人力资源管理师二级考点整理学习资料.docx
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人力资源管理师二级考点整理学习资料
人力资源规划
1.组织结构设计是企业GL的基本前提,在组织设计理论指导下进行
2.组织理论:
组织运行全部问题;对象:
环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通
3.组织设计理论:
组织结构设计;研究:
环境、战略、技术、规模、人员
4.古典组织理论:
行政组织理论、刚性结构(马克思韦伯、亨利法约尔)
5.近代:
行为科学,强调人,组织行为角度
6.现代:
从行为科学分离,权变GL理论
7.组织设计理论:
静态(主导、核心)(体制、机构、规章)(权责、部门划分形式和结构、GL行为规范)动态上述、组织结构设计、运行问题:
协调、信息控制、绩效GL、绩效只度、人员配备及培训
8.组织设计基本原则:
①任务与目标(最基本:
实现企业战略人物和经营目标服)②专业分工和协作(实行系统GL,部门归类;设立委员会及会议协调;创造协调环境,提高全局观念,增加共同语言)③有效GL幅度(层次多少反比)④集权分权结合(考虑:
企业规模、生产技术特点、各项专业工作性质、GL水平、素质要求)⑤稳定性适应性结合
9.组织结构模式:
①多维立体(矩阵与事业部结合):
产品利润中心(产品);专业成本中心(职能);地区利润中心(地区)②模拟分权(连续性很强的大型联合企业)③子公司与总公司④分公司与总公司⑤企业集团:
以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等,众多法人组织
10.企业集团结构:
核心企业;控股成员企业;参股;协作
11.企业集团职能机构:
①依托型(兼任)②独立型(事业部制、超-)③智囊机构及业务公司和专业文员会(层次多少反比)④非常设
12.组织结构设计程序:
①分析组织结构影响因素,选择最佳模式(企业环境、-规模、-战略目标、信息沟通)②根据所选模式,将企业划分为不同的相对独立的部门③为各部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置④将各部门组合,形成特定组织机构⑤根据环境变化不断调整
13.部门结构模式:
①工作和任务(直线制、直线职能制、矩阵结构)(明确性、高稳定性、只了解自己,难了解整体)②成果(事业部:
了解自己和整体,高稳定、适应性;模拟分权制)③关系(跨国公司,缺乏明确性、稳定性,实用性差)
14.企业战略与组织结构关系①组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段:
组织结构服从战略②企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场变化都发生了变化,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。
主要战略有:
(发展)增大数量战略;(进一步发展、职能部门结构)扩大地区战略;(增长、事业部)纵向整合战略;(成熟、矩阵结构或经营单位结构)多种经营战略
15.企业变革程序:
①诊断②实施变革③评价
16.组织结构诊断:
①组织结构调查:
对组织结构的现状和问题进行充分调查,掌握资料和情况(工作岗位说明书、组织体系图、GL业务流程图)(正式组织关系)②组织结构分析:
通过分析研究,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,为提出改进方案打下基础(内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变:
职能增加、加强、合并、取消;明确决定企业经营的关键性职能,置于组织结构的中心地位;分析各种职能的性质和类别,使成果性职能配置在非-之上)③组织决策分析(因素:
决策影响的时间;对各职能的影响面;决策者所具备的能力;决策的性质)④组织关系分析
17.实施结构变革:
①征兆②方式:
改良式(常用,符合实际需要、局部变革、阻力小);爆炸式(短期内完成重大以至根本性变革);计划性(系统研究改革方案,制定全面规划,计划、分阶段实施)③阻力:
