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第八讲创意产生阶段的创新过程管理
创新可以帮助企业长久发展,而创意是企业创新的养料。
因此,对于企业而言,应该考虑如何促进创意的产生,同时通过各种努力来推动创新过程。
(一)模糊前端的界定和特征
(二)产品创新过程一般分为三个阶段:
模糊前端阶段、新产品开发阶段和商业化阶段
(三)定义:
产品创新过程中,在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。
(四)在模糊前端阶段,组织形成产品概念并决定是否投入资源来开发它。
产品战略开始形成并在业务单元内展开交流,机会得以识别和评估,并进行概念生成、产品定义、项目计划和最初的执行研究。
模糊前端阶段的特征
⏹1、具有高获利性的构想来源并不明确。
有事实基础的个案研究较少,构想形成的环境不能确定。
⏹2、缺乏获利性的构想。
不凡的构想才能填补营收差距,更有效的阶段分界可以增加产能。
⏹3、前置作业的难解谜团。
责任归属于职权界定不清晰,阶段分界的流程导向不清楚。
⏹4、成功率低。
许多好机会被扼杀,有害无益的机会却保留。
(二)管理模糊前端的目的
⏹在产品开发过程中,创意的产生是新产品开发的最初动力,而模糊前端以创意产生为标志。
⏹模糊前端的执行效果成为产品开发成功与否的分水岭。
它的有效管理不仅能够提高新产品开发的绩效,而且能够节省30%的新产品开发时间。
模糊前端是可以带来时间节约的一种未被使用的资源。
⏹
(1)压缩模糊前端的时间可以赢得速度
⏹
(2)压缩模糊前端的时间,可以加快新产品开发的速度。
(三)模糊前端的基本要素
⏹模糊前端包括:
☐机会识别
☐机会分析
☐创意的产生和丰富
☐创意的选择
☐概念和技术发展
第二讲创新型企业
第二讲创新型企业
⏹创新型企业是伴随着西方进入后工业化社会和全球经济进入“新经济”时代而出现的新的企业形态。
⏹高效、高质量、高度灵活是创新型企业的基础。
(一)什么是创新型企业
创新型企业是一种创新型组织。
指在制度、管理、知识、技术、文化等方面具有强大创新活力、具有本行业关键技术和知识产权优势、能够对市场环境变化做出灵敏反应的企业。
(二)创新型企业的主要特征
创新型企业的显著特征是,创新成为企业的核心价值观和关注的焦点,企业通过整合包括全体员工在内的国内外创新资源,在全时空范围内实现技术及战略、文化、制度、市场、组织与流程等方面的协同创新,产生创新效益,并拥有自主知识产权和核心技术,从而赢得持续竞争优势。
(三)创新型企业的主要特征
(四)主要特征有:
a)企业内部实现研究与开发的制度化;
b)研究与开发成为企业的核心职能之一;
c)集研发、生产、销售三位一体;
d)形成研发、生产、销售三者互动的健全机制;
e)能通过不断的持续的创新,获得持续性的收益。
持续创新是其本质特征。
(三)创新型企业的信念
⏹创新型企业的共同信念:
企业的创新能力已成为企业成功的最关键因素。
创新组织同时也是学习型组织。
(五)构建创新型企业的有效途径
1、创新要在管理上注重细节
2、创新要在技术上突破重点
3、创新要在营销上快速响应
4、创新要在机制上建立保障
第二十讲创新绩效评价
一、技术创新绩效评价指标体系设计思路
二、企业技术创新活动实施的结果通过技术创新绩效来衡量。
三、企业技术创新绩效评价指标体系是一套能够充分反映企业技术创新绩效,具有一定的内在联系且互为补充的指标全体。
四、指标体系的设立关系到企业技术创新的资源的合理配置,更关系到企业创新能力的构建与创新机制的完善。
五、技术创新活动的阶段性、多样性以及创新活动间的层次性,决定了创新绩效评价指标体系的层次性。
六、创新产出(如产品、专利等)虽然暂时不能直接带来经济利益,但是它是为了创新收益的源泉,反映了发展的后劲。
既要评价创新的直接效益,又要评价技术创新管理的产出和过程,因为长远来讲,好的管理过程是好的产出的重要保证,因而管理的任务时找到产生良好业绩的原因。
