人力不应视为资源.docx
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人力不应视为资源
★讲师简介
曾仕强
☆ 中国式管理之父,英国莱斯特大学管理学博士,美国杜鲁门大学行政管理硕士;
☆ 台湾兴国管理学院校长,台湾智慧大学校长,台湾交通大学教授;
☆ 《成功》杂志首席参谋,中国统一促进会理事长;
☆被业界誉为:
中国式管理大师、华人三大管理学家之一,被《民生报》调查为交大最受学生欢送的教授之一,生产力中心调查为最受企业界欢送的十大名嘴之一。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★总裁/总经理、副总/总监
★ 其它中高层管理者
★课程目标
——通过学习本课程,您将实现以下转变
.掌握中国式管理的精髓所在
2.掌握培训开展部属的方法与技巧
3.学会如何进行有效的授权
4.体会从管理到领导的要诀
★课程提纲
——通过本课程,您能学到什么?
成功总裁三大法宝之一:
如何培训开展部属
第一讲人力不应视为资源
.人不是资源
2.视人为物违反人性
3.人基本不能纳入管理
第二讲管人理人安人
.管人带来的三大祸害
2.学会理人
3.学会安人
第三讲组织的人员开展
.潜力人员不愿开展是组织的最大损失
2.“三不”大于“不能”
3.消除“三不”是人员开展的重点
第四讲沟通领导激励并重
.重视沟通技巧
2.领导要符合人性
3.合理的不公平是有效的激励方式
第五讲人员开展三大主轴
.人员开展的八大工程要兼顾并重
2.建立和而不同的和谐共识
3.塑造良好的企业文化
第六讲做好阶段性调整
.重视阶段性调整
2.做好调整前后的心理建设
3.人人都开展企业才能生生不息
成功总裁的三大法宝之二:
如何分层授权
第一讲分层授权的优势
.组织中的责权利
2.分层授权的益处
第二讲分层授权的弊端
.关于权力的三种误用
2.分层授权的不良后果
第三讲用分层负责代替分层授权
.什么是分层负责
2.分层负责表的制定与作用
第四讲接受授权的艺术与授权抽查
.让领导放心授权
2.授权之后进行不定期抽查
第五讲上下有默契的授权
.授权要慎始善终
2.被授权人应注意及时汇报
3.授权的默契
4.不成文授权
第六讲重视获得的授权
.获得授权是最高的荣誉
2.防止疑心长久获得授权
成功总裁的三大法宝之三:
如何从管理走向领导
第一讲当管理者遇到领导
.中国企业组织的三阶层
2.管理者应该向领导汇报
3.领导比管理重要
4.例行事务与例外事宜
第二讲过度管理缺乏领导(上)
.领导不是管理的一局部
2.过分重视管理会带来制度危害
(一)
第三讲过度管理缺乏领导(下)
.过分重视管理会带来制度危害
(二)
2.协调制度与弹性
第四讲沟通不如好好商量
.要有变通精神
2.沟通与商量的方式区别
3.沟通与商量的作用区别
第五讲创新先求降低风险
.以管理求创新容易招致失败
2.领导创新强调以不变应万变
3.创新方式因民族性不同而不同
★课程意义
——为什么要学习本课程?
(学习本课程的必要性)
☆担忧员工能力缺乏,事必躬亲;害怕员工不敬业,处处监控;担忧员工忠诚度不够,事事提防。
这是许多中国企业管理者管理中普遍存在的情况。
中国企业管理者们都有一个共同的心声:
累!
☆如何面对中国员工轻松做总裁?
