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业绩评价的理论及其发展
业绩评价的理论及其发展
回忆国内外学术界有关业绩评判问题的研究成果,可称是〝汗牛充栋〞。
那个问题之因此受到如此的关注,不仅因为业绩评判的结果将作为分配的依据,而且因为有效的业绩评判过程本身确实是促进效率提高的过程。
在本章中,第一将介绍业绩评判的理论基础,在开发具体的业绩评判工具时,这些理论基础能够关心开发者明确应当考虑的各方面因素。
在此基础上,介绍几种较为先进的业绩评判工具的具体操作方法,企业能够借鉴这些业绩评判方法成功实施的案例,一方面是引进先进的治理思想,另一方面也能够把握开发和实施业绩评判工作的步骤。
第一节业绩评判的理论与进展
业绩评判是组织治理操纵系统的重要构成部分,在19世纪的治理文献中就有记载。
在会计研究领域,约翰逊和卡普兰〔1987〕提到,从一五0年前对远离总部的生产部门成本和效率的评判,到20世纪初杜邦等综合类组织中分部投资效益的评判,业绩评判一直是治理会计的重要内容;齐默尔曼〔2000〕中所说的,组织的内部会计系统最终的目的在于为组织的打算和经营决策提供必需的资料以更好的对组织的职员进行鼓舞和治理。
近年来业绩评判问题也专门受到实务界和学术界的关注。
业绩评判的理论吸取了专门多治理学中专门多其他理论的思想,要紧有托付-代理理论、鼓舞理论、操纵理论和战略治理等企业治理理论,这些理论研究的结论成为业绩评判理论的基础,也对业绩评判方法的设计提出了指导性的要求。
一、托付-代理理论
托付-代理理论是研究组织业绩评判问题的基础。
正是由于现代组织中存在托付-代理关系,才使得对各级组织和人员进行业绩评判并以此为基础建立鼓舞机制和约束机制变得十分必要,操纵和约束确保代理人不做托付人不期望他做的情况,而鼓舞那么是激发代理人做那些托付人期望他做的情况。
托付-代理理论认为,社会中托付-代理关系是普遍存在的,托付人与代理人明确地或隐含地订立契约,授予代理人某些治理决策权并代表其从事某种经营活动。
最理想的情形是托付人与代理人目标一致,而实际情形却大相径庭。
在信息不对称的情形下,契约是不完全的,往往会显现道德危机〔即契约后代理人利用信息不对称而不为托付人的最大利益努力工作〕和逆向选择〔即契约前代理人利用信息不对称有意选择有利于其自身利益而有损于托付人利益的决策行为〕,导致代理成本增加。
因此,契约的有效执行一定程度上必须依靠于代理人的〞道德自律〞,如何减少信息不对称,以及如何使得代理人与托付人的目标一致起来,成为托付代理关系顺利进展的关键。
组织内部业绩评判系统被看作托付代理关系中降低代理成本的有效工具。
一方面科学严密的业绩评判系统能够及时反馈代理人的工作状况,降低信息不对称的程度,从而阻止代理人的道德危机和逆向选择行为。
另一方面通过业绩评判系统,能够传递组织战略目标与具体任务,引导代理人的生产经营行为与托付人的目标和谐一致,从而降低代理成本,提高治理效率。
同时以此为基础建立鼓舞机制,按照利益共享、风险共担的原那么鼓舞治理者既为自己也为组织谋取最大利益。
二、鼓舞理论
在经济进展的过程中,劳动分工与交易的显现带来了鼓舞问题。
鼓舞理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,鼓舞那么作用于人内心活动,激发、驱动和强化人的行为。
鼓舞理论是业绩评判理论的重要依据,它说明了什么缘故业绩评判能够促进组织业绩的提高,以及什么样的业绩评判机制才能够促进业绩的提高。
早期的鼓舞理论研究是关于〞需要〞的研究,回答了以什么为基础、或依照什么才能激发调动起工作积极性的问题,包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论,和麦克利兰的成就需要理论等。
最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要进展。
需要按其重要性依次排列为:
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。
同时提出当某一级的需要获得满足以后,这种需要便中止了它的鼓舞作用。
