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组织行为学
组织行为学
论文
题目:
论组织文化及其对组织的作用
姓名:
冷勇
学号:
20082651
班级:
市场营销081班
院系:
经济贸易学院
指导老师:
傅青
完成日期:
2010-6-1
论组织文化及其对组织的作用目录
摘要及关键词···········································03
1组织文化的内涵·······································03
1.1组织文化的兴起与发展······························03
1.2组织文化的概念····································03
1.3组织文化的构成····································04
1.4组织文化的特征····································05
1.5组织文化的影响因素································05
2组织文化对组织行为的影响·····························05
2.1组织文化对组织行为的积极促进······················06
2.2组织文化对组织行为的阻碍··························07
3组织文化的建设······································07
3.1组织文化的建设····································08
3.2组织文化的学习····································09
3.3组织文化的维系····································10
摘要
20世纪80年代以来,西方管理观念发生了重大的转向,向重视企业人力资源的开发、利用和发展转移,由此衍生出了当代各种管理理论。
这一观念转变的结果,凸显了组织文化在组织行为中的地位越来越显著,其作用也越来越不可忽视。
本文从组织文化的内涵、对组织行为的影响、如何建设组织文化、以及领导者与组织文化的关系等方面研究组织文化,全面地分析组织文化,为企业、事业等单位理解、运用组织文化提供依据。
关键词:
组织文化;组织;维系;
1、组织文化的内涵
1.1组织文化的兴起与发展
20世纪70年代起,日本的产业旋风似的大举进入世界市场,并所向披靡,许多欧美产品的传统市场都被日本的产品夺占。
日本经济的迅猛腾飞引起了美国企业界和学术界的空前关注,许多学者和企业家迅速把研究的视角转向对日本企业发展和企业成功的原因,日本企业成功原因在于它重视人,强调以人为本,面向员工,提出了共同价值准则和文化的概念,企业文化在日本企业成功中发挥了极其强大的积极作用。
由此,美国管理学家们确立了企业文化这一观念,并将其上升为一种新的管理理论,认为企业文化是一种新的管理革命。
组织文化的发展,从不同的角度理解,可划分为不同的阶段。
这里我们从组织文化的研究方式与研究重点角度将组织文化描述为比较管理研究阶段和系统研究阶段两个时期。
(一)比较管理研究阶段
时间跨度为20世纪70年代末到80年代初,这是起始阶段。
主要是针对美日企业的管理模式、经营业绩,通过比较研究的方法进行的。
(二)系统研究阶段
经过日美比较管理阶段的探索,学者们开始将研究重点转向重塑美国的公司文化方面,他们从文化的角度和层次总结一些企业的成功经验,分析他们管理成功的文化因素,从而进入了真正的组织文化理论研究阶段。
1.2组织文化的概念
组织文化的概念,目前不论是学术界还是管理界均没有形成统一的、固定的权威解释。
国内外学者对什么是组织文化也是众说纷纭,莫衷一是。
我就从大多数解释当中归纳一个比较广泛认可的组织文化概念。
