需要层次理论.docx

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需要层次理论

需要层次理论（马斯洛A.Maslow）

（一）

在同一时期，可能同时存在几种需求，因为人的行为受到多种需要的支配。

但是，每一时期内总有一种需要占主导地位。

人的行为是由主导需要决定的。

任何一种需要不会因为新的需要出现而消失，各层次的需要相互依赖和重叠。

高层次的需要发展了，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响减弱而已。

（二）需要层次理论在组织管理中的应用

1.帮助管理者制定合理的管理措施。

如果你想激励某人，你就需要了解他目前处于哪个需要层次，然后重点满足这种需要以及在其以上的更高层次需要。

2.员工的需要不是一成不变的，而是动态的，管理者要经常性的采取各种方式进行调查，及时掌握员工的状况。

管理实务

对激励工作而言，管理者搞清楚员工的实际需要非常重要：

如果员工有生理方面的需要，企业也是采取适当增加工资、改善劳动条件、增加住房公积金、为员工买保险等措施来满足员工；如果员工有归属方面的需要，管理者就可以多组织集体活动或工作互助组等，加强员工之间的接触，增进彼此的交往，同时管理者要注意的是，不要刻意破坏组织中的非正式团体，如果可能，应鼓励并加以正确引导；如果员工有尊重的需要，企业就应该对这些员工所完成的工作给予更高的评价，最好是公开进行，也可以考虑适当授权给他们，让他们从事管理事务；如果员工有重视自我实现的需要时，企业应该认识到，无论哪种工作都有创新的空间，而每个人都应具有创造力，管理者应该鼓励他们他们充分发挥个人的能力和潜力，同时企业也可以通过设计富有挑战性的工作，为这些员工提供展示他们能力的舞台。

