专案团队形成阶段成员之角色扮演对团队认同与团队绩效.docx
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专案团队形成阶段成员之角色扮演对团队认同与团队绩效
專案團隊形成階段成員之角色扮演對團隊認同與團隊績效之影響
汪美香
私立南台科技大學
資管系副教授
黃瑞靜
私立崑山科技大學
會計系副教授
詹雅雯
私立崑山科技大學
企管所研究生
摘要
隨著不同的專案團隊發展階段,成員可能需要扮演不同的角色。
本文目的在探討不同專案團隊發展階段成員之角色扮演與專案團隊認同、專案團隊績效之關聯性。
研究發現:
(1)在不同專案團隊發展階段,團隊成員需扮演不同的角色,其中團隊發展期與激盪期,成員較常扮演過程導向之角色;團隊規範期與執行期,成員較常扮演任務導向之角色;至於團隊中止期,成員將同時扮演過程與任務導向之角色。
(2)成員之角色扮演對於專案團隊認同與專案團隊績效均有顯著之整體影響效果。
亦即,在團隊發展各階段中,不管是任務或過程導向角色扮演均有助於成員對於專案團隊之認同與提昇專案團隊績效。
由此可見,資訊系統開發過程成員角色扮演對於專案團隊運作的重要性。
關鍵詞:
角色扮演、團隊發展階段、專案團隊認同、專案團隊績效
壹、緒論
Stephens(1993)、Newman&Robey(1992)、Kozar&Zigurs(1992)指出,「團隊」是組織改善績效最常用的方法;而Parker(1990)、Wellins,Byham&Dixon(1994)認為,團隊能強化問題解決能力、提高生產力與工作效率、有效運用資源與降低成本,能以較少的人力達到較高的績效;Robbins(1994)亦指出使用團隊可以增加成員對於任務的意義感。
資訊系統開發(informationsystemdevelopment,ISD)往往以專案團隊方式進行,這些團隊成員在團隊發展階段之角色扮演為何?
什麼樣的關鍵角色扮演會使團隊成員有較高的團隊認同?
或者提高其專案團隊的績效?
如果研究可證實成員角色扮演、專案團隊認同與專案團隊績效間存在關係,比如說,當團隊成員扮演任務導向角色或過程導向角色時,其對於專案團隊會有有較高之歸屬感、認同感或者參與感,同時亦有較高之專案團隊績效,則可推論,團隊成員應積極扮演任務導向角色或過程導向角色以提昇其對於專案團隊之認同及專案團隊績效,此乃為本研究探討重點之所在。
簡而言之,本文擬探討的問題大略敘述如下:
(1)分析專案團隊發展階段成員之角色扮演為何?
(2)剖析什麼樣的成員角色扮演會有較高的專案團隊認同與專案團隊績效?
(3)進一步探討團隊成員之角色扮演對於專案團隊認同與專案團隊績效的影響效果?
貳、文獻探討與研究假設
所謂「團隊」(teamwork),乃指一小群具有不同技能、專業知識與經驗的人相互依存地工作在一起,認同一共同目標,彼此分工合作,溝通協調、並共同承擔成敗責任(McFletcher,1996)。
「資訊系統專案團隊」是由一群具有不同背景與專業知識的個人之組合,此一群人被暫時性地組織起來,以完成系統分析、系統設計、程式設計、系統測試、系統轉換、運行及系統維護等工作(Bubshait&Farooq,1999;Ford&McLaughlin,1992)。
一、專案團隊發展階段成員之角色扮演
Tuckman&Jensen(1977)認為團體的發展是個動態的過程,其將團隊發展分為五個階段,分別是
(1)形成期:
團隊成員間的互信度低,對於誰該負責團隊的領導權及進行方式,普遍持著保守觀望的態度;
(2)激盪期:
團隊成員雖然已接受團隊的存在,但還會抗拒團隊對個人所使與的約束。
此外,成員還會試驗領導者的政策,所以在這階段會出現權力衝突的爭議;(3)規範期:
團隊凝聚力出現,成員對團隊認同感加深,成員間的情誼也隨之轉濃;(4)執行期:
團隊結構開始發揮作用,團隊成員不僅專注於工作任務上,彼此間還存在著溝通、合作、和互敬的行為,團隊凝聚力和成員個人對達成團隊目標的奉獻行為,能發揮綜效功能;(5)中止期:
團隊的目標已完成,但團隊成員在經過這一段共同努力之時期,反而出現失落感。
Klopf(1981)認為在團隊互動過程中,團隊成員所扮演的角色可分為三類,包括任務角色、關係角色、以及個人角色。
其中任務角色主要是促使團隊運用某些新的想法或不同的觀點來推動工作,或是提供各種解決問題的方法,朝向完成專案目標的方向前進;關係角色則注重人際間的關係,比如團隊的建立與維持、關心人們如何在一起工作達成共識、提出中立的方法避免團隊衝突、以及成員間彼此的聯繫;而個人角色是針對個人需求而言,可能和團隊之運作沒有具體的關連。
Benne&Sheats(1948)提出團隊成員之角色行為,包括任務導向的角色(達成目標)、關係導向的角色(支持、鼓勵)、以及自我導向的角色(自我中心)三類。
其中任務導向角色主要是激起團隊任務的討論,以及使用重要的資料與事實,來解決團體任務;關係導向角色為幫助解除團隊衝突的緊張,以達成團隊的和諧;至於自我導向角色則是從團隊中孤立自己或堅持己見,以自我為中心。
Benne&Sheats認為團隊若想維持良好的績效表現,成員必須同時扮演任務與關係兩項角色。
而Salazar(1996)認為團隊成員所扮演的個人角色會阻礙團隊的效能與和諧,故進一步將個人角色歸類為團隊進程阻礙性角色(process-hinderingroles),而團隊任務角色和關係角色則歸為團隊進程促進角色(process-facilitatingroles)。
故依據團隊成員在互動中所呈現的行為,上述的種種功能性角色集中於團隊任務行為(taskbehavior)和團隊關係行為(maintenancebehavior)兩個維度。
另外,Hersey&Blanchard(1993)則以任務行為和關係行為來界定領導的行為,其中任務行為著重領導者告訴部屬有關工作之內容、方法、目標與進度;而關係行為則是強調領導者與部屬間之溝通與訊息的交流。
表1各類成員角色的主要行為模式
角色種類
行為表現模式
任務導向
引發者
是會提議新的意見或用新的角度去衡量事情的人,他常常擁有新的、各種不同解決問題的方法,以達成團隊的目標。
他常嘗試建議團隊運用某些新想法或不同的觀點來推動工作。
評估者
他把成員的注意力轉向團隊應完成的目標,並且用組織的標準來評估團隊的成就。
他時常測試不同的意見尋求資訊以澄清事實來確保計劃的可行性。
協調者
他關心人們如何在一起工作,達成共識。
當有成員表達意見時,他會催化團隊使其能對所有意見、觀點都注意,考慮。
他常居中協調成員間不同的意見,他會為了整體的和諧而放棄自己的看法、意見,順從別人的看法或提出中立的方法以避免團隊衝突。
表1各類成員角色的主要行為模式(續)
過程導向
守門員
他很像團體中的獨裁者或催化者,促進團體在規範中運作。
他會看守進度,以確保團隊能在軌道中進行。
團隊若有人脫離規範或拖延進度,他會出面提醒、督促。
他們有強烈的責任感,勇於表達他人不敢言及的意見,催化眾人關注的課題和將需要審查的負面事情和感受提出來使大家能共同面對。
調和者
他會設法去中和團隊成員間的差異,使成員的情緒及團體免於兩極化。
他也嘗試整合所有的次團體,期能和睦相處。
他會盡量遠離衝突,最常扮演和事佬,有時他會因盡量讓團體的情緒在控制下而阻礙了衝突的積極性質和功能。
跟隨者
他完全跟隨大家的意見與決定,他們常在團體中扮演聆聽的角色,並未真正參予團體。
他對其他成員所說的,總是贊成或沒意見,由於對自己信心不夠,所以從未準備向團體提供什麼。
資料來源:
Rocine&Irwin(1994);侯墐瑜(1994)
綜合上述學者之研究,本研究將團隊成員之角色扮演歸為「任務導向角色」與「過程導向角色」兩大類。