组织文化,是指组织在长期的生存和发展中所形成的,为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
它是理念形态文化、制度——行为形态文化和符号形态文化的复合体。
1.3组织文化的构成
组织文化可以看成是由3个不同层次的文化内容组合而成的整体结构。
一、观念层(内隐层次)
观念层是组织文化的核心和主体,是形成物质层和制度层的基础和原因。
观念层主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。
组织文化中有无观念层,是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。
二、制度行为层(中间层次)
制度是组织规定的行为规范,它约束组织成员的行为,维持组织活动的正常秩序。
制度行为层包括以下几个方面:
(一)一般制度:
各组织存在的一些带有普遍意义的工作制度和管理制度以及各种责任制度。
(二)特殊制度:
本组织特有的一些非程序化的制度,如员工评议干部制度、总结表彰制度、财务管理制度等。
(三)组织风俗:
组织内部长期形成的、约定俗称的一些特殊典礼、仪式、风俗、节日、活动等属于特殊制度层范畴。
三、器物层(外显层次)
器物层又可以称为符号层。
是组织文化在物质层面上的体现,组织文化的表层部分,是群体价值观的物质载体。
它包括组织名称、标志、标准字、标准色,厂旗、厂服、厂标,厂容厂貌,等等。
1.4组织文化的特征
组织价值观的取舍、价值的追求等经过长期的积淀和筛选,形成了某一时段、某一组织文化的特征。
具体说来,组织文化的特征有以下几方面:
(一)无形性
组织文化所包含的共同理想、价值观和行为准则是作为一个群体心理定势及氛围存在于组织员工中的。
在这种组织文化的影响下,员工会自觉地按组织的共同价值观念及行为准则去工作、学习、生活。
这种作用是潜移默化的,是无法度量和计算的,因此组织文化是无形的。
(二)软约束性
组织文化之所以对组织经营管理起作用,主要不是靠规章制度之类的硬约束,而是靠其核心价值观对员工的熏陶、感染和诱导,使组织员工产生对组织目标、行为准则及价值观念的“认同感”,自觉地按照组织的共同价值观念及行为准则去工作。
它对员工有规范和约束的作用,而这种约束作用总体来看是一种软约束。
(三)相对稳定型和连续型
组织文化是随着组织的诞生而产生的,具有一定的稳定性和连续型,能长期对组织员工行为产生影响,不会因为日常的、细小的经营环境的变化或个别员工去留而发生变化。
但是组织文化也要随着组织内外经营环境的变化而不断的充实和变革,封闭僵化的组织文化最终会导致组织在竞争中失败。
1.5组织文化的影响因素
(一)社会文化因素
组织中的成员既是组织中人,又是社会中人,除了在组织中工作外,还要在社会中生活,他们长期受到社会的熏陶。
因此组织文化是社会文化影响、渗透的产物,是以社会文化发展为基础。
不同的社会、不同民族的组织文化,都有各自鲜明的特色。
(二)组织传统因素
组织文化是伴随着组织的产生和成长而形成的。
组织文化的形成过程很大程度上就是组织传统去粗取精,不断积累的过程,因此组织成长历程留下来的传统是影响组织文化形成的重要因素。
(三)个人因素
组织中个人的特点也是影响组织文化形成的重要因素。
包括组织中人员的构成,人员的比例,人员的整体素质,人力资源的潜力,人员的配备和发展机制和人员的流动与交换等。
(四)组织风格
组织的风格也是影响组织文化的重要因素。
包括申请工作的手段和方法、纪律和程序、回报、宣传、训练和开发活动、聚会和庆祝会、位置设置、工作头衔、彼此称呼、工作要求和上班时间等。
2、组织文化对组织行为的影响
2.1组织文化对组织行为的积极促进
(一)组织文化能够培养组织精神,增强团队意识
组织从创立时就必须自觉地培育与组织相适应的文化与精神,这是组织生存与发展的基础。
