局对外投资、油田内部多种经营项目、科技开发项目、专业化公司对外承揽业务贷款等等,类似于打算外投资。
这些资金需要是合理的,有些甚至应该优先得到满足。
然而,这些资金需要大多带有随机性和临时性,计财处在年初无法做出准确安排,只能随着二级单位资金需要的提出,随之筹集、安排和拨付资金。
这使计财处一直处于被动状态,并在一定范畴内造成对投资项目资金的审查不严、监督不利,显现纷乱现象。
针对这种情形,中原油田建立投资中心,实行〝谋断分开〞的体制。
所谓〝断〞,是指〝打算外〞投资决策,由二级单位负责;所谓〝谋〞,是指对〝打算外〞投资项目的论证、审批、贷款发放以及贷款本息的回收等,由投资中心负责。
投资中心正本清源,使〝打算外〞投资治理规范化、秩序化,既保证了投资成效,又保证了投资的回收。
三、中原油田预算治理运行体系的模式
依照以上对中原油田的考察,我们将为中原油田预算治理运行体系建立两种模式。
(一)集团公司资金预算整合模式
集团公司资金预算整合模式是对中原油田实际运行的资金预算治理体系直截了当简化的结果,其差不多功能是操纵或监督各二级单位资金的流量和流向,其要点包括资金预算编制、对预算执行的监督(即帐户集中,〝三个中心〞———财务结算中心、会计核算中心和投资中心,和反馈报告)内部审计和鼓舞制度,可用图表一、二和三来表示。
图表一依照1998年往常的资料绘制。
其中:
(1)中原石油勘探局向所属二级单位分解中国石油天然气总公司下达的业绩考核指标;
(2)二级预算单位依照勘探局分解到本单位的考核指标,编制资金预算并上报计财处批准。
此外,有三点需要注意:
一是中原油田差不多设立了勘探局资金预算委员会,道理上应由该委员会向二级单位分解考核制指标,批准二级单位资金预算。
尽管如此,图表一仍按实际情形描述。
二是中原油田成本、利润被当作经营承包指标的一部分,而计财处并不主导经营承包指标的制定过程,资金预算实际上以既定的经营承包指标为前提,因此,资金预算的编制相对容易些,资金收支只要不超出计财处承诺的范畴即可批准。
三是中原油田的资金分配权要紧集中在计财处,因此,资金预算编制过
从二级单位的角度看,集中的会计核算系统所提供的会计信息不可能满足二级单位的经理们所需要的全部会计信息(如二级单位自制或外购决策信息等),因此,二级单位也有必要保留会计人员。
实际上,在实行预算治理的集团公司内,只要二级单位的会计核算对集团总部透亮公布,集团总部有一支素养高、责任心强的内部审计队伍,将会计人员分散在二级单位那么是另一项可行而又正确的选择,而且在如此的情形下并不阻碍通过运算机将在二级单位分散处理的会计数据集中到集团总部。
最后是财务结算中心。
应该说,中原油田的财务结算中心无可挑剔,它既节约资金,又能够实现集中监督的目的。
但对不同的企业来说,那儿有不同的条件,因而也应该承诺存在着差别。
那个地点至少能够列举出在我国其他集团公司行之有效但不及中原模式理想的另外四种模式:
(1)在国家批准设立财务公司的集团公司中,财务公司作为结算中心。
这与中原模式没有实质性区别。
(2)在二级单位分散在全国各地集团公司中,指定一家银行作为结算中心。
这种模式能够有效地实施集中监督,但各二级单位因现金收支的时刻差而沉淀的资金那么成为银行的一项无偿的长期资金来源,集团公司无法享用。
(3)承诺二级单位在银行开设自己的结算帐户,但集团总部也在同一银行开设帐户。
当二级单位发生收入时,先入集团总部帐户,然后由银行按照集团总部规定的比例(如20%)拨入二级单位结算帐户。
这种模式的好处是既保证了集中监督,也防止了集团总部利用集中结算的便利损害二级单位的利益,但沉淀资金的好处那么留给了银行。
(4)大部分结算业务由集团总部集中办理。
由于有些银行规定同意信贷的单位必须在本行开设帐户,因而集团总部不得不承诺一些二级单位在贷款银行单独开设帐户。
假如对这些单独帐户有一套治理方法(在集团财务部门备案、承诺集团总部随时查阅等),这种模式与中原模式接近。
4全面预算整合模式的操作程序。
那个地点,我们比照资金预算整合模式的表达方式,用图表四和图表五从预算编制和预算执行两个方面来描述全面预算整合模式。
据,以达成集中监督的目的。
(3)财务部门的集中核算和核算的结果后汇总的结算和核算数据是全面预算执行的进度或结果,其用途有三:
一是反馈给二级单位;二是传送给审计所,通过审计,连同审计意见报送考核委员会,最终送达集团预算委员会;三是作为预算治理的反馈信息报告给集团公司总经理,以操纵整个集团公司。
(4)除预算指标之外,一样还有考核非预算指标,因此,在业绩考核和编制奖惩方案时必须给予充分考虑。
5信息反馈、预算表和预算反馈表。
预算治理中的反馈信息实际上确实是会计结算与核算的实际结果,它将集团公司总经理与二级单位的经理、二级单位的预算执行过程连接起来,使集团公司总经理有可能在远离预算执行现场的情形下仍能了解和操纵预算执行的进程。
这是通过全面预算达到整合整个集团公司的关键所在,也是企业会计由〝记帐算帐报帐〞型转变为治理型的关键所在。
在那个地点一个重要的技术问题确实是:
用什么形式或表格来反馈信息?