⏹另外一方面创新收益往往具有一定的滞后性(少则1-2年,多则5-7年),也就是说当前的创新显性效益一般是过去一段时间的创新过程管理的结果。
创新过程和创新产出决定了企业为了一段时间技术创新的效益水平,并直接影响发展后劲。
因此,只有从创新过程和创新绩效两个方面综合考虑,才能科学、准确地评价企业的技术创新。
二、技术创新绩效评价指标体系
⏹
(一)企业技术创新绩效评价指标
⏹
(1)技术创新的成功率
⏹
(2)新产品开发所带来的销售百分比
⏹(3)新产品开发的盈利能力
⏹(4)技术成功率
⏹(5)技术创新对销售收入的影响
⏹(6)技术创新对企业总利润的影响
⏹(7)完成销售目标的能力
⏹(8)完成利润目标的能力
⏹(9)相对盈利能力
⏹(10)总体成功的程度
(二)企业技术创新绩效评价指标体系参考(产品创新)
分类
序号
指标
维度权重(%)
指标权重(%)
创新
产出
绩效
经济
效益
1
新产品销售率
30
40
2
新产品利润率
30
3
单位产品成本降低率
30
直接
技术
效益
1
新产品数
30
40
2
重大产品改进数
30
3
主持或参与制定新标准数
30
技术
积累
效益
1
专利申请数
20
30
2
技术诀窍数
20
3
技术文档数
20
4
科技论文数
15
5
技术创新提案数
15
创新过程绩效
1
竞争情报分析报告数
20
20
2
研发部门与客户交流频率
10
3
研发部门与生产制造部门交流频率
10
4
企业间研发部门交流频率
10
5
研发部门与高校、科研院所交流频率
5
6
研发投入占销售收入比例
10
7
研发人员人数比例
10
8
技术带头人、技术桥梁人物数
5
9
企业技术人员人均培训费用
10
10
技术人员参加国内外会议人次
5
11
企业技术论坛数
5
(二)企业技术创新绩效评价指标体系参考(工艺创新)
分类
序号
指标
维度权重
(%)
指标权重
(%)
创新
产出
绩效
经济
效益
1
改进产品销售率
30
25
2
改进产品利润率
25
3
单位产品成本降低率
50
直接
技术
效益
1
重大工艺创新数
30
40
2
改进产品数
30
3
主持或参与制定新标准数
30
技术
积累
效益
1
专利申请数
15
20
2
技术诀窍数
15
3
技术文档数
15
4
科技论文数
10
5
科技创新提案数
10
6
产品质量改善率
10
7
劳动生产率提高率
10
8
生产周期(或交付期)缩短的时间
10
社会
效益
1
每万元产值能源消耗减少量
5
50
2
减少环境污染的程度
50
创新过程绩效
1
竞争情报分析报告数
20
20
2
研发部门与客户交流频率
10
3
研发部门与生产制造部门交流频率
10
4
企业间研发部门交流频率
10
5
研发部门与高校、科研院所交流频率
5
6
研发投入占销售收入比例
10
7
研发人员人数比例
10
8
技术带头人、技术桥梁人物数
5
9
企业技术人员人均培训费用
10
10
技术人员参加国内外会议人次
5
11
企业技术论坛数
5
(三)团队绩效评价
⏹1、团队整体绩效考核维度的确定
⏹团队整体绩效考核的维度从行为和结果两个方面确定,根据不同的团队目标和团队类型来确定。
团队行为绩效主要考核内部团队动力,具体考核会议有效性、群体沟通、一致决策等。
团队结果绩效主要考核团队工作结果或产出,具体考核团队完成任务数量、产品客户满意度、工作完成时效性等
⏹2、各种绩效考核维度的权重的确定
⏹第一步,在团队整体绩效考核维度内对所有团队整体权重进行分配。
⏹第二步,分配权重时,注意关键的维度分配的权重高,权重通常以5%为增量。
⏹第三步,权重分配完后应重新回顾,确保能够反映团队对各项考核维度相对重要性的看法。
⏹3、团队绩效KPI的选择
⏹KPI主要有数量、质量、成本和时限四种类型。
在建立团队绩效考核KPI时,可以先回答以下问题:
⏹
(1)在考核团队绩效时,什么才是团队应当关心的?