在本课程中,有“中国式管理之父”之称的曾仕强先生将结合其对中国文化30余的研究心得与管理经验,讲授成功总裁的三大法宝。
通过本课程,您将认知中国员工真实的一面,领悟中国企业管理之道,真正掌握在中国企业做总裁的必备法宝。
第讲人力不应视为资源
【本讲重点】
人不是资源
视人为物违反人性
人基本不能纳入管理
人不是资源
人非资源表达中国人的价值观
人不应该被视为资源,人根本就不是资源,这是东西方文化很重要的一个差异。
被利用的对象才是资源,而人不能被当作机器、工具或者物料,所以人不是资源。
这种观念符合中国人的传统意识,是中国人自身特性的一种表达。
在中国的传统思想中,一个人只要修养好且不伤害他人,这个人就有价值,所以,我们才说职业没有上下贵贱之分。
我们也不接受类似“赚了钱的人就了不起,就有价值,而没有赚到钱就没有价值”的观点。
西方人则认为只有有利用价值的人才是社会需要的人。
这也是为什么在中国很难辞退一个人,而在西方社会辞退员工是轻而易举的事。
中国人以修养的好坏来衡量人的价值。
如果一个人修养不好,就算身居要位、才华横溢,大家也不会将他作为自己的典范和典范。
再者,就算这个人很善于赚钱,他依然不被我们所看重;反之,只要这个人从不危害他人,他就有价值。
但是,现在很多人盲目地接受许多西方的观念,不再以道德标准衡量他人,而是“一切向钱看”,致使整个社会的价值标准发生了倾斜和扭曲。
如果我们还提倡西方的人力资源管理,无疑会助长这种恶劣的社会风气。
人是运用各种资源的组织主体
人是能够运用各种资源的组织主体,而本身并非资源。
有人说组织是以物料为本的,这种说法显然不合理,再多的物料也需要人去整理、去分析、去制造。
把人当作资源就是把人当作物品、工具,物品和工具是没有思想、任人摆布的,而没有哪个人愿意被他人摆布。
人富有创造和自主的本性,每个人都应该受到尊重,人是运用资源的主体,而绝非资源。
视人为物违反人性
不能把人当作资源利用、处理
在西方的人力资源观念中,把人当作人力资源去利用、去处理,这种观念本身就是错误的。
这种观念视人为物,这无疑严重地违反人性。
人是有情绪的主体,是不受摆布、事事都要自我决定的主体,将利用和处理加诸在人的身上,就会引发他们的对抗情绪,这种情绪会造成严重的后果。
人是顶天立地的万物之灵
在中国人最基本的观念中,存在天、地、人三项。
正所谓天大、地大、人亦大。
中国人重天,因为天赐给人类雨水,有了水才有了生命;中国人也重视地,地是万物生存的根本所在;中国人更看中的是“人”,因为人是由天地孕育而成的灵物,没有人,这个世界就失去了色彩。
自古以来,中国人就明确地将人与动物区分开来。
天、地之中有很多生物存在着,其中人最重要。
只有人才具有开发、利用资源的能力。
由此,中国人才提倡以人为本,因为中国自古以来就重视人的价值。
正因为人是万物之灵,人有别于其他任何事物。
所以,如果把人作为资源,就是视人为物、违反人性。
人基本不能纳入管理
管理的对象是物不是人
谈管理是需要一定背景的,管理不是管人,管理是管事、管物、管人以外的资源。
把人纳入管理,相当于把人当作了物。
外国人是根据钱来管人的—你给我钱我就听你的;而中国人是“你给我钱,我拿了,我还是不听你的”。
中国人讲求的是权利义务,权利义务明确了,他就会遵守。
而且,人基本上不应该被管。
比方你把你的小孩管的太多了,他就不能独立,他将来出去后始终会很依赖你,你就要对他操心一辈子,一旦你不在了,他就会孤苦伶仃。
过度管理会伤害所有的人,什么都要管是不对的,人是不能管、也不必要去管的。
敬人者人恒敬
人性和动物性是很不同的,最大的不同之一就在于人性需要受到尊重。
看到一个乞丐,如果你把钱丢给他,他心里就会很不快乐,他会暗暗说:
“你有几个臭钱就了不起吗?