鼓舞理论中的过程学派认为,通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程,即需要通过制订一定的目标阻碍人们的需要,从而激发人的行动,包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的〝目标设置理论〞、波特和劳勒的综合鼓舞模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
最具代表性的弗洛姆〔V.H.〕的〝期望理论〞认为,一个目标对人的鼓舞程度受两个因素阻碍:
一是目标效价,指人对实现该目标有多大价值的主观判定。
假如实现该目标对人来说,专门有价值,人的积极性就高;反之,积极性那么低。
二是期望值,指人对实现该目标可能性大小的主观估量。
只有人认为实现该目标的可能性专门大,才会去努力争取实现,从而在较高程度上发挥目标的鼓舞作用;假如人认为实现该目标的可能性专门小,甚至完全没有可能,目标鼓舞作用那么小,以至完全没有。
在弗洛姆之后,美国治理学家洛克〔E.A.〕和休斯〔C.L.〕等人又提出了〝目标设置理论〞。
概括起来,要紧有三个因素:
〔1〕目标难度。
目标应该具有较高难度,那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性,不能调动起人的奋发精神,因而鼓舞作用不大。
因此,高不可攀的目标也会使人望而生畏,从而失去鼓舞作用。
因此,应把目标操纵在就有较大难度,又不超出人的承担能力这一水平上。
〔2〕目标的明确性。
目标应明确、具体,诸如〞尽量干好〞、〞努力工作〞等笼统空泛、抽象性的目标,对人的鼓舞作用不大。
而能够观看和测量的具体目标,能够使人明确奋斗方向,并明确了自己的差距,如此才能有较好的鼓舞作用。
〔3〕目标的可同意性。
只有当职工同意了组织目标,并与个人目标和谐起来时,目标才能发挥应有的鼓舞功能。
为此,应该让职工参与组织目标的制定,这比由治理者将目标强加于职工更能提高目标的可同意性,能够使职工把实现目标看成自己的情况,从而提高目标的鼓舞作用。
这些关于需要和目标的研究,都成为设计业绩评判体系必须考虑的因素,专门是鼓舞的过程理论中提出的假设干要求,关于设计有效的业绩评判体系具有指导意义。
三、操纵理论
操纵作为一项重要的治理活动专门早就为治理学家和企业家所重视,法约尔提出的五项治理职能即打算、组织、指挥、和谐、操纵。
到了现代,哈罗德•孔茨认为治理的职能为打算、组织、领导、人事和操纵。
这些学者都认为操纵作为一种重要的手段对治理目标的实现起着全然性的保证作用。
操纵理论认为,任何系统的操纵过程都包括以下三个差不多环节〔见图10-1〕:
1.确定系统运行目标;2.依照目标衡量系统运行情形;3.分析偏离目标的差距并在约定时机以约定方式进行矫正。
这能够概括地表述为操纵的事前预备、事中反映和事后判定。
那个地点说的事前事后是针对操纵循环中一小段运行过程而言,对一个连续运行的系统而言,所有的操纵环节都在事中循环不断地进行。
图10-1操纵系统结构
在操纵系统中,依施控系统作用于被控系统的依照的不同,治理操纵的方式可分为反馈操纵和前馈操纵。
反馈操纵是施控系统依照被控系统输出的现实状态与给定状态间的偏差或偏差信息,调整和改变被控系统的以后活动或过程。
正是由于它是依照过去来调整以后,因此反馈操纵带有本身不可能排除的局限性即延迟性和滞后性。
前馈操纵是施控系统依照被控系统在以后的运行过程中可能显现的偏差,提早调整被控系统的输入,以使被控系统在以后的运行过程中幸免关于给定状态的偏离和偏差的形成。
前馈操纵的实施是以进行多方面的科学推测为前提的,相应的,前馈操纵的局限性也就突出地表现在它的可靠性差和风险性大上。
在操纵系统运行过程中,要克服和幸免反馈操纵的延迟性和滞后性,靠反馈操纵是办不到的,它需要借助于前馈操纵。
正是从这种意义上说,前馈操纵是关于反馈操纵局限性的补充。
而前馈操纵一旦失误,那么会使被控系统的运行期间偏离给定状态,显现偏差,这就需要通过及时、适度、有效的反馈操纵排除已显现的偏差。
也正是从这种意义上说,反馈操纵是关于前馈操纵的失误和局限性的补充。
因此,反馈操纵与前馈操纵的关系恰恰是一种互补的关系。
因此,在实际的操纵工作中必须将反馈操纵和前馈操纵这两种操纵方式有机地结合起来。
四、企业治理理论