数量、质量、成本还是时限?
⏹
(2)如何才能测量数量、质量、成本和时限?
⏹(3)能否对一个数字或百分比实施追踪?
如果某项绩效不能用数字表示,只能由人来进行评判,那么,谁能对该绩效是否令人满意做出判断?
做出判断的人需要了解哪些因素?
⏹然后把具体的指标写下来,如果该指标是定量的,就应列出要跟踪的数量单位,如果该指标是定性的,就应明确由谁来做评判以及要评估的指标。
第二十一讲典型的技术创新组织形式
⏹1、内企业与内企业家的内涵
⏹企业为了鼓励创新,允许员工在一定限度的时间内离开本岗位工作,从事自己感兴趣的创新活动,并且可以利用企业现有的条件,如资金、设备等。
这些员工的创新行为具有企业家的特征,但是创新风险和收益都在员工所长的企业内,所以称这些从事创新活动的员工为内企业家,由内企业家创建的企业成为内企业。
2、内企业的特点
⏹内企业大多是一个人或少数几个人组成,他们基本上没有分工,也没有集权或分权,很少受部门或企业整体战略决策的影响,但是公司的内部环境所提供的条件使企业家的创新活动范围受到一定限制或引导,内企业家的运作方式一般是非正式的,因而它是结构最为简单,行动最灵活的创新组织形式。
⏹1、技术创新小组的内涵
创新小组是指为完成某一项创新项目而成立的一种创新组织。
它可以是常设的,也可以是临时的,小组成员可能是专职的,也可能是兼职的。
其成员大多自愿参加,但是一些重大创新项目的成员则需要挑选
2、创新小组的特点
⏹创新小组具有明确的创新目标和任务,企业高层主管对创新小组充分授权,完全由创新小组成员自主决定工作方式。
创新小组的职能一般比较完备,在创新过程中有较高的效率。
如日本的本田公司在上世纪70年代成立了由销售部门(sale)、工程部门(engineering)、技术开发部门(technology)的人员组成的SET创新小组,来自不同部门的人员既分工又协作,大大减少了创新活动中跨越边界(boundaryspanning)导致的效率损失。
3、创新小组的组织结构
⏹创新小组的组织结构是企业在原有总体组织结构基本稳定的前提下新设的组织单元,是企业既要促进技术创新又要保持原有业务活动秩序不被打扰的合乎逻辑的选择。
⏹创新小组结构与以往组织结构的区别在于,一是它进一步淡化了纵向和横向的直线权利制;二是它把由个人决策变为由小组成员共同决策,因此小组结构是组织的进一步分权化。
这种把有关任务的承担者组合为一个“部门”或小组的做法,既可减少由信息交流所产生的等级障碍,又可以减少因为横向信息交流障碍导致的在企业各个部门之间的矛盾。
(三)新事业发展部
⏹1、新事业发展部的内涵
⏹新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式,全新事业包括重大的产品创新和工艺创新,开创全新事业在管理方式和组织结构上可能与原有事业的运行有本质的区别,由于重大的技术创新伴有很大的风险,因此这种创新组织又称为风险事业部。
2、新事业发展部的特点
⏹新事业发展部也就是风险事业部拥有很大的决策权,只接受企业最高主管的领导,它是永久性地,而且独立于现有运行体系之外的分权组织,是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。
风险事业部的设立为重大创新提供了合适的环境。
(五)技术中心
(六)1、技术中心的内涵
(七)技术中心是大的企业集团中从事重大关键技术和新一代产品研究开发活动的专门机构,是企业技术创新体系的重要组成部分。
技术中心是为企业长期发展战略服务的,是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要依托。