需要层次理论及管理措施相关表

需要的层次

诱因（追求的目标）

管理制度及措施

1生理需要

薪水、健康的工作环境、各种福利

身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备

2安全需要

职位的保障、意外的防止

雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度

3社交需要

友谊（良好的人际关系）、群体的接纳、及组织的一致

协谈制度、利润分配制度、群体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度

4尊重需要

地位、名分、权力、责任、及他人报酬之相对高低

人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参及制度

5自我实现需要

能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作

决策参及制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议

1

升迁的机会多

2

有进修和自我发展的机会

3

确实的工作成绩

4

高度的个人责任

5

较多独立自主的机会

6

较多领导及发展部属的机会

7

较大的工作安全

8

较多及上级主管接触的机会

9

高薪

10

在单位中享有较高的声誉

10种重要的需要

二、成就需要理论（D.C.McCelland）

⏹麦克利兰指出，在人的生存需要基本得到满足的前提下，人最主要的需要有三种：

成就需要、权力需要和社交需要。

其中，成就需要的高低对个人、组织的发展有特别重要的作用。

⏹权力需要表现为强烈的影响和控制他人的欲望。

对政治感兴趣；谋求获得领导地位；健谈、直率、头脑冷静、善于争辩；乐于承担责任。

⏹社交需要表现为人及人间的友好情谊，通过及他人交往，获取认可、理解、支持及尊重的愿望。

⏹成就需要表现为按高标准行事，或在竞争中取胜的愿望。

1.成就需要理论的基本要点

⏹具有强烈成就需要的人，把个人的成就看的比金钱更重要。

⏹具有高度成就需要者对企业和国家都有重要作用。

一个公司拥有这样的人越多，它的发展就越快，获利越多。

一个国家拥有这样的人越多，越兴旺发达。

⏹高成就需要的人是可以通过教育培养的

2.高成就需要者的特点

⏹喜欢独立解决问题

⏹选择难度适中的目标

⏹要求对其工作有明确、及时的反馈

3.成就需要理论的现实意义

⏹该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。

管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。

而且，组织应当为高成就需要者的成长创造良好的条件。

⏹高成就需要的人，不是及生俱来。

可通过培训激发员工的成就需要。

⏹一般管理者是成就需求较高者，但是，一个成就需求较高的人并非是一个优秀的管理者。

4.有效管理者的需要结构

⏹麦克利兰的研究证明，权力需要对管理人员是最为重要的，有效管理者合理的需要结构通常是：

高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。

这是由管理者的职位特点、工作性质决定的。

三、双因素理论（F.Herzberg）

1.双因素的含义

保健因素：

这些因素没有激励人的作用，但都带有预防性，可起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。

主要包括：

企业的政策及行政管理，监督系统，及管理者个人之间的关系，及同级人员的关系，及下级人员的关系，薪金，安全，个人生活，工作环境，地位。

激励因素：

这些因素的本质是注重工作本身的内容，能改善和激发人的热情，是行为动机的源泉。

主要包括：

工作表现机会和工作带来的乐趣，工作上的成就感，由良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。

Hygienefactors

造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、及上下级的关系、地位和安全等方面的因素。

这些因素即使改善了也不能使员工变得非常满意，不能充分激发员工的积极性，只能消除员工的不满。

这类因素称为“保健因素”（Hygienefactors）。

Motivationfactors

使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。

这类因素的改善，或者说，这类因素的满足，往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进。

这类因素称为“激励因素”（Motivationfactors）。

对满意和不满意观点的修正

2.对双因素理论的讨论及意义

⏹已经被满足的需求是保健因素

⏹没有被满足的需求是激励因素

⏹满足新的需求及维持旧的需求一样重要

3.双因素理论的主要作用：

运用双因素理论改进工作设计，实现工作的丰富化以满足职工的高层次需求，并能提高效率。

提高效率的关键因素在于工作丰富化。

4.双因素理论在实际中的运用

⏹双因素理论虽然存在着对一些研究方面的不足，但它却告诉管理者可以从员工的工作本身入手来激励员工。

苹果公司在其创业初期，员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣及挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。

员工的这种动力来源于哪里呢？

答案是公司管理者的有效激励：

1，了解员工的兴趣和爱好，尽量安排员工从事自己喜欢的工作；2，恰当的岗位轮换可以让员工寻找到自身的潜力及兴趣所在；3，为员工提供培训，以便让他们对自己的工作更加得心应手，从中获得满足感；4，工作设计要精心，增加趣味性、挑战性及其员工的征服欲；5，适时适度进行奖励，让员工感到满意。

前四条措施是根据激励因素提出的，第五条是根据保健因素而来的。

常用的10种激励活动

⏹竞赛

⏹旅游或听音乐会，看球赛，参观

⏹职业发展：

培训、行业协会成员

⏹股权分配

⏹增强责任和地位

⏹加薪

⏹奖金

⏹福利：

工作午餐、入托费用、交通补贴、班车、住宅电话、购买健身卡、节日礼金、杂志、提供美容等

⏹特殊成就奖：

改善服务奖、明星计划奖、创新奖

⏹晋升

中层管理者可以动用的激励菜谱

⏹高层管理者采用的激励方法一般是以制度规定下来的，中层管理者能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化。

例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。

中层干部不能直接动用的激励菜谱

⏹奖励制度，

⏹职业发展，

⏹晋升，

⏹员工持股，加薪，福利，显示身份。

过程型激励理论

内容型激励理论是从激励过程的起点——人的

需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种行为去实现目标。

而过程型是在内容型激励理论的

基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行

为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机及行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定

作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达到预测和控制人的行为的目的。

期望理论（弗卢姆，V.Vroom）

1964年，美国心理学家，弗鲁姆

观点：

认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为

1.期望理论的基本模式

激励力量=期望值×效价M=E·V

M（Motivation）：

激励力量（动机水平）指激发人的积极性，调动人的潜力的强度。

V（Valence）：

某项工作或目标满足个人需要价值的大小，或目标对于个人的效用、意义、价值、重要性等。

E（Expectancy）：

个人依据一定的经验，判断通过某种行为达到某种目标的主观概率。

2.VIE模式

Vroom根据人的行为目标的层次性，将期望分为两类：

1.通过努力达到一定工作成绩（第一层目标）的可能性，称为第一类期望（E1或E）。

2.达到一定工作成绩后同他想要获取适当报偿（第二层目标）的关联性或可能性，称为第二类期望（E2），也称为工具性或关联性（I）。

在通常情况下，人们在达到一定工作成绩后所获得的报偿不止一种，每种报偿对满足人们需求不同，即人们会有多种效价（Vi），且这种效价可以是正值，也可以是负值，因而人们也相应地有多种工具性（Ii）。