而这在一定程度上又取决于预算编制表格是什么模样。
中原油田的预算编制表格差不多上是一套细化的资产负债表和现金流量表[1],预算反馈表完全与之相对应。
由于这套表格以运算机为基础,三分钟能够刷新一次数据,其反馈功能十分强大。
但其中缺少利润预算和相应的反馈表,是典型的资金预算。
另一个缺陷是表格体系中组织机构的线条不明确,表格体系的衔接性尚嫌不足,反映的内容还不够具体。
为了实现集团公司的整合,现金预算和利润预算最重要,应按照构成项目、产品或服务类别、组织层级和单位等三条线索进行设计,从而形成一套〝提起来成串,放下去成片〞的预算编制表格体系。
预算反馈表格分成标准反馈表和简式反馈表两类。
前一类与预算编制表格体系完全一致,只是在预算数栏之外增加实际数和差异数两栏。
预算数是预算编制的结果,实际数来自会计核算系统,差异数是实际与预算比较的结果,能够是绝对的也能够是相对的。
后一类那么是在前一类的基础上简化的结果,报送给各级经理,其长度不超过一张8开纸(最好是一张16开纸),反馈频率视具体情形而定,现金预算在反馈的时刻间隔上相对利润预算要短一些。
此外,奖惩制度、运算机系统以及预算分析等方面对预算治理也专门重要。
四、案例分析
(一)中原油田预算治理是一个体系,是一个可运行、可操作的打算与操纵体系
一样认为,治理包括打算、执行、操纵和决策四项职能[2]。
由于决策寓于其他三项职能之中,因此,在上级的立场上看,最重要的治理职能是打算与操纵。
打算确定目标,操纵实现目标。
图表六为一样治理打算与操纵系统图。
在图表六中,上级经理独立地或在下级经理参与下制定业绩标准,由下级经理执行;为使执行过程符合业绩标准,要对下级经理的实际业绩进行计量;将实际业绩与业绩标准比较,以确定业绩标准的执行情形,并报告给上级经理;上级经理依照报告的情形———有无差异、差异是否重大———或者让下级经理连续运行,或者让下级经理整改,最终实现业绩标准,即所谓的〝按例外治理〞。
在那个地点例外确实是差异。
不言而喻,预算治理是一个打算和操纵系统,预算编制属于打算,预算执行属于操纵。
在图表六中:
上级经理表示集团总部;下级经理表示二级单位;业绩标准确实是预算指标,通过预算编制确定;实际业绩确实是二级单位预算执行的进度或结果,在中原油田通过〝三个中心〞取得;实际与标准的比较确实是实际与预算的比较;反馈报告是报告预算执行情形,诸如此类。
换言之,集团公司的预算治理实际上是以预算为主导的集团公司治理,通过预算治理整个集团公司。
这在全面预93
算整合模式中表达的比较充分。
值得注意的是,将〝按例外治理〞的原那么用于预算治理,就能够说明什么缘故集团公司总经理既紧紧地操纵着整个集团公司,又摆脱集团公司的琐碎事务。
从图表六能够间接地看出,在实行预算治理的情形下,集团公司的总经理必做的情况只有三件:
一是决定预算水平,二是阅读反馈报告,三是发生差异并有必要调整时采取矫正行动。
如此,大部分时刻能够节约下来用于考虑集团公司的远期规划和进展战略。
此外,中原油田预算治理的实践说明,预算治理是一个可运行、可操作的系统。
在我们看来,它由编制、执行、计量、分析、报告、鉴证(内部审计)、奖惩和运算机技术支持等八个模块组成。
(二)预算治理作为体系能够从技术、组织、行为和环境四个层方面描述和明白得
从中原油田的体会看,预算治理并不是孤立的行为,它是在特定环境下、以特定组织结构为依靠而运作的;在运行过程中又必定涉及到人的和非人的因素。
因此,完整地描述和明白得预算治理体系至少应该从以下四个层面进行。
(1)技术层面(TechnicalorMechanicalDimension):
是指预算治理是一个由假设干要素组成的体系,各要素犹如一架机器的零部件,相互依存,缺一不可。
上述中原油田预算整合的两种模式具有专门强的技术性是不言而喻的。
例如没有预算就没有标准,没有三个中心就无法将标准实际执行的进度和结果反映出来、无法与标准进行对比;没有内部审计,就无法保证预算信息的真实和完整;进而就不能整合整个集团公司。
技术层面还
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