技术中心通常有较完备的研发条件,有知识结构合理、素质较高的技术力量。
技术中心的研究开发项目一般具有较高的技术水平,有一定的超前性和综合性。
2、企业技术中心的主要职能
⏹
(1)着眼于企业的长期发展,通过对重大关键技术的自主开发、对科研单位和高等院校科技成果的工程化研究、对已有技术的综合集成和二次开发以及对引进技术的消化、吸收和创新,开发具有市场前景的新产品,并围绕产品开发进行相关工艺技术、材料和装备的研究开发,形成拥有自主知识产权的主导产品和专有技术。
⏹
(2)参与企业技术发展战略的制定和重大技术引进及技术改造项目的论证,为企业产品和技术决策提供咨询。
⏹(3)与有关的高等院校、研究院所以及国内外同行建立长期的、稳定的技术交流与合作关系,促进产学研合作创新。
⏹(4)以较好的工作条件吸引国内外科技人才以各种形式来企业工作,通过“干中学”为企业培养和造就大批高素质的科技人才。
⏹(5)对企业内其他技术机构的工作提供系统的指导、咨询和服务,对科技成果进行技术经济评估,促进科技成果在企业内外的推广应用。
3、国外企业技术中心研究项目的分类
⏹国外企业技术中心的研究项目大体分为三类:
核心技术研究,进攻型研究与防御性研究。
⏹
(1)核心技术研究主要针对企业多种产品共用的核心技术,着眼于建立与保持企业的竞争优势。
⏹
(2)防御性研究主要是跟随踪技术发展动向,着眼于企业未来的发展需要。
⏹(3)进攻型研究主要是针对市场需要开发新技术与新产品,着眼于占领市场,获取现实的创新收益。
4、技术中心的组织结构
⏹
(1)组织结构
⏹企业技术中心采取矩阵式组织结构。
技术中心的大部分项目实行项目经理负责制,组织由不同专业技术人员组成的跨部门的课题组。
根据项目的进展情况,课题组成员可以根据需要进行调整。
为了保证研究开发成果最终实现向生产部门转移,在项目的研究开发阶段就要充分考虑工艺、装备和生产条件。
北京第一机床厂技术中心在产品开发活动中组织“包乘组”,对产品的研究开发、生产技术准备和试生产一包到底,有效地提高了技术创新的效率。
⏹
(2)项目实施过程中对问题的解决方案
⏹(3)研发计划安排与科技成果转化的组织与管理
五)动态联盟
⏹动态联盟是企业组织创新方面的一个新动向,动态联盟(virtualorganization)又译作虚拟组织,指为响应已经出现或即将出现的市场机会而组成的公司或集团联合体。
⏹1、动态联盟的产生背景
动态联盟的出现,是企业组织为了适应多变的市场环境而演变的必然结果。
世界已经进入后工业化与信息化时代,科学技术飞速发展,全球化的市场竞争日趋激烈,产新品层出不穷,产品的生命周期越来越短。
企业所处的商务环境的变化速度大大超过了传统企业组织的跟随与调整能力。
一方面,竞争环境的快速变化要求企业有迅速响应变化的能力;另一方面,产品生产周期的缩短意味着新产品开发风险的增大,要求企业有较强的风险承受力,响应变化则稍显迟缓。
动态联盟的出现就是为了解决这一个矛盾。
2、动态联盟的特征
⏹动态联盟的特征主要如下:
⏹
(1)它是基于对市场机会的响应而形成的企业核心能力的互补性联合。
⏹
(2)它是一种无确定边界的动态性网络组织。
⏹(3)它是建立在各成员企业间相互信任、密切合作基础之上的互利互惠组织,成员企业有共同的目标,成员企业之间要充分沟通和协调工作。
3、动态联盟的优势
⏹
(1)通过成员企业能力和资源的集成,可以使加盟企业获得更多的进入市场和分享市场份额的机会,实现单一企业所不能实现的目标。
⏹
(2)充分利用成员企业的各种资源存量,可以减少用于新项目建设和研究开发的资金和人力资源投入。