激励或动机水平M时V、I、E三者的函数，即：

M=VIE

3.期望理论的三个关系

a.努力及绩效的关系：

员工通过努力工作而达到

工作绩效的可能性。

通过期望值变量反映出来。

b.绩效及奖励的关系：

员工对于达到一定工作绩

效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。

c.奖励及满足个人需要的关系：

工作完成的前提

下，获得奖励对员工的重要性程度。

后两个变

量由效价反映。

4.期望理论的管理学意义

⏹激励的效应在于个人对激励的评价，因此管理者应针对不同的人采用不同的“激励物”。

管理者要摸清员工最期望得到的奖励是什么。

⏹员工对绩效的期望可以通过培训、指导而改变，管理者应通过指导、组织技术培训等方式提高员工对绩效的期望，从而激发其工作积极性。

⏹员工对绩效的期望还取决于个人的工作能力、技术和信心，管理者应组织好相应的培训，以帮助提高对绩效的期望。

⏹制定报偿及绩效挂钩制度。

5.期望理论在实际中应用

⏹期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖励，因此在实践中，管理者应该主动出击，使激励水平达到最大。

⏹管理人员要主动了解员工希望通过努力工作达到的绩效期望，如及员工共同制定培训计划及进行岗位设计。

⏹管理者要考察员工及工作之间的相称性，在工作分配方面，可以使工作能力的要求略高于执行者的实际工作能力，目标不宜设置得太难，以免员工产生危惧心理，放弃努力。

⏹奖励要因人而异，满足不同人的意愿。

⏹管理者要主动和员工就任任务分配、工作目标和职业偏好等进行商谈，帮助员工制定职业生涯计划。

⏹上述激励理论为我们有效实施激励提供了较好得理论指导，但这些理论都是就激励的某一个方面，侧重强调员工某一方面而提出的，带有一定程度的片面性。

因此，在实施操作中，应注意这些理论的适用条件，不可以照搬照抄。

二、公平理论（亚当斯J.Adams）

1.公平理论的基本观点

人是通过寻求人及人之间的社会公平（即所得到的报酬及绩效相称合理）而被激励的。

当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。

因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。

⏹人们总是要将自己所得的报酬（如薪水水平、提升、认可）及所作的贡献或投入（如时间、努力、经历、教育、能力）之比同他人所得的报酬及所作的贡献之比进行比较，也要将自己现在所得的报酬及所作的贡献之比及自己的过去的历史比较。

如果比值相等，则产生公平感，否则就会产生不公平感。

OA/IA=OB/IB

O（Outcome）报酬、输出：

个人对自己或他人所获报酬的感觉。

I（Input）贡献、投入：

个人对自己或他人所作贡献的感觉。

⏹员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。

员工可以使用四种参照比较。

自我－内部：

员工在当前组织中处于不同职位上的经验

自我－外部：

员工在当前组织以外的职位或情景中的经验

他人－内部：

员工所在组织内部的其他个体

他人－外部：

员工所在组织之外的其他个体

⏹员工的工作动机不仅受绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且受相对报酬（自己的收入及他人收入的比较）的影响。