组织文化是组织行为中形成的组织成员共同认可的组织思维、目标、价值观、经营理念、环境认知等的总和,组织文化对这些共同的认知具有重要的导向,它促使组织成员的心理、价值理念、思想意识、行为取向和组织的整体的心理、整体的价值观、整体思想、整体行为进行整合,使组织成为一个员工利益的共同体,让员工对组织有一种归属感,这就是组织精神。
世界上许多企业(尤其是日本的企业)就是依靠组织精神和团队意识竞争于商界。
(二)组织文化激励组织不断创新
首先,组织文化促使组织内部的激励机制,这种激励机制是组织发展壮大的内部动力。
组织文化通过微妙的文化渗透和精神感染,在员工中形成一种相当稳定的无形的精神力量,促使组织良好风气的产生,同时组织文化把积极向上的价值观念加于组织的每位员工,使组织的每个成员形成强烈的集体使命感和持久的行为动力。
其次,组织文化是以科学管理为基础的,是更高层次的一种新型管理理念和管理方式,是不断发展和自我完美的管理环节。
组织文化使管理突破了以往纯理论的圈子,使组织更深刻、更有思想,更富有人情特性,更具有时代特色和人文精神。
组织文化在不断追求目标中,会自我调适、自我更新。
再次,组织文化把人放在组织的中心地位,这样就形成了员工和组织同甘共苦的整体意识,调动了员工的工作积极性、组动性和创造性,使组织的生产力水平大大提高。
(三)组织文化有效协调组织内部关系
这种协调功能主要表现在:
组织文化中的价值取向作为组织成员共享的价值观念,为组织成员提供了共同语言,并规定了同事之间应当存在的关系,使他们能够更加有效地进行交流沟通,协调彼此之间的关系。
这可以减少企业内部各组成部分之间的种种摩擦,在企业内部形成良好人际关系。
(四)组织文化是形成良好工作气氛的前提和基础。
组织文化是在组织内部形成的一种信仰、价值观和行为规范的模式,它把个人目标同化于组织目标,把建立共同的价值观当成管理上的首要任务,从而坚持对员工的理想追求进行引导。
组织文化中的共有价值观念一旦形成,就对组织成员的行为起到强有力的规范作用,影响和约束着员工的行为。
另外组织文化不仅对组织内部原有的成员有强制性的规范作用,而且对新加入的成员行为有很大的强制性,就像一只看不见的手拉着成员朝一个既定的目标前进,乃至经过一段时间积累后,新成员完全融入到这个文化之中。
2.2组织文化与组织行为的阻碍
组织文化从它产生之初就对组织行为发生这样那样的影响。
在通常情况下,组织文化对组织起着积极的促进作用,但是,组织文化也隐含着一些与组织行为不和的因素,这些因素也会对组织行为产生负面影响,阻碍着组织行为的发展。
这些负面影响包括:
(一)组织主文化与亚文化的不相协调
多数巨型组织中都存在着一个主文化和一系列的亚文化。
主文化体现的是一种为组织中大多数成员所认可的核心价值观。
当我们讨论组织文化时,指的就是组织主文化。
亚文化通常出现在大型组织中,反映的是成员的共同问题、情形和经历,这些亚文化通常是因内部部门的设计和地理位置上的分离而形成的。
在组织行为中组织的主文化与亚文化之间往往出现不相协调的状况。
组织的部门文化往往对主文化冲击,特别是远离组织总部的分支机构,它的文化表现出了强烈的地区性特色,它和主文化往往是冲突甚至于是对峙的,这样这种亚文化就会对主文化构成一种潜在的威胁,成为组织行为的一种阻力。
(二)组织文化内部的公允、公正性
组织文化是组织行为长期摸索、总结而确立的价值观,这些价值观的确立可能对组织的某一地区、某一时段具有绝对有效性,而不可能永远有效。
总体上说,组织价值观对组织内部成员具有凝聚作用,但是,组织价值观在组织的长期嬗变和递进过程中,也会走向偏颇,也会失真,从而失去了它的公允、公正性,阻碍组织的发展。
(三)组织文化与民族文化的差异
世界上有许许多多的民族,各民族之间的生活方式、思维习惯、行为原则等等都是不同的,他们的文化更表现出千差万别。
这样就产生了这样的问题:
组织在不同地区不同民族间建立文化系统,在民族文化与组织文化之间如何取舍?