⏹(3)可以非常迅速地配置资源对市场机遇做出敏捷的反应。
⏹(4)企业可以通过资源共享扩大其经营规模,改善企业形象,提高融资能力。
(5)成员企业的合作创新有助于成员企业间相互学习,加速技术积累,进一步增强各个成员企业自身的核心能力
第九讲新产品开发阶段的创新过程管理
(一)阶段门方法简介
阶段门流程由RobertG.Cooper提出,是世界上公认的最好的新产品开发工具之一。
阶段门方法是一张新产品开发的路线图,指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程,它是一张管理新产品开发过程、提高开发效率与效力的蓝图。
它将创新过程划分为一系列的阶段,每个阶段都包含一系列预先设定的、并行的跨部门活动。
在获得批准进入下一个阶段之前,负责该阶段的团队必须成功地完成该阶段内预定的所有相关活动。
阶段门方法主要有以下特征:
⏹1、方法的跨部门性
⏹2、市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分
⏹3、决策或门的跨部门性
⏹4、阶段门方法具有全面性,且其产出是市场导向的
(二)阶段门方法的基本要素
阶段与门是阶段门方法的基本构成要素。
1、阶段
阶段是各项活动发生的地方。
在每个阶段,项目团队通过完成关键任务搜集必要的信息,推动项目进入下一决策点(门),每一个阶段都是跨职能部门的,没有纯粹的研发阶段或市场营销阶段,每一阶段的一系列活动均在项目领导者的带领下由各部门员工一起共同完成。
⏹
(1)范围界定。
快速调研与项目概述。
⏹
(2)构建业务项目。
通过预先调查,构建业务项目,包括一个定义好的产品、一份业务的合理性证明以及下一阶段工作的详细计划。
⏹(3)开发。
开发是指新产品的设计与开发。
还包括制造(或实施)过程的确定,以及市场投放及运作计划、下一阶段测试计划的制定。
⏹(4)测试与验证。
新产品的检验,包括新产品的市场情况与生产情况。
⏹(5)投产。
产品的完全商业化——开始全面生产、商业化投放及销售。
2、门
⏹在每个阶段之前关于项目继续/终止的决策点就是门。
⏹有效的决策点是新产品流程成功的关键。
⏹
(1)门是一个质量控制点:
项目是否按质实施?
⏹
(2)门还是一个继续/终止以及优先次序的决策点。
⏹(3)门是进入下一个阶段的必经之路,是自愿分配的地方。
来自不同部门的高层领导举行门会议决定项目团队必须的资源如何分配,他们被称为“守门员”。
每一道门都有通用的形式
⏹
(1)应交付成果。
这是门评审过程的输入——是项目领导和团队交付给评审会议的东西。
它们是前一阶段活动的成果,按照每一个阶段应交付成果的标准列表准备。
⏹
(2)标准。
为做出继续或终止决策和优先次序决策,在进行项目评审时所问的问题和衡量标准。
⏹(3)输出。
门评审的结果——一个决策(继续/终止/重新开始)。
第六讲创新的不确定性与风险
⏹现代经济增长也就不可能真正建立在科技进步的基础之上。
但是,技术创新过程中充满了不确定性与风险,它们在一定程度上阻碍了技术创新的顺利进行。
(一)技术创新的两个不确定性
任何新技术在其诞生之初都面临着两个不确定性,即技术前景的不确定性和市场前景的不确定性,这是由新技术产业化这一行为的固有特性决定的。
这两种不确定性事实上是任何新技术的固有特性。
能否尽快克服这两种不确定性就成为决定发明—创新时滞长短的关键因素。
(二)技术创新的不确定性与高新技术产业的发展
随着世界范围内的新技术革命的发展,各国政府,尤其是美、欧、日等发达国家纷纷制定本国的科学技术发展计划,采取措施加快本国科学技术的发展和高新技术成果产业化的进程,以抢占21世纪世界经济增长的制高点。