组织内部业绩评判的进展深受组织治理思想的阻碍,并随着经济和治理的进展逐步进展和完善。
早在20世纪初,泰罗的科学治理原理阻碍了整个企业治理界。
他强调通过为工艺流程的打算提供标准的信息,使原材料和时刻的白费限制在一个最低的程度。
企业治理中显现了利用原材料和人工标准方面信息操纵实际成本的一种方法,即利用实际成本和标准成本之间差异操纵企业的经营。
这种治理思想阻碍了随后几十年的业绩评判系统。
在此基础上,标准成本、预算操纵和差异分析等方法被广泛使用。
随着企业规模的扩大和资本市场的进展,投资者关于企业投资回报能力的要求受到了越来越多的重视。
为此,大多数企业采纳销售利润率作为业绩评判指标,而后逐步进展成为投资酬劳率〔〕和剩余收益等评判指标。
随后逐步形成了预算与实际利润比较、投资酬劳率、现金流量等财务指标为主的业绩评判方法体系。
随着行为研究的进展,人们开始认识到业绩计量指标不仅能够衡量经营活动的结果,而且不同的业绩评判类型会对组织人员的行为产生不同的阻碍,以至于对业绩产生阻碍。
在这方面,最初始的研究始于20世纪70年代,当时组织业绩评判关注的重点是预算和成本利润指标。
有研究人员发觉,相关于以利润为业绩评判指标的企业,基于预算进行业绩评判的企业中观看到更多的与工作相联系的压力和功能失调行为。
如此的研究结论引起学术界关注,同时,因为最初的研究环境、计量方法上都有不完善的地点,也引起了专门多的争议。
因此,近30年来,不断有学者以此研究为基础,延伸与进展。
同时,20世纪中后期,由于日本和欧洲对美国经济的挑战和经济全球化阻碍,显现了许多新的治理理念:
竞争战略、核心竞争力、扁平化组织、虚拟公司、集成制造、价值链分析、适时制、质量成本分析、作业治理等等。
这些治理思想对业绩评判都产生了阻碍。
作为传统的业绩评判核心的会计指标,在组织操纵实践的变化中受到人们的怀疑。
实践中,制造过程的操纵看起来越来越少依靠预算为基础的业绩指标,随着战略治理对客户、竞争和其他外部因素的强调,面向内部的业绩评判体系也受到了冲击。
许多公司差不多注意到非财务指标对评判业绩的作用,生产率、市场占有率、客户中意度、企业学习和成长能力、与政府的关系等非财务指标开始受到重视。
五、美国企业绩效衡量制度
美国会计人员协会〔,简称〕于1986年公布治理会计公报第四号,要紧目的是为了规范治理会计衡量绩效行为。
认为绩效衡量的方法要视不同环境而定,不能千篇一律。
在公报中讨论的重点,在于治理人员如何才能正确衡量企业的经营绩效。
〔一〕计量指标选择
依照实务操作的要求,分别提出了下述指标作为衡量一个企业绩效的综合指标。
1.净利与每股盈余
该指标的优点是:
①依据运算而得,具有客观性;②指标运算简单,便于使用
缺点为:
①未考虑资产贬值因素;②忽视无形资产价值;③作为向导指标,容易使企业显现行为短期化倾向。
2.现金流量
该指标有两大明显的优点:
①可用以衡量企业绩效,以及评估偿债能力及流淌性;②可关心企业了解经营、投资及理财活动的动态层面情形。
现金流量指标的缺点也专门突出,仅仅现金流量一个指标,不能充分揭示企业经营绩效的全貌。
3.投资酬劳率〔〕
该指标的优点为:
①可用以综合反映企业运用资产的效率;②可用于衡量企业资产治理与经营策略是否有效。
缺点是:
①运算口径复杂,必须前后一贯,但不易做到,结果运算容易产生误解并缺乏前后及横向的可比性;②过分强调,对治理当局的决策将产生负面阻碍。
例如,舍弃投资高于资金成本却低于企业平均酬劳率的投资方案。
〔二〕企业成长时期与业绩评判指标的选择
建议在评估企业财务绩效时,治理人员应注意企业所处的不同时期,以选择比较合理的评判指标。
1.企业创始时期
现在企业进展取决于非财务事项,例如新产品的开发,设立新的组织,或查找新的投资者等,可能都比任何财务性绩效指标都重要。
因此,创始时期的企业,如何以有限的资源猎取市场上的有利地位,通常是最关键的因素,收入的增长及经营的现金流量成为企业专门关注的指标。
2.企业成长时期
此一时期除了仍必须关注收入增长外,还应同时考虑获利率与资产的治理效率,以实现收入与酬劳的平稳。
3.企业成熟时期
此一时期的核心指标是资产及股东权益的投资酬劳率。
企业必须有效监控所有的财务性绩效指标,如此才能使企业拥有活力,幸免衰退。
4.企业衰退时期