希望你过街的时候被车子轧死。
”对猫或狗你可以没有敬意,可是人是需要被尊敬的。
你不尊敬他,他就不愿理睬你。
所谓“敬人者人恒敬”,敬其实就是看得起、给面子。
你对他人不敬,他人就不会替你尽力。
讲人力资源,也就是把人贬为资源,也就表示了看不起人,这是一种大不敬。
敬就是让对方感觉到他受尊重,而人力资源无法显示对人的尊重,所以我们建议把人力资源改成人员开展,因为组织是由人员组成的,它不是物料组成的,而且人们都需要开展,不管他在哪个位置。
【自检】
请根据对本讲的学习,做出以下是非判断:
人非资源理论表述话语
判断是非
被利用的对象才是资源,而人不是被利用的对象,人不能被当作机器、工具或者物料,所以人不是资源
是□否□
人是组织的主体,能够运用各种资源,而本身并非资源。
如果以人为本,人就不是资源,而是运用资源的主体
是□否□
在西方的人力资源观念中,把人当作人力资源去利用、去处理,这种观念本身就是错误的
是□否□
只有人才具有开发、利用资源的能力
是□否□
更重要的是人可以参与天地的开化,一个人如果没有教化的观念,这个人就和野兽差不多
是□否□
管理不是管人,管理是管事、管物、管人以外的资源。
把人纳入管理,相当于把人当作了物
是□否□
见参考答案
【本讲小结】
人不应该被视为资源,人根本就不是资源,这是东西方文化很重要的一个差异。
人是运用各种资源的主体,所以人本身不是资源。
中国人提倡以人为本,因为中国自古以来就重视人的价值。
正因为人是万物之灵,人才有别于其他任何事物,所以,如果把人作为资源,就是视人为物、违反人性。
而且,人不是物,应该受尊重,基本上不能够纳入管理。
【心得体会】
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第2讲管人·理人·安人
【本讲重点】
管人带来的三大祸害
学会理人
学会安人
有人会产生这样的疑问:
“人不能管,难道对其完全放任吗?
”或者“组织是个团体,非管不可。
”但是,无论怎样,对人进行管理不会有好的效果。
既然人不能被管理,那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力,这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。
人之所以不能管,是因为管人有三大祸害,下面就先从这三大祸害说起。
管人带来的三大祸害
第一大祸害
管人的人经常会成为费力不讨好的人,这是管人会带来的第一大祸害。
这与我们的民族性密切相关。
比方,当你和外国员工谈论权利义务的时候,他会与你讨论,甚至提出自己的意见,他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语;而中国人不会,因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失时机,中国人相信“人在屋檐下,不得不低头”的理念。
所以,即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求,他也会一一容许下来。
但是,口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求,他只是为了马上抓住这次时机而做出的暂时性让步。
一旦得到了这份工作,他就会在以后的工作中,想尽方法与当初刁难自己的人为难。
他是四点钟来的,但是一来就开始打瞌睡,被你看到了他会说“不好意思,不好意思”,等你一走,他会马上继续打瞌睡。
这种阳奉阴违的行为固然可恨,可是这样的结果却是管人的人造成的。
具体来说,是管人之人的无理的、过分的要求造成的,因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题,所以最终造成了这种局面。
第二大祸害
一旦把人纳入管理,就会一切公事公办,这样必然留不住人心。
所谓公事公办,就是管理者一切照规定处理。
但凡公事公办的人,心中必然只有事而没有人。
因为规定是死的,而情况是变动的,这样就会抓不住人心。
以饭店为例,国内有许多饭店有绝好的硬件,但是饭店的效劳员却会在中午休息的时间来清理房间。
这样低水平的效劳就是来源于忠实的公事公办,完全不替客人着想。
而且当你向饭店效劳员打听附近哪里有中国银行等简单问题时,他们却往往无言以对。
这样的效劳人员根本没有心,根本不了解什么是真正的效劳,他们只会嘴巴效劳。
第三大祸害
管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平,暮气沉沉、缺乏竞争力。
任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀,没有人愿意得罪上司、赶走顾客,把事情搞得一团糟。
但是他们一进到被人管的公司后,就变得越来越懒惰,越来越没有自信,这就是人力资源管理所带来的祸害。
缺乏竞争力就是把人当作资源进行管理带来的直接后果。
学会理人
反感被人管是一种本性
中国人反感被人管是一种本性,比方我们常常可以听到下面的话语:
“你凭什么管我?
”、“谁让你管?
你管谁啊?