中国目前的科技成果转化尚不理想,许多技术市场出现买卖两难的局面。
这种情况显然将对技术创新时滞产生巨大影响。
(三)创新风险的基本特征
1、技术创新风险是可管理的投机风险
纯粹风险是指只有损失机会而无获利机会的风险,如火灾、地震等。
其后果只有两种可能,即有损失或无损失。
投机风险是指既有损失机会又有获利机会的风险,其后果有三种可能:
盈利、损失、不盈不亏。
(1)技术创新风险属于投机风险
(2)创新主体希望通过成功的技术创新获取期望的利益。
但是技术创新系统在外部因素和内部因素的作用下,创新活动最终有三种可能的结果:
(3)一是创新成功,实现了预期的目标;
(4)二是技术创新没有达到理想的效果,仅使投入与收益基本持平。
所以在风险类型上,技术创新风险属于投机风险。
(5)三是创新失败,未能实现预期目标,甚至无法回收前期投入的资金。
(2)技术创新风险是一种动态风险,有其复杂性
⏹即由技术创新系统的外部因素或内部因素的变动,如经济、社会、技术、政策、市场等因素的变动,研究开发、市场调研、市场营销等方面的管理不到位,均可能导致风险的发生。
(3)创新风险在某种程度上是可以防范和控制的
⏹技术创新活动是一种有目的、有组织的技术经济活动。
通过对技术创新系统的组织管理,尤其是树立风险意识,完善风险管理,则能够在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展,使受控的技术创新活动向预期目标发展。
⏹(4)技术创新风险导致的失败结果在某些条件下是可以改变的
⏹(5)技术创新风险是可管理风险
⏹2、技术创新风险是一个理性过程中的风险
⏹3、技术创新过程中的不确定性因素逐步递减
(四)创新风险的种类
(五)从创新主体企业的角度看,技术创新风险至少包括技术风险、市场风险、财务风险、政策风险、生产风险和管理风险。
风险分类
主要风险因素
技术风险
1、技术开发难度大,关键技术预料不足;2、技术只是无法获得;3、关键技术难于突破;4、存在技术障碍和技术壁垒;5、实验基地、设备和工具缺乏。
市场风险
1、新产品由于性能、稳定性或消费者惯性等因素一时难于被市场接受;2、市场需要开拓且难度较大;3、因价格等原因市场需求不旺或增长不快;4、市场定位不准,营销策略、营销组合失误;5、新产品寿命短或开拓的市场被更新的产品代替。
财务风险
1、技术创新资金不足;2、融资渠道不畅。
政策风险
1、不符合国家或地方的环保政策、能源政策、科技政策和外贸政策;2、无法获得产品、原辅材料、设备、技术的进口许可证。
生产风险
1、难于实现大批量生产;2、工艺不合理或现有工艺不适应;3、生产周期过长或生产成本过高;4、原材料供应无法解决;5、检测手段落后、产品质量难于保证、可靠性差。
管理风险
1、组织协调不力、其他部门配合不好;2、高层领导关注不够;3、调研不充分、市场信息失真;4、创新主体的领导人做出错误的决策;5、风险决策机构机制不健全、研发过程不协调。
第七讲创新管理的框架
(一)技术创新管理整合框架
为了完成从创意到市场价值的转化,创新管理需要从战略、组织、资源、制度(文化)四个方面进行精心的设计,使得以解构为主的“创造性破坏”和以建构为主的“组织重建、规程复构”管理活动合理地互动,持续地推动企业的进化。
1、创新战略
2、创新需要企业的战略领导。
从学科的逻辑结构与思想方式看,创新与战略几乎相同。
3、企业自主创新,首先要突破传统的发展模式,
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