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因:
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
18.组织变革顺利进行,措施:
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力
19.组织结构整合:
是一种计划式变革
20.结构整合依据:
①整分和原理,在总体目标下结构分化,明确各部门、层次、岗位职能②对已作职能分工有效整合,使内部协调,保证企业总体目标实现
21.新建企业结构整合:
按规定的标准,修正和确认,排除冲突和重复,纠正不符合。
结构分析图
22.现有企业内部不协调表现:
①各部门间冲突②过多委员会③高管充当裁判和调节者④组织机构失去相互协调机能
23.整合过程:
①拟定目标②规划③互动④控制
24.狭义hr规划:
①配备②补充③晋升(条件、比率、时间)
25.广义-:
①上述②培训开发③薪酬激励④绩效GL⑤其他:
劳动组织-、员工援助、劳动卫生、安全生产、职业生涯计划
26.hr规划作用:
①满足总体战略发展要求②促进hrm开展③协调hrm各项计划④提高企业hr利用效率⑤使组织个人发展目标相一致
27.hr规划环境:
外部:
①经济(经济形式、劳动力市场的供求关系)②人口(社会或本地区人口规模,劳动力队伍数量,结构、质量)③科技④文化法律内部:
①行业特征②发展战略③企业文化④企业hrms
28.hr规划基本原则(正确、科学、有效):
①确保hr需求②与内外环境相适应③与战略目标相适应④保持适度流动性
29.hr规划基本程序①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息②根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限,了解企业现有hr状况,为预测工作准备精确而翔实的资料③在分析hr需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来hr供求进行预测④制定hr供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施⑤人员规划的评价与修正
30.各类人员计划编制:
①配置(数量、职务变动、空缺数量、相应填补办法)②需求(岗位名称、数量、素质)③供给(招聘、调动、晋升)④培训(政策、需要、内容、形式、考核)⑤hr费用⑥hr政策调整⑦对风险进行评估及对策
31.人员预测内容:
需求预测、供给-、二者平衡
32.hr预测和人员规划关系:
前者是后者的一部分。
人员规划是指是企业稳定的拥有一定质量和必定数量的hr,以实现包括个人利益在内的该组织目标而必定的措施,求人员需求和拥有量之间在企业未来发展过程中相匹配①从组织的目标和任务出发,要求企业hr的数量、质量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件要求②实现组织目标,满足个人利益③保证hr与未来组织发展各阶段的动态适应
33.hr需求预测的内容:
①企业hr需求预测②企业hr存量和增量预测③企业hr结构预测④企业特种hr预测
34.hr存量:
自然消耗(自然减员)、自然流动(专业转移、变动所引起)
35.hr增量:
规模扩大、行业调整等带来的需求
36.hr预测的作用:
作用是在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势。
主要表现:
组织方面的贡献:
①满足组织在生存和发展过程中对hr的需求②提高组织的竞争力③是hr部门与其他直线部门良好沟通的基础。
hrm的贡献:
①是实施hrm的重要依据②有助于调动员工的积极性。
37.hr预测局限:
①环境不确定性②企业内部抵制③预测代价高昂④知识水平限制
38.影响hr预测的因素:
①顾客需求变化(市场需求)②生产需求(企业总产值)③劳动力成本趋势(工资状况)④劳动生产率变化趋势⑤追加培训的需求⑥各工种员工移动情况⑦旷工趋向(出勤率)⑧政府方针政策⑨工作小时变化⑩退休年龄变化11社保`
39.hr需求预测包括:
①现实hr预测②未来hr需求预测③未来流失hr预测分析
40.Hr需求准备阶段:
①构建hr需求预测系统(企业总体经济发展预测系统、企业hr总量与结构预测系统、hr模型与评估系统)②预测环境与影响因素分析(全面、客观、针对):
SWOT(优势、劣势、机会、威胁);竞争五要素(新加入者、竞争策略、替代产品、顾客群、供应商)③岗位分类:
专门技能人员(基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅修工);专门技术人员(机动平台-、机械制造加工工艺-、机械产品装配工艺-、工程设计人员、检测计量与检验人眼、服务型-);经营GL人员:
(战略-、运营-、市场运作、保障-、社会化服务-)④资料采集与初步处理:
查阅资料、实地调研
41、hr需求预测阶段:
①根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置②进行hr盘点,统计缺编、超编及是否符合职务资格要求③结果与部门GL者讨论,修正并得出统计结果④统计预测期内退休、可能离职人员⑤根据企业发展战略规划,以及工作量增长情况,确定需增加岗位及人数⑥将hr需求量、未来人员流失情况和未来hr需求量汇总计算,得出整体hr需求预测
42、编制人员需求计划:
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员总数
43.hr需求预测原理:
①惯性②相关性③相似性
44.hr需求预测定性方法:
①经验预测法(自上而下、自下而上)②描述法(描述、假设、分析、综合,不适合长期预测)③德尔菲法(专家评估法):
提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见;简明扼要以调查表方式列出预测问题,交专家组讨论评价,由预测组织统计整理;修改预测结果,充分考虑专家意见;最后预测
44.hr需求预测定量方法:
①转换比率法②人员比率法③趋势外推法④回归分析法⑤经济计量模型法⑥灰色预测模型法⑦生产模型法⑧定员定额分析法:
工作定额分析法N需求量=W计划期任务总量/[q定额标准*(1+R生产率变动系数)]岗位定员法(定员人数=平均体力劳动时间综合/时间标准)设备看管定额定员法、劳动效率定员法(根据生产任务量和劳动效率计算)比例定员法定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和⑨马尔可夫分析法⑩计算机模拟法
45.内部供给预测考虑因素:
①自然流失(伤残、退休、死亡)②内部流动(晋升、下降、平调)③跳槽(辞职、解聘)
46.外部供给因素:
①地域性因素②人口政策及现状(人口规模、人口年龄、素质结构、现有劳动力参与率)③劳动力市场发育程度④社会就业意识和择业心理偏好
47.外部供给渠道①大中专应届毕业生(易预测)②复员转业军人(易)③失业人员、流动人员(难)④其他组织在职人员
48.供给预测步骤①对企业现有hr进行盘点,了解企业员工队伍的状况②分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计员工调整比例③向各部门主管人员了解将来可能发生的人事调整④汇总上述数据,得出企业内部hr供给量预测⑤分析影响外部hr供给的各种因素(主要是地域性和全国性因素),分析得出企业外部hr供给预测⑥汇总内外部,得出企业hr供给预测
49.内部供给预测方法:
①hr信息库:
技能清单(工作岗位、经验、年龄;技术能力、责任、学历;工作表现、提升准备条件的评价;最近一次客观评价,尤其是工作表现的评价)GL才能清单(GL幅度范围、GL总预算、下属职责、GL对象类型、收到的GL培训、当前GL业绩)②GL人员接替模型(最简单有效)外部招聘→A现有人员/B可提升人员→(退休+辞职)(提升受阻)③马尔可夫模型
50.内部晋升优点:
①选人的准确性②员工的适应性③对员工的激励性④招聘费用较低
51.提升受阻人员对策:
①进行一对一面谈,就有关升迁问题深入交换意见,鼓励他们继续工作学习,全面提高自身素质②提供更加宽松的发展空间,提供更多的培训和深造机会③压重担,适当扩大工作范围,让其承担更多重要责任,即使不升职也可以加提高薪资等级
52.职位短缺对策:
①查明离职高的原因,采取必要措施尽快降低离职率②加大对公司人员的培训力度,尽快晋升③采用多种方式,广开人员补充渠道,吸引更多专业人才
53.供不应求对策:
①将符合条件又相对富余的人调往空缺岗位②若高技术人员出现短缺,拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,拟定外部招聘计划③如短缺现象不严重,制定延长工时适当增加报酬的计划,短期应急措施④提高企业资本技术有机构成,提高工人劳动生产率,形成及其替代hr的格局⑤制定聘用非全日制临时用工计划⑥制定聘用全日制临时用工计划⑦以上措施,随时解决组织hr短缺的有效途径,最有效的方法是科学激励,培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对hr需求
54.供大于求对策:
①永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工②合并和关闭某些臃肿机构③鼓励提前退休或内退④加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,为企业扩大再生产储备人力资本⑤加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强竞争力。
鼓励部分员工自谋职业,开办第三产业⑥减少员工工作时间,降低工资水平⑦多个员工分担以前只需一个或少数几个人可以完成的工作任务,按工作任务完成量计划工资⑧应具体情况具体分析,制定相应的hr部门或业务规划,是各部门hr在数量、结构、质量、层次等方面大道协调平衡
55.hr总量过剩对策:
①做好员工职业发展规划,设计合理的职业发展通道②根据企业发展战略做好核心hr规划,及时调整hrm核心③调整薪资激励机制,引导员工个人发展与企业发展方向一致④强化培训,打造适合企业发展的员工队伍⑤建立企业内部劳动力市场,优化内部人员流动机制⑥适当引进企业急需的核心人才,进一步优化内部人员结构,提高企业竞争力
招聘与配置
1.素质测评基本原理:
①个体差异②工作差异③人岗匹配(人与事):
工作要求与员工素质;工作报酬与员工贡献;员工与员工;岗位与岗位
2.素质测评类型:
①选拔性(选拔优秀员工)②开发性(开发员工素质)③诊断性(了解现状或查找根源)④考核性测评(鉴定或验证某种素质是否具备及具备程度)
3.选拔性测评特点:
①强调测评区分功能②测评标准刚性强③测评过程强调客观性④测评指标灵活⑤结果体现分数或等级
4.诊断性测评特点:
①测评内容或精细或广泛②结果不公开③系统性
5.考核性测评特点:
①概括性②结果要求高信度和效度
6.员工素质测评原则:
①客观与主观测评结合②定性(行为性质)与定量(行为数量)测评结合③静态与动态测评结合④素质与绩效测评结合⑤分项与综合测评结合
7.员工测评量化主要形式:
①一次量化与二次量化②类别量化(把素质测评对象划分到确定的几个类别中,再赋予不同数字)与模糊量化(分别事先确定的每个类别中,根据隶属程度赋值)③顺序量化(根据某一素质特征或标准,将所有素质测评对象两两排成序列,一一赋值)、等距量化、比例量化④当量量化(先选择一中介变量,不同类别或不同质的素质测评对象同意转化,进行近似同类同质的量化)(主观量化形式)(如纵向加权)
8.测评与选拔体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带,把测评与选拔主体、客体、对象、方法、结果联为一体。
9.素质测评标准体系要素:
①标准②标度③标记
10.标准:
指测评标准体系的内在规律性,表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述或规定
11.标准分类:
①表示的内涵:
客观形式、主观形式、半主观半客观②表示的形式:
评语短句式、设问提示式、方向指示式③操作方式:
测定式、评定式
12.标度:
对标准的外在形式划分,表现为素质行为特征或表现的范围、强度、频率
13.标度分类①量词式:
多,较少②等级式:
甲、1、A,5级内佳③数量式(分数):
连续区间型、离散点标式④定义式⑤综合式
14.标记:
对应于不同标度的符号表示,甲、1、A
15.测评标准体系构成:
①横向结构:
是基础,(完备性、明确性、独立性)将需要测评的员工素质要素进行分解,列出相应的项目②纵向结构:
(针对性、表达简练性、可操作性)将每项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定,按层次细分,是对横向各素质的分解和推向可操作化。