”、“你干吗管我?
不要你管。
”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话—“凭他那种德行,还想来管我?
”从这里可以看出,中国人是何等的重视德行,他们认为品德优秀的人才有资格管理他人,这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。
只能“理”,不能“管”
管理包含“管”和“理”两个字,中国人习惯说:
“你为什么不理我?
来了半天都没人理。
”中国人对于无人理睬很在意,由此而知,中国人只能理,不能管。
理就是看得起,你看得起人家,人家就看得起你,这叫做敬人者人恒敬,所以人人都愿意讲理;而管就是看不起,所以我管你就是表示我比你大,你就要听我的,那你就很没有面子,即使你挣再多的钱也没有面子。
中国人最喜欢听的话语是“我支持你,你放手去做”、“你办事我放心”,这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。
如果你对下属使用了“理人话语”,就是表示了对他的尊重,再加上你的以身作则,你就会真正得到下属的支持。
所以,我们常听到努力奋进的员工这样说:
“我们老板看得起我,给我很大的面子,我只好争气呀,做给他看!
”
总之,想要员工尊敬你,想要你的员工对客户好,你就要对你的员工好。
只要你对员工不好,他们就不会对你的顾客好。
你要你的员工对顾客讲话客气,你就要对你的员工讲话客气。
这是中国人很明显的一个个性。
学会安人
安人才是最高境界
“理”人其实还是不够的,让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。
到达“安人”的境界,你即使不理睬员工,他自己也会很安心,也会表现得非常好。
可是很少有人能一下到达“安人”的境界,一般来说,都要经历从“理人”到“安人”的过程。
从管人提升到安人
人是不能管的,而事情是要管的,要学会以管事来带动人心,让员工把他们的身心投入到工作中,这样他们自然能与你积极配合,从而把工作做好。
但是,你一定要尊重并信任他,如果你一开口就说:
“我看你也做不好”,那他就真的会做不好。
这就是为什么中国人总是要鼓励别人:
“你放心吧,到时候会有很多人帮你忙;你好好去做,一定没问题。
”这是一种激励他人的好方法,这种激励和西方的激励是不一样的。
一个会带人的人,就是要打动对方的心,所以我们说“动心你就跟他走”。
安人,是最高的一个境界,中国人喜欢随遇而安,随时随地都要安,这是一种整体的安,而不是个人的安。
我们时时刻刻都要安,随时随地都要安,一时不安就不行。
用通俗的话来说就是把人安排好,人一安排好就没事了,人没有安排好,即使你有天大的本领也无法带动他的心。
但是我们不能一下要求那么高,我们要先抛弃管人,不要再讲人力资源管理,然后将其变成理人,也就是人员开展。
人员开展就是把所有人的潜力都开发出来,方法很简单,只要你看得起他,他就会拼命去做。
把管人提升到理人要靠大家转变观念,观念一改变,做法就不一样了。
人性、尊严要靠我们来提升,只要人性,没有尊严,这个人就没有精神、没有灵性,就会慢慢像动物一样,打一下才动一下,无法主动配合工作。
人只要没有尊严,就会伤心,所以中国人对这点的要求特别高。
中国人一般只相信自己的道理,不太相信别人的道理。
中国人有钱会过得很有尊严,没有钱也过得很有尊严;有钱过得很快乐,没有钱还过得很快乐,我们是没有条件的生活,不像西方人是有条件的生活。
我们可以随遇而安,全世界没有一个民族做得到随遇而安,只有我们做得到。
【自检】
请根据对本讲的学习,做出以下是非判断:
话语表述
判断是非
把管人提升到理人要靠大家转变观念,观念一改变,做法就不一样了
是□否□
一个会带动其他人的人,就是要打动对方的心,所以我们说“动心你就跟他走”
是□否□
人是不能管的,而事情是要管的,要学会以管事来带动人心,让员工把他们的身心投入到工作中,这样他们就能积极与你配合,把工作做好
是□否□
管人的人是很吃亏的,可是理人的人却很占廉价
是□否□
管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平,暮气沉沉、缺乏竞争力