其中「任務導向角色」(評估者、引發者、協調者)主要是提供資訊、意見分析、評估資料、尋求方向和行動,促使團隊朝向完成目標的方向前進;而「過程導向角色」(調和者、跟隨者、守門員)則較重視專案團隊的過程,強調成員間的溝通合作,促使成員間彼此有所聯繫,有助於團隊的建立與維持(Rocine&Irwin,1994;侯墐瑜,1994)。
團隊發展初期,開發成員可能來自不同的背景、有不同的看法,且成員間之角色扮演、專案目標與責任都尚未清楚,也尚未達成共識,標準也未建立,因此成員會透過不斷地相互溝通與摸索,以瞭解成員間彼此的想法,促成專案成員間達成共識(Bostrom,1984;Cronan&Means,1984;Kaiser&King,1982;Martin&Fuerst,1984;Salaway,1987),因此其角色扮演會較偏向過程導向。
團隊發展過程中,涉及較多的系統技術與工具使用複雜性的問題,故以任務導向為主的角色扮演,可能較適合此階段工作的需要。
至於團隊發展後期,由於工作內容及工具、方法比前兩個階段來得明確、具體與工程化,因此成員必須要有能力、有共識地將互動溝通的重點轉移至任務的執行上,才能有效達成團隊目標;不過另一方面,由於團隊進入最後階段,隨著專案期限漸漸逼近,為確保專案能如期完成,因此亦須與其他成員保持相互支援,故過程導向之角色扮演也可能會同時出現。
據此,本研究建立第一個假說:
H1:
成員之角色扮演會因專案團隊發展階段之差異而有所不同:
H1-1:
團隊發展初期,成員需釐清專案目標與各類需求之不確定性,因此,此階段成員間之角色扮演會較偏向過程導向。
H1-2:
團隊發展中期,成員需開始正式鑽研各項專案上之技術性問題,因此,此階段成員間之角色扮演會較偏向任務導向。
H1-3:
團隊發展後期,成員需致力完成個人任務並與其他成員保持相互支援,以完成專案目標,因此,此階段成員之角色扮演會是任務導向與過程導向並重。
二、成員角色扮演與專案團隊認同、專案團隊績效
根據Burns(1995)所整理出來的團隊發展行為模式提到,成員間會透過匯總、分析、守門、鼓勵別人參與等維護導向角色扮演,以增加其對於專案團隊之認同;而任務導向角色則較重視工作的完成。
林東清等(2003)研究發現,成員之角色扮演會影響團隊成員之參與,團隊發展過程應鼓勵成員多主動與其他成員聯繫,增加成員間的互動,以提高成員對於團隊的認同。
Coutu(1998)和Jarvenpaa(1998)更明確指出,成員間具有社交意味的溝通之過程導向角色,有助於其對於專案團隊之認同。
而Bassett(1995)認為,當領導者對於成員之角色扮演予以強化時,會促使團隊向心力與凝聚力的提昇。
根據上述推論,本研究建立第二個假說:
H2:
成員之角色扮演會影響其對於專案團隊的認同。
另外,Benne&Sheats(1948)認為團隊若想維持良好的績效表現,團隊成員就必須分擔任務與過程導向兩項角色,以有效達成團隊目標。
Iacono&Weisband(1997)提到,團隊成員的合作若要能持續,除了持續性的社交性溝通等過程導向之角色扮演外,更需要成員們能提供可提昇工作內容品質的意見之任務導向角色。
根據林東清等(2003)之研究發現,團隊的成功需集合多種人才,不同的困境需要各種形式的角色出現來解決,樣式越齊全則績效可能會愈好。
據此,本研究建立第三個假說:
H3:
成員之角色扮演會影響專案團隊績效。
三、專案團隊認同與專案團隊績效
在專案團隊之認同上,Porter,Steers,Mowday&Boulian(1974)與Morrow(1983)認為,組織認同是個人對特定組織認同與投入的相對程度,它具有下列特性:
(1)對組織目標及價值具有強大的信仰及接受力;
(2)願意為組織付出努力;(3)強烈繼續成為組織的一份子。