16.横向结构:
员工的素质,能力。
①结构性要素(静态反应员工素质及其功能行为的构成):
身体素质:
健康状况、体力状况心理素质:
智能素质、品德素质、文化素质②行为环境要素(动态):
内部环境、外部环境—(工作性质:
难度、责任、周期、范围、地位)(组织背景:
人际关系、群体素质、领导因素、组织状况)③工作绩效要素:
工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养
17.纵向结构:
根据测评目的规定测评内容,内容下设测评目标,目标下设测评指标;三者是测评标注体系不同层次,内容是测评指向的对象与范围,目标是对内容的明确规定,指标是对目标的具体分解①测评内容:
相对性,②测评目标:
(测评内容的筛选或综合)(德菲尔法、问卷调查与层次分析、多元分析相结合)③测评指标:
素质测评目标操作化的表现形式。
18.测评标准体系类型:
①效标参照性②常模-
19.品德测评法:
①FRC品德测评法②问卷法③投射技术
20.投诉技术特点:
①测评目的隐蔽②内容的非结构性与开放性③反应的自由性
21.知识测评:
对知识量、知识结构、知识水平的测量及评定
22.布卢姆“教育认知目标分类学”:
①知识②理解③应用④分析⑤综合⑥评价
23.能力测评:
①一般能力测评(智力测验):
个别、团体②特殊能力测评:
文书能力、操作能力、机械能力③创造力测评:
托兰斯、威廉斯、吉尔福德④学习能力测评:
心理(最简单有效,笔试)、面试、情境
24.素质测评准备阶段:
①收集必要资料②组织强有力测评小组:
坚持公正,公正不偏;主见,善于独立思考;一定测评工作经验;一定文化水平;有事业心,不怕得罪人;作风正派,办事公道;了解被测评对象情况③测评方案指定:
确定被测评对象范围和测评目的;设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;编制或修订员工素质能力测评的参照标准④选择合理测评方法:
指标:
效度、公平程度、实用性、成本
25.素质测评实施阶段:
①测评前动员②测评时间和环境的选择③测评操作程序:
报告测评指导语:
目的;强调测评与测验考试不同;填表前的准备工作和填表要求;举例说明填写要求;测评结果保密和处理,测评结果反馈。
具体操作:
单独操作;对比操作回收测评数据
26.测评结果调整:
①引起测评结果误差原因:
测评的指标体系和参照物不明确、晕轮效应、近因效应、感情效应、参评人员训练不足②测评结果处理的常见分析方法:
集中趋势分析(算术平均数、平均数)、离散趋势分析(标准差)、相关分析、因素分析③测评数据处理:
(素质测评曲线和结构测评曲线)
27.综合分析测评结果:
①测评结果描述数字描述;文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)②员工分类标准:
调查分类标准;数学分类标准(数理统计)③测评结果分析方法:
要素分析法(结果分析法、归纳分析法、对比分析法);综合分析法;曲线分析法
28.面试的内涵:
在特定的时间和地点,由面试官和应聘者按照预先设计好的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
通过面试,了解经历、知识、技能、能力。
主要用于终选
29.面试的特点:
①以谈话和观察为主要工具②双向沟通③目的明确④按预先设计的程序进行⑤地位不平等
30.面试的类型:
①标准化程度结构化、非结构化、半结构化②实施方式单独面试、小组面试③进程一次性面试、分阶段面试④题目内容情境性、经验性
31.面试的发展趋势:
①形式丰富多样②结构化面试成为面试主流③提问的弹性化④面试测评的内容不断扩展⑤面试官的专业化⑥理论和方法不断发展
32.面试基本程序:
①面试准备阶段:
制定面试指南(面试团队的组建;面试准备;面试提问分工和顺序;面试提问技巧;面试评分办法)准备面试问题(确定岗位才能的构成和比重;提出面试问题)评估方式确定(确定面试问题的评估方式和标准;确定面试评分表)培训面试官②面试实施阶段:
关系建立、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段③面试总结阶段:
综合面试结果(综合评价;面试结论)面试结果反馈(了解双方更具体要求;关于合同的签订;对未录用者信息反馈)面试结果存档④面试评价阶段