这一时期,现金流量专门重要,成为衡量企业绩效的中心指标,而一些长期性的绩效指标已变得不那么重要了。
由此可知,企业绩效评判体系因企业所处环境及进展时期不同而调整。
因此,任一单一的财务绩效指标,如净利、每股盈余、现金流量或投资酬劳率等,均不足以衡量所有时期的财务绩效。
恰当的做法,应考虑建立一套整合性的绩效衡量方法,才能适应企业的进展与社会需求。
〔三〕非财务性绩效衡量指标
长期以来,财务绩效指标主宰了整个对企业及其治理当局的绩效衡量,但随着企业经营环境的变化,非财务性绩效指标,如市场占有率、新产品的开发能力、产品与服务的品质、生产力及职员培训等,逐步在企业的绩效衡量上,扮演着比较重要的角色。
非财务性指标与传统的财务性指标相比,具有以下明显差异:
〔1〕非财务性指标直截了当衡量企业各种制造股东财宝的活动,因此具有专门强的绩效衡量的诊断功能;
〔2〕由于非财务指标是直截了当用以衡量企业各种生产性活动的指标,因此能够较准确地推测以后现金流量的方向。
进而言之,运用非财务性绩效衡量指标,可协助治理人员改进其各部门的绩效成果与作业方式。
从长远的角度看,可能会比短期的历史性财务绩效指标更能反映企业的价值制造能力。
〔四〕的建议与汇总
认为目前专门多的绩效衡量方法,不是不够完整,确实是过于狭隘,未能形成一较全面性的衡量标准;此外,许多衡量方法局限于财务会计思维及数据,不能应对经济环境急剧变化的挑战。
而且,仅利用财务性绩效指标来评估企业绩效,将造成仅注意短期经营绩效,而无法揭示企业经营绩效的全貌。
因此,关于绩效的衡量提出以下几点建议:
〔1〕企业所采纳的财务性绩效指标,应具有代表性,并应同时包含收入成长率、利润、现金流量及投资酬劳率等在内。
〔2〕在企业生命周期的不同时期,各种绩效指标各有其不同程度的重要性;在强调任一指标的同时,不应排除使用其他有意义的指标。
〔3〕在运用多项财务指标来衡量绩效时,应结合运用预算与实际的差异,以提高绩效衡量的效用。
〔4〕受到通货膨胀阻碍的企业,不应完全以历史成本为基础的会计数字来衡量绩效。
〔5〕企业应同时考虑采取与各个经营层面〔如行销、生产、品管、新产品开发及人力资源等〕有关的非财务性绩效指标,以提高评估经营绩效的正确性。
第二节企业业绩评判系统设计
在第一节中差不多研究了业绩评判的理论基础,这些研究差不多充分显示了企业业绩评判的必要性。
本节将分析企业业绩评判的具体设计要点,包括业绩评判系统设计的原那么、实施步骤,以及实施的模式。
一、业绩评判系统的设计原那么
业绩评判系统的设计原那么对业绩评判的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用,要紧有以成果为重、追求远大的绩效,以及评估正确的项目三个方面。
前两项原那么必须成为公司的差不多理念,而第三种原那么阻碍如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
1.以成果为重
企业面对竞争和变革的环境,业绩评判的指标也应当适应变革的需要而设计。
任何变革,不管是战略的确定依旧制度的革新,第一都应设定绩效目标,而不是在业务流程设计好后,再来决定评估措施与绩效目标。
由于评估措施既难设计,又难形成共识,因此专门多公司迟迟不肯把本身期望得到的结果化为具体的数字。
但这事实上是错误的,应该在一开始让人们有明确的目标可依循。
同时,真正的目标应该要以成果为重,而不要以达成目标的手段为重,即评估措施应该要告诉被评估的对象,他们要完成哪些事,而不是要如何做。
因此,假如要让评估措施与成果相联系,第一必须完全了解公司的整体目标。
假如组织关于预期的成果不是专门确信,就应该先停下采取具体措施的脚步加以澄清。
企业再造的成效之因此会打折扣,有时候确实是因为不了解〔或是缺乏共识〕组织想要获得什么样的成果,或是应该以什么样的策略达到这些成果。
2.追求远大的绩效
曾经主掌通用电气公司多年的前任首席执行官杰克·韦尔奇就说过:
〞评估多半都有一个问题,那确实是你会把它设定在你能够做到的程度。
〝远大的目标关于改善公司的业绩会造成专门大的阻碍,这正是行为学派研究的成果。
假如绩效目标订得不行,公司就等于失去了鼓舞职员的重要工具。
公司往往会专门中意地宣称,自己差不多达到了去年所设定的目标。
但要是这些目标都要求不高,而且专门容易达到,那又有什么好中意的?