而專案團隊績效方面,Sundstrom(1990)指出,專案團隊績效可由績效(performance)和團隊生存力(teamviability)兩個指標來測量,所謂團隊績效是指團隊的產出能符合組織內外顧客的期望,如研發部門的專案團隊之研究結果,若能符合公司未來新產品推出之需求,則此專案團隊可歸類為高績效的工作團隊。
而團隊生存力是指團隊成員對其團隊合作的經驗感到滿意,並且願意為其所屬的團隊的持續貢獻個人力量。
而Robey,Smith&Vijayasarathy(1993)亦提到,專案團隊績效包括團隊成員在工作上的生產程度,以及團隊成員之互動績效;所謂工作上的生產程度是指成員對於專案工作的完成情況,而團隊成員互動績效是指成員在系統開發過程中,與其他成員的相處情況。
綜合學者之研究,本研究將專案團隊績效分為「團隊內部互動」與「團隊外部績效」兩大類。
其中團隊內部互動是指專案團隊運作過程中,成員間之互動情形;而團隊外部績效則指專案團隊任務之達成情形。
Robert(1993)認為,當團隊成員對本身工作及所屬單位產生一種歸屬感時,成員才能在相互信任的氣氛下工作、公開地進行溝通以及參與任何會影響團隊的決定。
Katzenbach&Smith(1993)指出團隊的本質是具有共識,如果沒有共識,則團隊績效將著重於個人;反之共識的形成將使團隊成為整合團隊績效的有效力量。
而Shaw(1976)的研究亦指出,高凝聚力的團隊是合作的、友善的,能夠有效地達成目標,增加成員對團隊的歸屬感,進而促使其工作上的滿足;Pinto&Prescott(1993)提到,合作是預測團隊成員滿意度的一個正面因素;Montebello&Buzzotta(1993)亦認為,成功的團隊合作可使組織更具生產力,同時增進成員之工作滿意度、並激勵及提升員工士氣。
此外,Carr&Littman(1993)認為透過員工參與團隊,可激勵員工、提高員工生產力、增加員工對組織的認同感、激發工作潛能,並提升員工的工作滿足;Campioetal.(1993)指出,成員若認同專案團隊工作的方式,則在團隊中會獲得較高的滿足;而在James&Charles(1981)之研究中亦提到,員工對於組織之歸屬感會顯著地影響其工作滿足。
換言之,當團隊凝聚力愈高時,其成員對其之歸屬感與滿足感均會增加,該團隊之表現會更成功(Bollen&Hoyle,1990;Levin&Moreland,1990)。
由此可見,當成員對團隊有高度的認同感或凝聚力時,他們會樂於待在團隊中,成員彼此激發工作潛能,進而提升團隊績效。
據此,本研究建立第四個假說:
H4:
當成員對於專案團隊認同愈高時,其專案團隊績效會愈高。
參、研究架構
本研究為驗證研究模式的正確性,以問卷調查的方式蒐集資料,並進行對模式假說之檢定。
以下分別就研究架構、變數操作與衡量,以及研究對象等加以說明。
一、研究架構
根據上述之研究目的,本文將探討不同的團隊發展階段成員之角色扮演、以及成員之角色扮演與專案團隊認同、專案團隊績效間之關聯性,整個觀念性架構如圖1所示。
圖1研究架構
二、變數操作與衡量
本研究以問卷為研究工具,問卷內容包括:
『成員角色扮演』、『專案團隊認同』、『專案團隊績效』及『基本資料』等,底下針對各變數加以說明。
成員角色扮演:
本研究參考Rocine&Irwin(1994)之區分,將團隊成員的角色扮演分為兩種,分別為「任務導向角色」與「過程導向角色」,衡量題項則採用侯墐瑜(1994)之量表,目的在衡量團隊成員在團隊中經常出現的行為。
包括引發者、評估者、協調者三種任務導向角色,以及守門員、調和者、跟隨者三種過程導向角色。
由於同一個成員在同一階段可能扮演一個以上不同的角色,因此各角色間並不互斥。
角色之間主要的差別乃是在其行為特性與出現頻率的多寡,分數愈高表示該成員愈常出現該行為。