如果要对在不同国家中组织行为做一个准确的预测,那么民族文化就是必须考虑的因素。
与组织文化相比,民族文化对员工产生的影响更为激烈,组织文化在员工的工作中的行为确实会有很大的影响力,但是,民族文化却能发挥更大的作用。
正因为如此,许多跨国公司在某地建立分支机构时,要选择本地人负责或辅佐。
推行“人才本土化”战略,这是将民族文化放在优先的位置;同样,日本建立在国外的会社的管理人员,经常因为让员工加班、辱骂员工、动手打员工而受到指责甚至遭到法律起诉,其实日本的管理人员并非有意,而是日本的公司家庭化的产物,这是将组织文化放在民族文化之上的结果。
3.组织文化的建设
我们在上面了解了什么是组织文化,组织文化对组织行为有什么影响。
既然组织文化有好的影响,又有坏的影响,那么我们如何建立有效地组织文化来为组织服务呢?
下面,我们将针对组织文化的建设来做一下阐述。
3.1组织文化的建设
(一)组织文化建设的内涵
组织文化是组织的灵魂,与组织共存亡。
组织文化是一种客观存在,无论组织是否意识到它,重视它,都无法改变组织文化存在这一事实。
优秀的组织领导者不仅能强烈地意识到组织文化的存在,而且应该不断地提倡和发扬组织中的优良传统,凝聚一种奋发向上的精神,努力消除组织中不良的观念、习惯和风气,自觉有效地引导组织文化的运行和健康发展。
组织文化建设,是指组织领导着有意识地培养优良文化、克服不良文化的过程,这一过程也被称为组织的“软管理”。
组织文化建设通常包括以下内容:
1.培育有优良取向的价值观念、凝聚组织的奋斗向上精神。
2.坚持以人为中心,全面提高员工素质。
3.提倡先进的管理制度和行为规范。
4.加强礼仪建设,促进组织文化的习俗化。
5.改善物化环境,塑造组织的良好形象。
(二)组织文化的建设过程
组织文化的建设过程需要遵循以下基本步骤:
1.建立领导体制。
领导者是组织文化的倡导者,组织文化的建设前提是领导者的高度重视。
只有在领导者重视和理解组织文化建设重大意义的基础上,才能获得员工的理解和支持,才能切实把组织文化推行下去。
2.建立专门的部门,设立专门的职能。
如组织文化部、企业文化中心等,专门负责组织文化建设工作的进行。
3.对组织现存文化的总结。
通过深入的调查研究,对组织的过去、现在和未来的各阶段、各部门和组织的精神层、制度层、物质层各层次的文化表现进行深入研究和透彻分析和总结。
4.制定计划。
为了保证组织文化建设工作的有序进行,还应拟定相应的计划,提出创立组织文化的目标、宗旨和意义,结合经营战略目标,通过编制预算等工作使资源投入、进度考核和监督等都能落到实处,从而保证组织文化建设有章可循。
5.实施组织文化建设的目标。
即完成组织文化从现存文化向目标文化的过渡。
在确立了组织文化的建设目标后,应根据计划将财务、人员配备、考核、待遇、激励和约束机制等完善地建立起来,从而形成一套完整的优良组织文化。
6.巩固与发展。
在建立组织文化的基础上,稳定已经取得的文化成绩,进一步突破文化个性,以新的文化为动力,不断推进企业发展。
3.2组织文化的学习
组织文化建立以后,员工们通过多种方式可以学习组织文化,最有效的方式是故事、仪式、物质象征和语言。
(一)故事
很多组织中都流传着这样的小故事,它们的内容一般都与组织的创始人、打破常规、从乞丐到富翁的发迹史、劳动力的削减、员工的重新安置、对过去错的反省以及组织的应急事件等有关,这些故事构成了组织的一种象征,一种组织的成长经历、经验和资源。
它可以起到借古喻今的作用,为当前的组织经营实践提供解释和支持。
(二)仪式
仪式是一系列活动的重复,这些活动能够表达并强化组织的核心价值观,哪些目标是最重要的,哪些人是重要的,那些人是无足轻重。
许多企业每天都让员工集体宣读经营理念,集体学习工作中应用的仪式,以此强化员工对组织文化的理解。