远大的目标所重视的是期望做到什么,而不是能够完成什么。
远大的目标会让人以创新的方式摸索,寻求那些往常没有注意到的改善业绩的方法和途径,并取得成果。
因此,公司在订立积极进取的目标时,应该要对良好的表现给予奖励,即使目标没有达成也一样,因为这总好过降低标准、只奖励达到平凡目标的人。
3.评估正确的项目
在企业的战略和变革过程中,必须明确,你所衡量的确实是你所得到的,因为衡量标准驱动行为。
因此,衡量标准的制定必须依据你想实现的目标。
一旦选择了错误的评估项目,将可能导致行动的结果完全背离预期和规划。
只有选择了正确的评估项目,才能够实现业绩评判的鼓舞和操纵目标。
为了寻求那些正确的评估项目,专门多理论和实务界的人士差不多构建了专门多评估框架和方法,例如平稳计分卡、欧洲质量治理基金会建立的作为欧洲质量奖的审核标准的企业杰出模式等。
然而,有一点需要明确的是,不管这些方法和框架的支持者声称得有多好,在评估经营绩效时,绝对没有哪一种方式是所谓〝最好〞的。
其中的缘故在于,经营绩效那个概念本身确实是由许多不同的面拼凑而成,每个企业在不同的进展时期可能侧重于不同的方面。
假如不能在适当的时期、选择适当的评判指标体系,那么业绩评判将难以起到积极的作用。
4.明确的治理责任承担结构
尽管业绩评判应当以结果为重,但这并不意味着关于过程的忽视。
业绩评判体系的中心目标应当是关心企业的业务顺利地开展,它应当能够向业务流程中各个环节的责任人说明何时必须采取纠正措施,而不仅仅是由高级经理评判所取得的成绩。
在传统的职能分工组织中,没有专门的职能部门能够对一个完整的价值实现程序负责,各部门往往也是孤立地设计自己的评判体系,因而没有方法测评整个企业的价值增值程序。
目前,人们关于企业业务流程的关注越来越多,为了评判流程的效率和成效,促进业务流程的顺利开展,必须设计相应的业绩评判体系,这一业绩评判体系的基础确实是关于业务流程中各个关节点责任的明确。
有些企业基于流程设计,制造出一个能为整个价值实现过程负责的组织——团队。
从那个意义上说,业绩评判体系的设计与业务流程的设计在相互阻碍中进展着。
二、业绩评判体系的实施步骤
完整的业绩评判体系决不是指简单的考评一项工作,相反,业绩评判是一个完整的过程。
它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动:
图10-2业绩评判体系的五步骤
1.战略开发
业绩评判第一是为了测量战略目标和行动打算完成的情形,因此,作为业绩评判打算的起点的必定是战略的开发,它建立在完全明白得以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。
战略开发程序中,不仅应当运算追求的以后财务结果,而且应当强调对价值制造活动做具体打算;不仅应当向内看,注重内部的改善和提高,而且应当考虑到环境进展,重视与竞争对手的相对优势的变化情形。
2.制定预算
这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标,并通过预算的形式分配资源。
制订预算必须考虑经营环境的易变性,通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范畴内,从而使得预算具有更好的可操作性,能够成为衡量业绩的标准。
3.绩效计测
这一程序及时收集、处理和归集与绩效有关数据和信息,为有效执行后续子程序奠定基础。
信息的相关性、可靠性、及时性都阻碍业绩评判的成效。
造成业绩评判无法顺利进行的缘故之一确实是人们关于经济业务所产生的信息无法产生一致的认识,因此收集的信息应当能够表达经济业务发生的轨迹,并按照责任归属进行归集和汇总,以幸免在考评时发生不必要的争吵。