33.面试的常见问题:
①目的不明确②标准不具体③缺乏系统性④问题设计不合理(直接描述、多项选择)⑤面试官偏见:
首因效应;对比效应;晕轮效应;录用压力
34.面试的实施技巧:
①充分准备②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排除各种干扰⑦无个人偏见⑧倾听时注意思考⑨注意肢体语言沟通
35.面试的注意问题:
①简历不代表本人②工作经历比学历更重要③不忽视求职者的个性特征④让应聘者更多了解组织⑤给应聘者更多表现机会⑥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者⑦关注特殊员工⑧慎重决定⑨面试官注重自身形象
36.结构化面试的类型:
①背景性②知识性③思维性④经验性⑤情境性⑥压力性⑦行为性
37.行为描述面试的内涵:
特殊的结构化面试,基于关键性特征(胜任力)的行为性问题
38.行为描述面试的实质:
①用过去的行为预测未来行为②识别关键性的工作要求③探测行为样本
39.行为描述面试的假设前提:
①一个人的过去行为最能预测未来行为②说和做是及软不同的两码事
40.行为描述面试的要素:
①情境:
应聘者经历过的特殊工作情境或任务②目标:
应聘者在情境中所要达到的目标③行动:
应聘者为达到该目的所采取的行动④结果:
行动的结果,积极和消极,生产性和非生产性
41.基于选择性素质模型的结构化面试步骤:
①构建选拔性素质模型(组建测评小组:
高管、hr、部门主管、资深任职者;从招聘职位优秀任职者中选择一定数量人员组成测验样本;对测验样本进行人格测验,总结素质特征;综合测评结果,类出招聘岗位选拔性素质表;将岗位选拔性素质表中各个要素进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型)②设计结构化面试提纲(将选拔性素质模型分解成一组选择性素质,每个选拔性素质就是一个测评指标;请专家针对测评指标设计一系列问题,修改完善,形成问卷;预先测试;编写结构化面试大纲)③培训结构化面试考官,提高面试的信度和效度(要求面试考官具备相关专业知识,了解组织状况和岗位要求,清楚每个指标、标准、问卷题目及相关的背景信息;要求丰富的社会工作经验,善于观察,客观记录,把握应聘者特征;要求掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧,把握面试发展方向,有效控制面试局面;要求具有良好的个人品德和修养,保持和善公正,避免评价偏差,遵守打分规则,确保机会平等)④让应聘者更多了解组织⑤结构化面试及评分⑥决策:
人-岗位-组织(淘汰不具备关键性素质的候选人;求的负分的每个指标的得分的平方和S,有小到大的顺序为候选人编号,越小越匹配;S相等,正分越多,越优秀;S\正分数目相等,正分指标相加,越高越优秀,靠前;小编号优先)
42.结果化面试的开发:
①测评标准的开发:
选拔性素质模型的构建②结构化面试问题的设计③行动:
评分标准的确定
43.评价中心含义:
从多角度对个体行为进行表抓评估的各种方法的总称。
把受评人置于一系列模拟的工作情景中,有专业考评人员对其各项能力进行考察或预测,了解是否胜任该岗位要求的测量和评定方法
44.评价中心主要作用:
①选拔员工:
重点挑选具有胜任岗位所需能力和潜质员工②培训诊断:
分析员工优劣势,明确培训需求,为培训提供参考数据③员工技能发展:
培训诊断基础上,改善提高其能力
45.评价中心技术:
①无领导小组讨论②公文筐测验③案例分析④GL游戏
46.无领导小组讨论概念:
6-9人,规定时间(1h)就既定问题讨论,平等地位,不指定领导者或主持人。
47.LGD测评指标:
领导、人际沟通、主动、口头表达、说服力、自信心①决策能力②计划-③组织协调-④人际影响-⑤团队合作⑥语言表达⑦灵活性⑧推理⑨创新
48.LGD类型:
①无情境性、情境性②不定角色、制定角色
49.LGD优点:
①生动的人际互动效应②在评价者间产生互动③讨论过程真实,利于客观评价④难以掩饰特点⑤测评效率高
5O.LGD缺点:
①题目质量影响测评质量②对评价者和测评标准的要求较高③应聘者易受影响④被评价者仍有伪装可能性
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