沃尔玛公司的主题歌是最著名的公司仪式之一。
从公司的创始人山姆·沃顿开始,一直把它作为一种激励和团结员工队伍的方式,通过这种方式把员工紧紧联系起来,并强化着山姆·沃顿的信念——员工对公司的成功非常重要。
(三)物质象征
传播文化的另一重要工具是象征物(symbol)。
象征物是代表另外某种东西的事物,它可以使物体、行为或事件,但对其他人传播了特别的意义。
在某种意义上,仪式、典礼、故事也是象征物——它们象征了企业更深刻的价值观。
其它象征物是组织的具体制物。
具体的象征物很有力量。
因为它使人们注意某事物及意义。
(四)语言
随着时间的推移,组织往往创造了自己所特有的名词,用来描绘与业务有关的设备、办公用品、关键人物、供应商、顾客或产品等。
新员工经过一段时间的工作之后,那些起初时常令他们困惑的缩略语、行话,就完全属于他们语言的一部分了。
一旦这些术语为员工所掌握,它们就形成了共同的特征,把既定文化或亚文化中的成员联系起来。
许多组织,以及组织内许多单位都把语言作为一种识别组织文化或亚文化成员的方式。
通过这种语言的学习,成员可以说明对该文化的接纳,同时也有助于保护这种文化。
另外还可以通过书面的公开宣示、公司宗旨宣示及其他正式宣示等可以表达组织核心价值观的东西,来表达并强化公司的文化价值观。
3.3组织文化的维系
组织文化一旦建立到位,组织内部就会采取一些措施来维系这种文化。
例如,很多人力资源管理活动都可以强化组织文化。
组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职业开发活动及晋升过程,可以保证组织雇佣的员工与组织文化相适应,奖励那些支持组织文化的员工,而是那些敢于挑衅组织文化的员工受到惩罚。
甚至遭到解雇。
在维系组织文化的过程中,有三种因素起着非常重要的作用:
甄选过程、高级管理层的举措和社会化方法。
(一)甄选过程
组织的甄选过程的目标是识别并雇用那些有知识、有技能、有能力来做好组织工作的人。
但往往不只一人能够满足工作的需要,组织就会对这些人进行甄选。
在这个过程当中要保证所聘员工的价值观与组织的价值观一致,至少与组织的大部分价值观相一致。
甄选过程也给求职者提供了组织的一些信息,如果发现自己的价值观与组织价值观相冲突,就可以推出候选人之列。
因此,甄选过程成了一种双向通道,它允许雇主和求职者在相互不匹配是终止他们之间的联系。
这样,甄选过程通过筛选掉那些可能会有损于组织核心价值观的人,起到维系组织文化的作用。
(二)高层管理人员
高层管理人员的举止行为对组织文化也有重要影响。
高层管理者通过自己的言行举止,把行为准则渗透到组织中去。
例如,公司是否鼓励冒险,管理者应给下属多大的自由,什么是得体的着装,什么样的行为应以提薪、晋升或其他诸如此类的奖赏予以鼓励等。
(三)社会化
不管组织人员甄选和录用工作做得有多好,新员工都难以灌输组织文化。
这是由于他们对组织文化不熟悉,容易对组织已有的观念和习惯构成潜在的干扰。
因此,组织要帮助新员工适应组织文化,这种适应过程,被称之为社会化。
社会化可以概括成由三个阶段组成的过程:
初始状态阶段、碰撞阶段和调整阶段。
第一阶段包括新成员进入组织前的所有的学习活动。
第二阶段中,新成员看到了组织的真面目并非可能面对个人期望与现实相脱离的问题。
在第三阶段,持续时间相对较长的变化发生了。
新成员掌握了工作所需要的技能,成功地扮演了自己的新角色,并调整自己适应了工作群体的价值观和规范。
这三个阶段过程会影响员工的生产效率、对组织目标的承诺,以及是否留在组织内的决定。
参考文献
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