也就是說,在專案團隊發展各階段中,團隊成員之角色扮演乃以分數的高低來認定,採用Likert七等級尺度,以「非常不同意」(1分)到「非常同意」(7分)方式衡量,分數愈高代表成員愈常出現此種行為。
專案團隊認同:
主要改自Evans與Jarvis(1986)之量表,目的在衡量成員在心理取向上,對專案團隊的好惡程度或看法。
採用Likert七等級尺度,以「非常不同意」(1分)到「非常同意」(7分)方式衡量。
成員對於專案團隊的認同概括三個構面,包括「團隊凝聚力」是指成員對專案團隊之向心力與歸屬感;「團隊認同感」是指與團隊有一種融合一體的感覺;「團隊參與感」則指成員願意付出高度熱忱與努力的意願。
專案團隊績效:
係依據Robey,Smith&Vijayasarathy(1993)所提,專案團隊績效包括團隊成員在工作上的生產程度,以及團隊成員之互動績效。
其中團隊外部績效以專案任務之完成度、專案成本與時程之控制程度、專案被使用者接受的程度來衡量;而團隊內部互動情形則以團隊成員對團隊互動過程之滿意度來衡量。
使用Likert七點量表,1分表示非常低;7分表示非常高。
基本資料:
包括性別、年齡、教育程度、最後學歷背景、以及過去是否曾參與過相同性質的專案團隊等。
三、研究對象
本研究採用郵寄問卷的方式進行資料的蒐集,以天下雜誌於2000年所界定之台灣前五百大企業為樣本,每家公司發放一份問卷進行調查,總共發出500份問卷。
由於研究目的著重在專案團隊成員之角色扮演與其對於專案團隊之認同等相關因素的調查,因此問卷乃寄給曾參與資訊系統專案開發的成員填寫。
肆、資料分析
一、樣本描述
本研究總共寄發500份問卷,回收121份,回收率為24.2%,有效問卷113份。
本樣本有下列特徵:
男女比例分別為74%,26%;平均年齡29;教育水準大部分為大學程度,佔67%;在背景方面,商管/資管背景佔37%,理工背景的則為54%;66%的人在過去曾參與過相同性質的專案團隊。
其他詳細資料請參閱表2。
表2樣本基本資料分析
問項
個數
百分比
性別
男
84
74%
女
29
26%
年齡
25歲(含以下)
2
2%
26-35歲
82
73%
36-45歲
25
22%
46歲(含以上)
4
3%
學歷
研究所以上
17
15%
大學
67
59%
專科
25
22%
高中職以下
4
4%
背景
商管、資管
42
37%
理工背景
61
54%
9年以上
10
10%
是否參與同性質專案
是
74
66%
否
39
35%
二、因素分析結果
本研究採用主成份分析法進行因素的萃取,為了使萃取出的因素容易解釋或命名,必需旋轉因素軸,以使各個因素的意義變得比較清晰明顯。
由於利用正交轉軸中的最大變異法(Varimax)進行轉軸後所得之因素結構較為簡單,而且容易解釋,因此本研究以正交轉軸中的最大變異法來進行因素的旋轉,轉軸後以因素負荷量大於0.5之變數為各因素命名之依據。
底下即針對專案團隊認同,將各問項做適當歸類,並對各個萃取出的因素進行命名。
其中「我覺得被捲入專案團隊所發生的事情裡,是應該的」問項,由於其因素負荷量未達0.5,且無法在各因素間做有效區別,所以予以剔除。
有關各因素構面之內容、因素負荷量及累積解釋變異量之整理,請參見表3。
表3專案團隊認同因素分析表
因素名稱
問項
因素
負荷量
累積解釋
變異量
Cronbachα
團隊認同感
我關心專案團隊內所發生的任何事情。
0.78
29.07%
0.81
我覺得與專案團隊無距離感。
0.74
我覺得我的缺席對團隊而言是重要的。
0.62
這個專案團隊能使我滿足。
0.57
團隊凝聚力
我感覺自己歸屬於這個專案團隊。
0.82
50.85%
0.91
我期待加入這個專案團隊。
0.82
我喜歡繼續成為這個專案團隊的一員。
0.82
我喜歡我的專案團隊。
0.78
我覺得我的專案團隊好過其他專案團隊。
0.72