4.绩效检查
这一程序及时检查实际绩效与目标的差距,并进行必要的推测,以确保及时采取更正性和预防性行动,保证公司向着预期目标前进。
在信息技术尚未充分进展时,绩效检查视定期进行,不但白费时刻,还不能充分关注绩效问题和困难。
同时,推测通常依据体会等进行,缺乏科学的方法和技术支持,因此推测专门难作为采取预防性行动的基础。
随着技术的进展和人们关于推测和绩效评估质量要求的提高,差异分析能够及时进行,时效性提高,推测也能够科学的模型和高速的数据处理为基础开展,可靠性得到提高。
如此的业绩评判能够更好的实现操纵的作用。
5.鼓舞性酬劳
在前四个环节中,任意环节的工作缺乏有效性,鼓舞性酬劳程序都不能够对人们的行为形成正确的引导。
然而,假如前面四个环节的工作都做好了,这一程序没有能够提供相应的酬劳或者惩处措施,那么将降低人们完成战略目标和打算的积极性。
通过一种酬劳和福利相结合的平稳政策,鼓舞性的酬劳打算把具体的运营行动和阻碍战略目标实现的关键价值驱动因素联系起来。
最后应当强调的是,信息技术是提高业绩评判体系运行成效的重要工具,它关于实现信息透亮化、实时化、集成化至关重要,使治理人员能获得中意的治理信息。
有效的业绩评判系统离不开有效的信息系统的支持。
三、业绩评判模式的选择
规模比较小、层次比较简单的公司的业绩评判也相对比较容易,而规模大、层次多的公司在设计业绩评判体系时要考虑更多的问题,其中最重要的是对业绩评判模式的选择。
依照权变理论,公司的组织形式和制度设计应当与环境相适应,表现在业绩评判模式的选择上确实是,总公司关于子公司的业绩评判模式必须与总公司对子公司的管辖方式相一致,而管辖模式那么应当与母子公司在的业务类型上的特点相适应。
管辖模式以制度的形式表现出来,规定了总公司对子公司能够在何时、采取何种形式的干涉,也规定了总公司能够使用的治理工具,包括对经理们的制裁、鼓舞、擢升或降级。
1.总公司对子公司的管辖方式
通常,管辖方式依据总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度分为三种类型〔表10-1〕
表10-1三种管辖方式的特点
项目
战略打算型
战略操纵型
财务操纵型
行业类型
高速变化、快速增长,或竞争猛烈。
成熟产业,稳固的竞争环境。
多种产业。
总公司任务
高度介入业务单位的打算和决策的制定,方向明确。
业务单位制定打算,总公司检查、评估和监督。
强调由业务单位制定所有决策。
业务单位的任务
经营打算要征得总公司和其他业务单位的同意,以符合战略目标。
有责任制定决策、打算和建议
独立经济体,有时相互合作,追求共同利益。
组织结构
强大的中心功能部门、共享服务部门,包括营销、研发等。
权力下放,重点在于单个业务单位的表现,总公司作为战略操纵者
总公司人员最少,总公司的工作重心是支持和财务操纵。
打算程序
按长期战略的要求分配资源,总公司对打算的阻碍专门大。
财务和战略目标相结合。
总公司对打算的阻碍中等。
无正式战略打算。
治理程序注重业务单位的年度预算和财务指标。
总公司对打算的阻碍小。
操纵程序
不看重对月财务结果的监督,总公司的治理较灵活
依据打算,定期监督实际的财务和非财务指标。
总公司进行战略操纵。
只关注财务指标和事先约定的成果要求,公司总部的操纵仅仅是财务上的。
价值制造重心
为了长远经济进展创立新的业务单位。
促进和和谐业务单位的长期战略和目标。
运营改善和财务操纵。
〔1〕战略打算型。
总公司积极参与分公司和业务单位的战略开发、拓展和监督,打算程序繁重又耗时。
因为总部与分公司及其业务单位联系紧密
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