⏹个人需要保持分配上的公平感。

只有感到公平时，才会产生激励作用；若产生不公平感，则会产生心理不平衡，工作积极性下降、工作效率降低。

2.消除不公平感的方式

当OA/IA＜OB/IB时：

⏹设法增加自己的报酬（增加自己的产量但降低质量）

⏹设法减少别人的报酬

⏹设法减少自己的投入（不再向以前那样努力）

⏹设法增加别人的投入

⏹更换比较对象，获得主观上的公平感

⏹自我安慰，通过曲解自己和他人的收支状况，主观上造成公平假象

⏹发泄不满（攻击性行为）

⏹另换一个组织

⏹当OA/IA＞OB/IB时：

⏹若是计时工资，则会提高产量，改进质量，即增加投入。

⏹若是计件工资，则会改进质量，不会再增加产量。

3.公平理论的应用

⏹对组织内的所有员工都应一视同仁，给予他们公正的报酬和待遇，体现按劳分配、按贡献和业绩进行奖励和评价。

⏹引导员工正确对待公平。

⏹引导员工准确选定“参照人”。

⏹要从组织的全局来给予员工报酬，激励员工。

4.管理工作中，如何克服职工的不公平感

⏹正视不公平感，认识到不公平的产生是无法避免的，不要刻意地打击或一味地企图消除，作为管理者首先员工去了解员工的不公平感，以便对症下药；

⏹建立科学透明的赏罚制度，避免暗箱操作等不良行为的表现；

⏹对员工的绩效考评和奖励应尽量量化，并及时反馈，让员工心服口服，减少猜测；

⏹要对员工进行必须的思想教育，引导员工全面客观地看待问题。

⏹报酬的发放应寻求灵活和有效的方法

三、波特—劳勒模式

1968年，波特和劳勒在期望激励理论的基础上，提出了一个更加完善的激励过程理论。

这个理论认为：

人之所以被激励，是因为根据过去的习得经验，对未来报酬有某种愿望。

即：

过去的经验告诉人们，目前的工作及未来的报酬之间存在着某种因果关系，根据对这种因果关系的认识，人们在现在的工作中表现出一定的努力程度。

⏹波特一劳勒模式的基本观点是：

一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。

一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力、个人的“角色认识”（对所需完成任务的了解程度）以及所处环境的限制。

⏹第一，个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小。

激励力源于两个方面：

一是对奖励价值的主观判断；二是觉察的努力和获得奖励的概率。

⏹第二，工作绩效不仅取决于努力程度，还取决于个人能力以及对所需完成任务的了解程度。

⏹第三，奖励的价值应以工作绩效为标准。

⏹第四，一个人对奖励满意及否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断。

⏹第五，一个人对奖励满意及否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为。

⏹奖励和绩效之间并不是简单的因果关系，奖励未必能收到预期的效果；激励作用的发挥，还必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素，考虑到满意程度反馈对努力程度的重要影响。