是□否□
一旦把人纳入管理,就会一切公事公办,这样必然留不住人心
是□否□
见参考答案2
【本讲小结】
爱管人的人经常会既费心费力又不值得;一旦把人纳入管理,就会一切公事公办,这样必然留不住人心;大家维持不被开除的水平,暮气沉沉,缺乏竞争力。
这是管人会带来的三大危害,一定要严格杜绝。
要想杜绝管人的三大危害,就要学会理人,理人就要尊重他人,敬人者人恒敬;理人其实还是不够的,让员工努力工作的最高境界叫做安人。
到达安人的境界,你即便不理睬员工,他自己也会很安心,也会表现得非常好。
【心得体会】
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第3讲组织的人员开展
【本讲重点】
潜力人员不愿开展是组织的最大损失
“三不”大于“不能”
消除“三不”是人员开展的重点
潜力人员不愿开展是组织的最大损失
人员潜力无限却不愿意开展,是组织的最大损失。
为了防止出现这种情况,我们建议把人力资源改成人员开展,建立人员开展部,它所负责的对象是全体员工,从总经理到基层员工,大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求开展。
彼此没有敬意是不行的,想让员工好好工作,就要看得起他,这是最起码的条件。
正像孟子所说的“非不能也,是不为也”,即不是没有能力,而是不愿去做。
当一家公司很多有能力的人对公司之事袖手旁观时,这家公司就很难走向成功。
很多时候,中国人不是不会做,而是不敢做,因为做了可能就要倒霉、挨骂、受人嫉妒,所以,不是不会做,而是不愿意做。
人的潜力是无限的,只是有人不愿意开发、不愿意表现出来而已。
我们常常会看到一个本来什么都不会的人,突然间变成什么都会;或者一个什么都会的人,突然变成什么都不会。
前者是愿意发挥潜力的表现,而后者则是成心隐藏潜力,这就是公司最大的损失。
“三不”大于“不能”
没有一个中国人成认自己没有能力,对中国人来说,“不为”远远多于“不能”。
“不为”包括三种情况,即不肯做、不敢做和不愿做。
也就是不肯做、不敢做、不愿做的比率,远大于不能做。
有能力而不肯做
有能力而不肯做是因为有所顾虑,害怕做错了要自己承担后果。
每个人一开始本来都准备多做、多学习、多积累经验,但是渐渐觉得不值得,于是就放弃了。
有能力而不敢做
不敢做的后果比不肯做的更严重,不敢做是因为“多做多错多挨骂”。
这是一个激励问题,谁都不能保证事事都做对,如果上级总是对结果苛求而且标准过多,就会让员工主动放弃努力。
例如,你与你的上司一起去拜访客户,上司发言时列举了一些数字,你一听根本就不对,你会怎么办?
其中一种可能是——你心里想:
“上司之所以派我出来,就是因为我对他有责任,如果他讲错了,我就要补充、改正。
”所以你明确地指出了刚刚上司报告中的错误数字。
这种选择很有可能会让你在事后挨骂。
老板会说:
“我知道那个是错的,我怎么会那么笨,那么笨怎么当老板,你自己也不反省一下。
刚刚我一看情况不对,成心讲了一些错的数字,你比我高明?
还给我改正?
你算什么?
”
这次之后,你可能会汲取教训,再遇到这种事你就三缄其口,结果,回去之后又被训了几个小时。
上司这次的理由是:
“我为什么带你去?
我带你去就是让你在我有错的时候提醒我、改正我的错误,结果我发现你每次出去,根本没带脑袋出去。
”通过这个例子可以看出,在中国社会对和错很难说,是与非有时也难以清楚,这种特殊性需要每个人去认真体味。
我们的文化是一种阴阳文化,阴阳是变动的,西方人认为阴阳是两个东西,而中国人却认为阴阳是一个东西,这个东西有时候变阴,有时候变阳。
所以,看一件事情既可以从这个角度看也可以从那个角度看。
所谓对中有错,错中有对,对会变错,错会变对就是这个道理。
中国社会是相对的社会,西方社会经常是绝对的社会。
相对的社会带来相对的是非,就因为变化太多,所以一般人很难把握好分寸。
比方你是一个大厨,你的老板今天对你说:
“今天要来的这位客人难得一见,中午一定做一顿丰富的午餐。
”于是你准备得很丰富,客人吃得也很开心,但是客人一走老板就翻脸了,他对你说:
“叫你做丰富一点,你就真的做得这么丰富,是谁出钱呀?