雖有個別差異存在,但我的專案團隊十分團結。
0.64
團隊參與感
無法出席團隊會議,我會覺得不安。
0.74
61.69%
0.63
團隊如何解散,對我而言是有差別的。
0.70
是否在場對整個專案團隊而言有差別。
0.69
我覺得遺漏一次專案團隊會議是嚴重的。
0.67
三、信度與效度分析
為瞭解本研究衡量的工具是否有足夠的信度與效度,因此進行量表信度的檢測與量表效度的審視。
在信度方面,本研究利用Cronbachα值,來衡量各構面項目之內部一致性。
由表3分析結果可發現:
所有構面之Cronbachα值皆大於0.6。
Merchant(1985)認為Cronbach’sα值最低可以接受的範圍為0.5至0.6之間,故整體而言本研究的前測問卷具有相當的信度。
在效度分析上,為了讓問卷題項能有效地反應出研究架構中的構念,本研究採用理論的觀點與參考相關的文獻,並詢問資管學者的意見,因此應具一定程度之內容效度;此外,本研究以主成份分析進行因素萃取,並以正交轉軸中的最大變異法來進行因素的旋轉,接著查看各構念轉軸後之因素負荷量表,若有題項的因素負荷量太低或落在不同因素間的負荷量都很大,則將該題項刪除,以確保問卷之建構效度。
這些向度與文獻之理論相符,且與本研究所設計之原始建構一致,這些皆顯示本研究問卷具一定程度之效度。
經過問卷之信度與效度分析,確定問卷具有某一程度的信度與效度後,底下將針對本研究所提出之研究假設逐一驗證。
四、不同團隊發展階段成員之角色扮演與專案團隊認同概況分析
(一)不同團隊發展階段成員之角色扮演
由於同一個成員可能同時扮演一個以上不同的角色,因此有關成員之角色扮演主要乃是以成員在該角色出現頻率之多寡來認定。
亦即,分數愈高,表示成員愈常扮演此種角色。
本研究即依據此原則來分析不同專案形成階段成員之角色扮演;另外,為進一步瞭解各階段成員之任務/過程導向角色扮演是否有所差異,本研究以T檢定來檢測。
由表4資料可看出,團隊發展初期,為降低團隊成員間的差異,使團隊成員間能和睦相處,成員主要扮演跟隨者與調和者的角色。
而團隊發展後期,為能順利達成團隊目標,成員主要扮演評估者與引發者的角色。
亦即團隊成員會將注意力轉向團隊應完成的目標,建議團隊運用某些新想法或不同的觀點來推動工作,並且用組織的標準來評估團隊的成就。
此外,表4亦顯示,在團隊發展期與激盪期,成員所扮演之過程導向角色分數高於任務導向角色分數,且任務與過程導向角色扮演有顯著的差異,因此我們認定此階段成員較常扮演過程導向之角色;團隊規範期與執行期,成員所扮演之任務導向角色分數高於過程導向角色分數,且任務與過程導向角色扮演存在顯著的不同,因此我們認定此階段成員較常扮演任務導向之角色;至於團隊中止期,由於任務與過程導向角色扮演間沒有顯著的差異,因此我們認為此階段成員將同時扮演過程與任務導向之角色。
表4不同團隊發展階段成員之角色扮演
成員
角色
任務導向
過程導向
T值
團隊
階段
評估者
引發者
協調者
調和者
跟隨者
守門員
形成期
4.62
4.13
4.46
4.89
4.92
4.64
4.40
4.82
7.57**
激盪期
4.74
4.16
4.55
5.01
5.04
4.71
4.48
4.92
7.85**
規範期
5.15
5.07
4.74
4.76
4.38
4.62
4.99
4.59
8.18**
執行期
5.18
5.04
4.81
4.79
4.42
4.70
5.01
4.64
6.84**
中止期
4.83
4.79
4.64
4.62
4.48
4.52
4.75
4.54
1.79
註:
**者表示p<0.05;*者表示p<0.1;加網底者表團隊各階段成員最常扮演之角色導向
(二)團隊成員之專案團隊認同概況分析
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