第四节行为改造型激励理论

⏹行为改造理论主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。

⏹该理论认为：

当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会削弱或消退。

⏹这种理论主要有强化理论和归因理论。

一、强化理论

斯金纳

（BurrhusFredericSkinner）

（1904—1990）

美国教育心理学家

行为科学家

1.强化类型

⏹令人愉快的行为发生——表扬、奖励——行为重复发生（正强化或积极强化）

⏹令人愉快的行为发生——轻视、不予理睬——行为淡化（消退）

⏹令人不快的行为发生——强制、威胁、惩罚——行为消失（惩罚）

⏹令人不快的行为发生——否定——为逃避惩罚而增强某种行为（负强化或消极强化）

2.强化的程序

连续强化

间断强化

强化性质

每次理想行为之后都得到强化

并非每次理想行为之后都得到强化

行为影响

1、只要保持在每一反应后给予强化，行为会保持稳定的高水平

2、强化太频繁会导致饱足感。

3、一旦强化取消，行为很快消失

4、适合刚建立的联系，不稳定或频率很低的行为。

1、强化频率少，不至于产生饱足感

2、适用于稳定或高频率的反应。

3.强化的原则

⏹设立目标体系

⏹快速反馈，及时强化

⏹奖罚结合，以奖为主

⏹奖人所需，形式多变

⏹多用不定期奖励

设立目标体系

⏹对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。

⏹要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。

⏹目标要切实可行。

目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。

快速反馈，及时强化

⏹人们的积极行为发生后，通过快速反馈，及时使组织领导者予以关注，也能发挥正强化的作用。

如果领导者视而不见，这种行为发生的可能性就会减少以致消失。

⏹人们的消极行为并未引起领导者的注意，这种行为将得到强化，发生的频率趋于提高。

及时强化使人们随时知道行为结果，或奖或罚，奖励的多少，惩罚的轻重，便于增进强化的时效性。

奖罚结合，以奖为主

⏹强化必须有奖有罚，奖罚结合。

奖励强化人的积极行为，促使人更加努力地工作，同时也使他人受到鼓励和鞭策。

惩罚使人吸取教训，也使周围的人受到教育，发挥警戒作用。

只奖不罚，对消极行为是一种默许、纵容；只罚不奖，无法调动人们的行为积极性。

⏹以奖为主，是因为奖励是正面积极的鼓励、引导，利于形成和谐的组织氛围。

相反，惩罚只是一种负面抑制，它只能告诉人们不该做什么，而不回答应该做什么。

而且，惩罚还容易使人产生挫折感，损害人的自尊心和自信心，严重的还会形成逆反心理，甚至失去理性，产生攻击性行为。

奖人所需，形式多变

⏹人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。

有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。

多用不定期奖励

⏹定期的奖励在人们的预料之中，是一种“必然”、“必须”，其强化作用成递减趋势。

不定期奖励的非预料性、间歇性，使人感到意外、惊喜，其效果更为明显。

4.强化理论的应用

⏹以正强化为主。

正强化对于影响行为来说是最省力和最有效的工具，因为它促进了员工有效行为的发生。

因此，在管理中，要以正面引导为主，以表扬为主。

⏹管理人员在选择强化的时间间隔及频率上要精心设计。

在行为塑造的最初阶段，为了巩固其效果，保证其重复率，强化的次数多一些是比较有效的，但随后，应该改用可变强化，才能取得更良好的效果。

可变方式的强化会产生更高的反应机率和更稳定一致的行为，因为在这种方式中，包含着相当多的不确定性和难以预料的因素，个体为了获取奖励，就必须时刻保持着警觉性。

⏹因人而异，形式多样。

要根据不同的对象，采取不同的强化因素。

各人的心理特点不一样，对正负强化的反应也不一样。

比如，某厂团委针对不同对象的不同心理特征，采用不同的批评方法：

对于惰性大、依赖心理强的人，采用“触动式”批评。

这是一种用词明确、尖锐的批评方式。

对于自尊心强的人，采用“渐进式”批评，逐步深入。

对于反应快、脾气急的人，采用“商讨式”批评。

对于性情机敏、疑心重的人，采用“提醒式”批评，即用暗示的方法提醒、启发对方。

对于不肯承认错误而事后又爱为自己辩解的人，采用“即时式批评”，根据事实，当场指出问题，冲破其心理防线。

对于那些经历少、不成熟的人，采用“参照式批评”，即借助于他人他事，运用对比，使他认识到自己的错误。

对性格内向、善于思考、比较成熟的人，采用“发问式批评”，通过比较婉转的提问，启发对方思考，去认识是非。

⏹及时反馈。

就是人们通过某种途径或形式，及时了解自己行为的结果。

反馈，就是知道结果，它本身就有强化作用，能够给人以奖励，鞭策他继续努力。

⏹实事求是。

正负强化都必须注意准确性。

表扬、批评都必须在调查的基础上，做到实事求是、恰如其分，力求准确。

二、归因理论

⏹美国行为科学家和心理学家凯利和韦纳等人提出的归因理论，近年来受到了广泛重视，成为工作激励的重要理论依据。

⏹归因是心理学术语，是指依据人的外部表现或行为特征对其心理状态作出解释和推断。

⏹归因理论的研究内容集中在以下三方面：

一是人员行为的归因，即依据人们的外在行为和表现，对其心理活动作出推论；二是人员心理活动的归因，即研究人们心理倾向的形成及心理活动展开的影响因素；三是对未来行为的预测，即依据人们的心理活动规律和习惯化的行为表现，对他们在未来一定环境条件下可能发生的行为作出评估、判断。

人们行为的内部原因或外部原因

⏹人的行为可归结于内部原因和外部原因。

⏹内部原因是知觉者本人的特点；外部原因是知觉者对象的特点、知觉者和知觉对象交往时所处的情境。

⏹归结为内部原因和外部原因的标准：

⏹一贯性标准化，即人们的行为在不同的时间、地点是否统一，是否保持一致；

⏹普遍性标准化，即知觉对象在其他人身上是否引起了相同的反应；

⏹差异性标准化，知觉者对其他知觉对象是否以同样的方式作出反应。

成功或失败的归因倾向

⏹韦纳认为人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于努力、能力、任务难度和机遇等。

⏹可以从三方面来认识：

其一是内因或外因。

努力和能力属于内部原因，机遇和任务难度属于外部原因。

其二是稳定性。

能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素。

其三是可控性。

机遇和任务难度是不可控因素，努力属于可控因素，能力在某种条件下是可控的，在另一种条件下可以是不可控因素。

激励实务

一、激励的一般形式

1.工作激励：

通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。

2.成果激励：

在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。

3.批评激励：

通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。

4.培训激励：

通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。

二、激励实务

1.用目标点燃员工的激情

2.用培训激励体现企业对员工的重视

3.尊重员工

4.注重员工的职业生涯发展

5.重视薪酬激励

6.员工持股计划和股票期权制

1.用目标点燃员工的激情

⏹目标是一种刺激，它本身就具有诱发、导向的功能。

如何运用目标动力去激发员工的积极性，是一种管理的艺术。

管理学家洛克提出了目标设置理论，其模式如图所示。

⏹有目标比没目标要更具有激励力，而有一定难度的目标会比较容易实现的目标带来更高的激励水平。

⏹一般来说，可以把目标设置为4个步骤：

高层管理者预定目标；根据目标重新审议组织的结构和职责分工；