公司这样会给你吃垮的,你知道不知道?
过了几天老板又向你交代:
“这个客人很难得来,中午饭做丰富一点。
”这时你会对自己说:
“我会上当吗?
我就准备四菜一汤,还是青菜豆腐汤。
”结果老板当着客人的面批评你,他说:
“你这样请人家,我的面子放到哪里去?
这位客人是我小学同班同学,公司再穷,我自己也能出得起这份钱!
”
有能力而不愿做
有能力而不愿意做的员工会说:
“我能做,但是我就是不愿做。
”很多员工会这样说:
“了不起被你炒鱿鱼了,有什么了不起。
”或者“算了,我不愿意做,我懒得做,这种公司我懒得表现;用不着我做,能混到什么时候就混到什么时候,混不好我就走。
”这种人很多,他们往往白天养精蓄锐,晚上回家做自己的事情,发奋努力、表现良好,然后领两份薪水,他们比谁都聪明。
消除“三不”是人员开展的重点
如何消除不肯、不敢、不愿这“三不”,是人员开展的重点。
营造肯做、敢做和愿做的工作气氛
在中国社会中,存在很多这样的现象,即员工听上司的话会挨批评,不听话也挨批评,如果直接询问意见会批评得更严厉。
试想,在这种情况下工作,员工敢做、愿做才怪呢!
所以,作为上级要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的气氛,这样才能让每个员工心里舒畅、积极工作。
员工一旦什么都服从上级的,公司就会很难开展,因为很多人都没有把能量施放出来,他们有很大的能力,却不敢表现。
而把人力当作一种资源就会造就许多只会服从不会创新的员工,他们只有静态的配合,而不会开发自己的潜力。
要激发员工潜力,作为上级可以这样做:
员工第一次做错的时候绝不批评。
一次做错就批评,他就不敢做了。
这里指的是只要是无心的过失都不能批评,除非他存心贪污、存心犯法。
没有问题员工,只有员工问题
“没有问题员工,只有员工问题”是所有管理者要树立的新观念。
当你谈论问题员工有什么问题的时候,首先要问问自己:
“这些员工是从哪里来的?
”其实,当初甄选这些员工的时候,正是因为他们没有问题你才会聘用他们,如果他们有问题就不可能进入你的公司。
一个不呆的人,到你公司来,两三就变呆了,这是你的责任。
所以,员工会有问题,但是没有问题员工。
员工会有问题,是因为他们处在一个复杂的环境中,别人的工资比他高会令其不安,领导不给任何抚慰也会使他不安,这些是员工问题,而不是问题员工。
一个管理者要学会检讨自己,不要总说员工有问题。
要想真正开展人员,领导一定要做到——员工要做的事情,你绝对不能做。
要给员工独立做事的时机,否则他永远不会做。
还是以前面的例子为例,如果你带一个员工出去拜访客户,应该事先告诉他:
“你跟我去,你要注意听,我如果讲错话,你一定要提醒我,但是要不要改是我的事,你不可以‘嘭’一下说出来,你只能提醒我,因为你永远搞不清楚,我是成心这样做,还是真的忘记了。
你只带耳朵去,我有什么错误,你就写在一张纸上给我看。
”这样做可以防止许多矛盾。
每个人不仅要自留余地,也要替他人留下余地,这是人力开展最好的方法。
这样大家可进可退,随时进行不同的调整。
因为人是活的,不是棋子,不可随意摆布,但是制度是死的。
从事人力开展的人一定要注意,只让人去配合制度是不行的,制度一定要有弹性,一定要有例外。
【自检】
请根据下表检测一下,在领导员工的过程中,你是否有效地消除了“三不”:
检验内容
实际情况
失误及其原因
改进方案
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